領導力 - 決策為何遭到事後質疑？該如何是好？

決策為何遭到事後質疑？該如何是好？

Why Decisions Get Second-Guessed, and What to Do About It

羅伯．賈爾福（Robert M. Galford）

領導組織中心（the Center for Leading Organizations）執行合夥人，也是哈佛大學設計研究學院「企業主管教育」的領導力研究員。

主管總希望決策定了就是定了，但種種經過深思熟慮的決策，卻又常常遭到老闆、同事決定重新討論、甚至是無視，使得進度拖延，也滋生種種不滿、困惑及無力感。有什麼辦法，可以讓自己的決策更有份量而不受動搖？在我們為新書《簡單的破壞》（Simple Sabotage）做研究的過程中，就找出決策遭質疑最常見的三種原因。我們也明確提出相關應變措施，讓你確定他人能夠照著你的計畫行事。

原因1：「你沒問過我！」一聽到決策結果，就有人起身阻止，聲稱沒人問過他們的意見。或許他們確實不同意這項決策；但也有可能不是如此，只是不高興自己被排除在決策過程外，而希望重新討論。在企業或組織成長的時候，決策權分落在多人手中，很容易就會發生這種情況。這裡的問題在於這個人究竟是否應該參與。有些時候，這個人確實無須參與過程；但也有時候，決策其實與這個人利害相關（特別是那些最後要執行決策的人），但他卻被排除在外，這就是個問題了。

解決之道：澄清決策過程。居魯士大帝（Cyrus the Great）曾說：「意見要多元，指揮要統一」。換句話說，在下決策之前，務必向正確的相關人士聽取得足夠的意見。這裡說的並不是要聽取所有人的意見，但一般來說，聽了愈多意見，得到的支持也就愈多（即使是決策對他們不利的人也不例外）。市面上已有許多相關的可用模型（例如RACI），能協助你定義出整個流程從頭到尾的各種角色及責任。對於可能提出反對的人，務必要諮詢他們的意見；對於最後要執行決策的團隊，也要請一名代表參與這個過程。在這之後，如果還有人站起來說「你沒問過我」，你就能輕鬆解釋為何未將他納入決策過程，也能提出又是哪些人參與了這個過程。

原因2：「我以前沒說，但現在說了。」有人先前就對這項決策心懷疑慮，但卻在已經定案後才決定要表達意見。這種到最後才出現的反對意見，有時候是來自資深高層；他們以為應該先讓別人表現，自己只到最後一刻非不得已才出手，但常常整個時機也就太晚了。另外也有些時候，這種意見則是來自資淺員工，當下並沒有足夠的信心提出反對意見。

解決之道：一開始就定出基本規定：「沉默視為同意。」如果諮詢某人意見、而他當時什麼都沒說，就視為他們贊成這項決定。不管是資深高層或是私交甚篤的同事，都不能在事後才說「我覺得不太好」。

原因3：「我知道我們已經達成某某決定，但我想用另一種做法。」這可能是三者之中最危險的：原本同意某項決定，但後來卻想在事後撤回同意、用另一種做法。通常這種情況是發生在負責執行的團隊，負責人回去和團隊成員再談談後，隊員常常還有其他意見，結果就是執行團隊在執行過程中自行做了調整、影響了整個決策，而且當初下決策的人常常還被矇在鼓裡。

解決之道：首先，要確認是由誰負責執行，並且確認這個人了解整項決策的意向及細節，也了解徹底遵照決策行事的重要性。第二，訂出有明確階段目標的時程：何時達成決策、何時應傳達給所有相關人士、何時開始執行，以及何時應完成。第三，訂出分期的檢查點，確認向正確的方向邁進。

不論在任何情況下，如果某項決策遭到質疑，都必須判斷利弊，思考該重啟討論或是繼續堅持。如果因為不當的原因就重新討論或駁回決策，除了會影響企業組織當下的效率，甚至還會播下讓組織文化猶豫不決的種子。有些時候是確實有充分的理由，應該要重新思考某項過去達成協議的計畫，因此你必須要有判斷的能力。一種快速的判斷方式，是問問自己在決策確定之後，是否出現了任何全新而相關的事實。有可能是原本要下單的供應商大幅調高供應售價，也有可能是有人發現先前參考的數據不精確或不完整。在這種情形下，決策可能就該重新考量。但如果沒有新的事實，就該參考一下大衛．法拉格上將（David Farragut）的名言：「去他的魚雷；全速前進！」（林俊宏譯）

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