人事關係 - 如何重新聚焦遭中斷的會議

如何重新聚焦遭中斷的會議

How to Refocus a Meeting After Someone Interrupts

芮蓓嘉．奈特（Rebecca Knight）

波士頓的自由投稿記者。她的文章曾發表於《紐約時報》、《今日美國報》（USA Today）、《金融時報》和《經濟學人》。

你己盡力做到該做的每一件事：邀請所有該邀請的人、事先寄出議程，還有獲得大家同意整個流程。雖然你努力準備，可是你的會議被人掌控。有人一直打斷會議進行，你應該如何處理？光是不理會這個人，會有用嗎？你要如何讓會議重回正軌呢？

專家的意見

不論是某位團隊成員不同意你的方法，還是另一個部門的員工提出了不相關的資訊，或者是某位同事想要把你的會議當成是他發表個人關注事項的場合，要在會議當中處理這類妨礙會議的人，都深具挑戰性。「職場上發生這樣的事情，就好像有人在你面前搶了你鎖定的停車位，或是在雜貨店裡插隊搶在你前面一樣，」塔克商學院（Tuck School of Business）訪問副教授茱蒂絲‧懷特（Judith White）說。「當某人打斷你、妨礙你，或是阻撓你打算採取的行動時，覺得生氣是很自然的。」她表示。「這是基本的本能反應，你一定會感到氣惱。」想要成功處理妨礙你的人，關鍵就是先平息自己的沮喪感受，然後改由「一種好奇的心態來運作」，組織心理學家羅傑‧舒華茲（Roger Schwarz）說，他也是《聰明領導人、更聰明團隊》（Smart Leaders, Smarter Teams）的作者。以下說明如何處理這種常會令人沮喪的情況。

事先作好準備

舒華茲指出，準備一份「規畫周全的議程」，不僅可以提供「會議架構，同時也可當作參考指引」。如果大家覺得自己也參與決定了議程，就比較不會打斷會議進行。事先寄出議程提案，要求你的團隊提供意見。給他們一段時間提出建議，並且要求大家提出理由，說明為何某個議題值得討論。每個人都應該有權發表意見，可是「對於要討論哪些議題，團隊領導人擁有最後決定權。」雖然有了議程也不能保證可以防止會議遭打斷，但「議程是你介入處理的基礎，」舒瓦茲表示。會議開始之後，如果某人的發言離題，打斷了會議，舒瓦茲建議你可以這麼說：「我不瞭解你的發言跟我們目前討論的議題有什麼關聯。請幫助我了解兩者之間的關係。」如果這個人辦不到，「你就可以根據議程，從剛才被打斷的地方繼續開會，」他說。

保持冷靜

懷特指出，若有人在會議中打斷你或挑戰你，很重要的是，你應該以「領導人的風範」來回應。「別過於情緒化。如果你表現出受到威脅或是生氣的樣子，你就會失去會議室裡每個人對你的信任。」相反地，你的目標是要「以幽默、仁慈、包容和果決的態度來回應」。另外，你也要調整好說話的語調和抑揚頓挫。舒華茲指出，在回應打斷會議的人的時候，「你應該以一種真心很好奇的方式，而非沮喪的方式來說話。」

傾聽、認同，重新引導

別忍不住想要忽略會議受到打擾中斷，繼續開會。在會議被打斷時，「你必須停止發言，聆聽那個人想要說的話，」懷特表示。然後簡要總結他發言的要點，「好讓他知道你有在聽他說的話。」假設你正在主持會議，討論公司新的行動方案，你的同事鮑伯突然插話說，「我們為什麼要花時間討論這件事情？我們沒有預算執行這些構想。」這時，你應該說，「鮑伯，你的論點是我們沒有預算做這件事。提出這一點很不錯。」在你認同他的論點之後，讓會議繼續進行的一項策略就是「重新引導討論方向」。參與會議的所有人，包括打斷會議的人，「都仰賴你帶領會議進行，產生成效。」首先你應重述會議的目的。在這個例子裡，你可以說下面這樣的話，「出席這場會議的都是聰明人，總裁要求大家合作提出符合成本效益的構想；我有信心我們一定可以辦到。」

更深入探究

不過舒華茲警告說，別總是急著要重新引導對話。你的目標不見得是要依照議程迅速把會開完，而應該是要「以有效率的方式來處理議題，同時也達成未來可持續發揮效用的解決方案。」他表示。「同事發言打斷你開會，而你認為他的發言內容偏離會議主題，這種情況不是事實，而是推論，」他說。你應該要求同事詳細說明論點；如果你還是不確定他的觀點跟目前的主題有什麼關係，就請其他出席會議的人幫忙。把會議中斷看成是「學習新觀點的一個機會，」他說。「不妨想想：他知道哪些我不知道的事情？」也許，他提出了一個你還沒有想到的觀點。舒華茲表示，「你應該花時間處理合理提出的議題，因為這些議題不會就此消失。」

要堅定而直接

懷特表示，如果同事一直打斷會議、發言離題，或是一再提出相同的論點，你就必須要直截了當、態度堅定。她建議這麼說：「瑞奇，你之前就提過這個議題，我們都聽到你的意見了。如果你想在會後留下跟我談一談，我會很高興進一步討論這件事情，不過我們現在必須回歸正題。」或者，你可以跟一直打斷會議的同事直接攤牌。舒瓦茲建議這麼說：「鮑伯，我看出這情況一再出現，我想要釐清一下目前的情況。有什麼原因讓你提出這些議題？」有些人可能會認為，這麼做會讓鮑伯當場難堪，但舒華茲說，「你必須在問題存在的地方，也就是在團隊當中，直接處理這個問題。」公開處理那些狀況，也讓你可以「向你的團隊示範，如何進行具有挑戰性的對話」，並且提供一個機會，讓其他人「增添相關資訊」。

運用肢體語言拿回控制權

如果有人執意打斷或惡意打斷會議，讓你的會議瀕臨離題的危險，你可以使用肢體語言及非語言的溝通方式，來拿回控制權。「如果你原本就站著，不妨往打斷你的人走近一步或兩步，」懷特說，「面對那個人，注視他的雙眼五秒鐘。這麼做會感覺像是永無止盡地漫長。」絕對不要雙手交叉抱胸。「你應該要表現出開放的模樣，」她說。接下來，沿著會議桌緩緩步行，「站在打斷會議進行的人的背後，然後對其他所有人說話。」照著這個方式進行。當然，這麼做需要自信心和技巧。雖然並不一定很容易做到，但「這是個發揮影響力的強力做法，」她說。

考慮一對一的對話

在充滿了緊張和許多干擾的會議之後，你可以花一些時間，獨自「思考那些人之所以打斷會議，你是否也該負一點責任，」舒瓦茲表示。同時，可能也值得跟打斷會議的人接觸，一對一談話。「別在會後跟他爭論，千萬別斥責他，」懷特說。「他想要別人聽到他說的話。」你應該可以對他提問，然後好好聽他說。你不妨問：你對這個議題有什麼想法？哪些方面你會希望有不一樣的做法？哪些事情對你來說很重要？「最後的結果有可能是，你跟他都想要相同的東西，如果真是如此，你便可以提議雙方結盟，」她說。如果情況並非如此，「那你們就同意雙方可以有不同意見（agree to disagree）。」

應該牢記的原則

應該：

事先準備好議程，請同事提供意見

傾聽打斷會議的人的發言，認可他的觀點

重述會議的目的，藉此重新引導討論方向

不應該：

因為會議中斷而感到生氣和情緒化，而應保持鎮靜和泰然自若

急著無視打斷會議的發言內容，有時候，值得更深入探究以蒐集更多資訊

在會後斥責你的員工，而應該提出問題，然後仔細傾聽

個案研究1：把會議中斷干擾視為學習的機會

皇家加勒比海郵輪（Royal Caribbean Cruises）總裁、郵輪國際協會（Cruise Lines International Association）代理全球主席亞當‧葛斯坦（Adam Goldstein）承認，員工打斷會議負責人的原因當中，職場階層（workplace hierarchy）是一大因素。「與會者是否能在會議裡勇於發言，職位階級的意識扮演了重大的角色，」他說。

幾個星期前，亞當在郵輪國際協會的兩位同事，，我們姑且稱他們為詹姆斯和凱特，在會議裡打斷了他，提出一個不在議程上的議題：他們擔心，郵輪國際協會的某些創造營收的計畫，其實可能會抑制一些國際銷售業務人員的工作動力。

亞當並不知道會有這個潛在的問題，所以他要求詹姆斯和凱特進一步說明。亞當想要確認自己了解問題，「我問了他們一些難題，並且反駁他們，」他說，「我必須非常清楚他們的反對意見。」

從亞當的觀點來看，雙方交流的氣氛並不是特別緊張。不過，有位高階主管在會後跟他說，詹姆斯和凱特很擔心他們因為打斷他的會議，已經「損害到了他們在公司的地位」。「我並不覺得自己對他們很嚴厲，可是別人告訴我，緊張的程度『非常高』，」他說。

透過一個中間人，他向詹姆斯和凱特保證，他很感謝他們願意在會議中勇敢發表意見。「他們願意發言，我才能學習到東西。」而且，下一回他遇見他們的時候，會親口對他們說這些話。

「如果你想要讓你的員工長期都能充分發揮所長，你就得聽聽他們想要說的事情，」亞當說。「當會議結束時，你會希望大家對於這場會議和自己參與會議的情況，都感覺很正面。對於員工來說，舉手發言是很令人害怕的事。我想要傳達一個訊息，讓大家知道我想要聽員工的意見。」

個案研究2：傾聽他人擔心的事，願意在之後處理那些事

位在美國德州的AnthonyBarnum公關公司創辦人暨執行長瑪莉莎‧辛（Melissa Anthony Sinn）定期跟她的高階主管召開會議。每次會議舉行的前一週，瑪莉莎都會透過分享網路文件夾分發議程。

「如果我的團隊成員有他們想要討論的其他議題，必須事先打電話給我，或寄電郵給我，」她說。「我從過往的經驗學到，如果我們在會議當天才準備好議程，就可能會有各式各樣的事情造成大家的困擾（每個人都會想要增加一些事項到議程上），結果會議就會因此而偏離主題。」

不過在幾個月前，瑪莉莎的一位直屬部屬，我們姑且稱她為蘇珊，在每週例行團隊會議時打斷會議，提出一個令瑪莉莎覺得困擾的議題：個人工作負擔所造成的挑戰。蘇珊並沒有事先警告瑪莉莎，她要提起這個會引發爭議的議題。

蘇珊打斷會議的舉動讓瑪莉莎毫無準備，不過她知道，有些員工的確有工作量方面的問題。「在我們公司，工作量是個重大議題，因為大家隨時都肩負許多不同的責任，可是隨著我們公司逐漸演變，這些責任也會跟著改變，」她解釋說。

瑪莉莎傾聽蘇珊的抱怨，外表上並沒有反應。「身為會議的領導人，我必須克制情緒。」她說，「我沒有情緒化地反應，因為那麼做會很沒成效。」

由於議程上列滿了其它時效更急迫的事項，因此她不願意在當時就深入探討這個議題。所以瑪莉莎暫停下來，深吸一口，向團隊重複一遍蘇珊的重點。接著她說，「我聽到了你的意見，我也了解工作量是個問題。目前這個會議的焦點是在其它事項上。如果你想要在下一次會議上討論工作量的議題，我們可以這麼辦。」

在蘇珊打斷會議之後，瑪莉莎繼續照著議程進行。「我承認，過去我不見得每次都能把會議導回正題。」她說，「可是，我必須珍惜大家的時間。這麼做需要紀律。」(蘇偉信譯)

https://www.hbrtaiwan.com/blog_content_707.html?utm_source=related_author&utm_medium=site&utm_campaign=related_author