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2017年7月23日 星期日

TED 講者的成功祕訣:一次只說一件事



TED 講者的成功祕訣:一次只說一件事


18 分鐘,能做什麼?吃一碗麵?看一部微電影?或者,獲得一個改變人生的念頭?
最受歡迎的 TED 影音視頻,每一場演講都只有 18 分鐘,而請來的講者,往往能在 18 分鐘內恰如其分地鼓舞人心。每一場 TED 的演講,影響的不止聽眾,還有千千萬萬的網民。究竟 TED 講者的魅力在哪裡?給予一場好演講的祕訣又是什麼?
TED 的總裁暨首席策展人克里斯‧安德森(Chris Anderson)近期出版了《TED TALKS 說話的力量》,並在對台灣聽眾的視訊演講中,分享了 TED 演講者的成功祕訣。

只要準備充分,演說能力每個人都有

安德森認為,其實每個人都具備站在台上演說的能力,這是可以學,也學得來的。只要你有具備在餐桌旁和朋友閒聊的能力,讓朋友了解你在說什麼,你就具備上台演說的潛能。
但要如何把上台的恐懼,轉化成激勵你上台的動機。這點,靠得是練習,不斷地練習。練習,不是背誦你的演講稿,是準備充分的意思,即便上台還是會害怕、發抖,準備充分,能幫助你減輕上台的緊張。
不過,即便克服了上台恐懼症,一場出色的演講,究竟需要什麼?為什麼每位講者的 18 分鐘,都可以說得那麼精彩?

好演講的祕訣:一次只說一件事

好的演講,其實是減法學,一次只分享一個概念、一個重點、一個想法,刪除不必要的資訊。我們之中的許多人,一遇到要上台演講或經驗分享,甚至企畫提案的過程,總是一股腦地想把所有的東西都傾倒,想把你所學到的、知道的,通通說給台下的聽者。但安德森強調,一次一個概念就好。台上的時間很寶貴,你只需要好好說一個你最想要分享的核心概念,把這個概念講清楚,就會是一個強而有力的演講。
清楚你要分享的核心概念後,你演講的所有故事架構,都要圍繞這個概念而生,連舉例說明時,都要問自己,我舉的這個例子,跟我想講的核心概念相關嗎?我要告訴大家的方法,跟我要傳達的核心重點是一致的嗎?思考你的演說、簡報、經驗分享的過程,不斷問自己的內容架構是否符合你想傳達的核心概念,你才能在演講中精確地傳達你的想法。

複雜的事情簡單說,說到讓聽眾聽懂

另外,好的講者,會懂得使用聽者知道的語言。這裡說的並不是英文、中文或台語,而是在演講時,你所用的詞彙是不是貼近你傾訴的對象。為了傳達你的理念、你的研究,說了一堆艱澀的專業術語,但卻沒人聽得懂,這演講就是浪費了。你是為了讓聽眾了解你想講什麼而上台,並不是為了展現你的學識涵養,懂得比聽眾多而演說。
最後,安德森強調,TED 之所以受矚目,最重要的是 TED 的想法和這些演講者的熱忱相合,演講者不是上台推銷想法(sell an idea),而是分享一個信念(share this idea)。希望透過散播這個信念,發揮影響力,讓這個世界變得不一樣。






https://www.managertoday.com.tw/articles/view/52858
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2017年6月21日 星期三

變革管理的硬道理


變革管理的硬道理

The Hard Side of Change Management
哈洛德.西爾金 Harold L. Sirkin , 佩里.基南 Perry Keenan , 艾倫.傑克遜 Alan Jackson



企業對變革管理硬性層面的關注,必須跟它們在軟性層面上的關注一樣多,否則,變革行動恐將以失敗收場。經由嚴謹地聚焦在「期間」、「完善」、「投入」、「心力」等四大關鍵的硬性因素,可望有效提升變革成功的機率。

法國小說家讓– 巴蒂斯特.阿爾方斯.卡爾(Jean-Baptiste Alphonse Karr)寫下「事情改變得愈多,就愈沒有什麼不同」這句話時,可能是想透過文字,警告我們變革管理的可能後果。三十年來,學者、企業經理人、企管顧問都知道組織轉型非常困難,所以詳細剖析了這個主題。他們稱讚那些能夠溝通願景和言行合一,促使改革行動取得成功的領導人。他們強調,改變組織文化與員工態度是十分重要的。他們抽絲剝繭,整理出由上而下的轉型努力,以及參與式變革方法之間的緊張關係。他們也敦促企業展開各項活動,以贏得人心。但研究仍顯示,在大部分組織中,有三分之二的轉型行動方案失敗。事情改變得愈多,就愈沒有什麼不同。

管理變革很困難,但一部分的問題在於:影響轉型行動方案最大的因素是哪些,參與者幾乎沒能取得共識。請五個高階主管說出攸關這些計畫成敗的一個因素,你可能會得到五個不同的答案。這是因為每個經理人都從自己的角度來看行動方案,而且,會根據個人的經驗,而聚焦在不同的成功因素上。專家也提出不同的觀點。最近,我在亞馬遜網站(Amazon.com)上搜尋「變革與管理」的書籍,一共找到6,153 本,每一本都從截然不同的角度切入這個課題。那些構想給了我們很多啟發,但若把那些構想結合起來,等於是強迫企業同時處理許多優先要務。這使得能用的資源和人力分散,以致變得相當薄弱。此外,組織不同單位的高階主管使用不同的方法,更使得通常會伴隨變革而來的混亂變得更嚴重。

近年來,許多變革管理大師著重在軟性議題上,例如,文化、領導和動機。這些因素對成功很重要,但若只是管理這些層面,還不足以執行轉型專案。軟性因素不會直接影響許多變革計畫的結果。舉例來說,有遠見的領導,通常是轉型專案的重大因素,但不見得總是如此。與員工的溝通也是一樣。其次,改變態度和關係,沒有那麼容易;它們深植在組織和人員心中。而且,舉個例子來說,雖然文化或動機在程度上的變化,可透過調查和訪談來間接衡量,但還是很難得到有關軟性因素的可靠資料。

我們認為,其中欠缺的部分,是變革管理沒有那麼時髦的層面,也就是那些硬性因素(hard factor)。這類因素具有三個鮮明的特色:第一,企業能以直接或間接的方式來衡量。第二,企業能在組織內外,輕易溝通它們的重要性。第三,可能是最重要的,企業能迅速影響這些因素。影響轉型方案成敗的一些 硬性因素包括:完成轉型行動方案所需的時間、執行它需要的人數,以及準備採取的行動可望取得多少財務成果。我們的研究顯示,當企業忽視硬性因素,變革專案就難以起步。這並不表示高階主管可以忽略軟性因素;這是天大的錯誤。但如果企業不先注意硬性議題,轉型計畫在軟性因素還沒發揮作用之前就會先失敗。

在我們找出變革的共同點時,學到了前述這個經驗教訓。1992 年,我們先提出反向假說,指出組織處理轉型的方式極為相似。我們研究許多產業和國家執行的專案,以便找出那些共同的因素。我們初期研究225 家公司,顯示變革計畫的結果(成敗),和四個硬性因素之間存在一致的相關性。這四個硬性因素是:專案的持續期間(duration),尤其是兩次專案檢討之間的時間;績效完善(integrity),或是專案團隊的能力;資深高階主管、受變革影響最大的員工,這兩類人員的投入(commitment)程度;員工為了因應變革,而必須額外付出的心力(effort)。我們把這四個變數稱為DICE 因素,相信著重在這些變數上,是有助於專案成功的。

1994 年, 我們完成這項研究。此後的11 年, 波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)利用這四項因素,預測全球各地超過一千項變革管理行動方案的結果,並引導它們的執行。相關性不只繼續存在,而且找不到其他因素(或是因素的組合),可以跟它們預測得一樣好。

四大關鍵因素

仔細想想,各個組織結合這四項因素的不同方式,形成一條連續光譜:從可望成功的專案,到可能失敗的專案都有。在某一端,是一個短期專案,由技術熟練、士氣高昂、凝聚力強的團隊領軍,他們擁有最高管理階層的支持,執行這個專案的部門也對變革的接受度很大,而且,只要額外付出非常少的心力,因此,這個專案可望成功。在另一個極端,是一個長期、曠日廢時的專案,負責執行的團隊,成員裡頭沒有專家,也缺乏熱情、離心離德,此外,他們沒有高層贊助人,鎖定的職能單位也不喜歡這項變革,更必須額外付出許多心力,這樣的專案就會失敗。企業很容易看出屬於這個光譜兩端的變革計畫,但大部分行動方案落在中間地帶,成敗的可能性很難評估。高階主管必須仔細研究這四個DICE 因素,以判斷他們的變革計畫會成功還是失敗。

持續期間

企業會犯的一個錯誤,就是很擔心要花多少時間去執行變革計畫。它們認為行動方案執行的時間愈長,失敗的可能性愈高:早期的衝勁會消退、機會之窗會關閉、目標會遭遺忘、關鍵支持者會離開或失去熱情,而且問題會不斷累積。但我們的看法剛好相反,我們的研究顯示,長期專案如果經常檢討,會比沒有經常檢討的短期專案,更有可能成功。因此,兩次檢討之間的時間,比起整個專案的推行時間,對成功更重要。

DICE 架構十分簡單,而這往往成了它的最大問題;高階主管似乎渴望比較複雜的答案。但是,忽視明顯可採行的做法,往往導致他們採取沒有效的折衷做法。

企業應至少兩個月一次正式檢討轉型專案,因為根據我們的經驗,當兩次檢討之間的時間超過八個星期,變革行動方案出問題的可能性會急劇升高。檢討的頻率是否應該更高,取決於高階主管覺得專案可以持續進行多久而不出差錯。複雜的專案應該兩個星期檢討一次;團隊成員較熟悉、或是清楚明確的行動方案,可以每六到八個星期評量一次。

安排達成階段性任務的時程表,並評估它們的影響,是高階主管可檢討專案的執行、確認差距、察覺新風險的最佳方法。最有效的階段性任務,必須描述主要的行動或成就,而不是談日常活動。它們必須讓資深高階主管和專案贊助人,確認專案自上一次的檢討以來已有進展。良好的階段性任務,涵蓋團隊必須完成的許多任務。舉例來說,把某一項階段性任務,描述成「已完成諮詢利害關係人的工作」,比「向利害關係人諮詢」更有效,因為它顯示完成了一件工作,以及專案已取得進展。此外,這也表示有幾項活動已經完成,包括確認利害關係人是誰、評估他們的需求,以及和他們談過這個專案。如果階段性任務看起來似乎不可能準時達成,專案團隊就必須試著了解為什麼會這樣、採取改正行動,並從經驗中學習,以防問題再度發生。

檢討這種階段性任務的方式,我們稱為「學習階段性任務」,並不是像週一上午的那種即興評估會議。它應該是正式的場合,由資深管理層級的贊助人和專案團隊,共同評估後者在影響專案成敗的所有面向上表現如何。團隊必須提交簡明扼要的進度報告,而且,成員和贊助人必須檢視團隊是否順利朝向完成專案的方向進行,或是已完成所有必須交付的任務,也就是達成階段性任務。他們也必須確定,達成階段性任務之後,是否對公司產生預期的影響,討論團隊達成階段性任務時面對的問題,並判斷完成那項任務會如何影響專案的下個階段。贊助人和團隊成員必須有權力,可處理使他們表現不佳的原因。必要的時候,他們應該改變流程、同意動用更多或不同的資源,或是建議新的方向。資深高階主管在這些會議上,必須特別注意團隊內部的動態、組織對這項行動方案看法的轉變,以及溝通來自上層的意見。


績效完善


我們說的績效完善,是指公司可依賴經理人、主管和員工組成的團隊,以成功執行變革專案的程度。在完美的世界裡,每個團隊都沒有瑕疵,但我們找不到有哪一家企業擁有足夠的優秀人才,可以確保團隊沒有瑕疵。此外,資深高階主管擔心正常的工作可能受到影響,往往不願讓優秀員工加入變革行動。但變革是否成功,取決於團隊的素質,因此公司必須釋出最優秀的員工,同時確保日常營運不致受到影響。我們發現,那些成功執行變革計畫的公司,員工會願意額外付出心力,以確保日常工作如常完成。

由於專案團隊要處理範圍廣泛的活動、資源、壓力、外界的刺激,以及不可預見的障礙,因此成員必須同心協力,而且要有人好好帶領他們。資深高階主管單單只是在飲水機旁問員工,某個專案團隊的表現是否良好,這樣是不夠的;他們必須釐清成員扮演的角色、負責的任務和責任歸屬;他們必須選擇團隊領導人,而且最重要的,是敲定團隊的組成人員。

我們發現,聰明的高階主管贊助人在挑選團隊成員時,包容力很強。他們向包括人力資源經理在內的關鍵同事徵求名單,以發掘人才;傳送他們制定的標準到各部門;在所有職能單位裡尋找表現優異的人才。雖然他們接受毛遂自薦的人,卻很謹慎,不會只挑選支持變革行動方案的人。資深高階主管會親自與候選人面談,以建構正確的技能、知識、人脈組合。他們也要決定,可能的團隊成員是否應投入全部時間在這個專案;如果不必如此,就會請他們安排特定的日子,或是一天當中特定的時間,來投入專案的工作。管理高層會公開他們評估這個團隊績效所用的指標,以及這份評估會如何納入公司常規的考核流程。一旦專案啟動,贊助人必須以機密的方式進行調查,徵詢成員的意見,以衡量團隊的凝聚力。

總經理走到一塊白板前面,圈出五項最重要的專案。「我會等到它們進入勝利區之後才開始推動。我們必須做些什麼事,才能達成這些指標?」他問。

高階主管往往會犯下錯誤,誤以為深受敬愛的優秀經理人,就會是恰當的團隊領導人。這聽起來合情合理,但能維持現狀的高效能經理人,不見得擅長改革組織。一般來說,優秀的團隊領導人有以下的標準:擁有解決問題的技能;結果導向;使用的方法有條不紊,但容忍曖昧不明的狀況;在組織上精明;願意接受做決策的責任;雖然積極進取,卻不渴望出風頭。一位曾在過去十年成功領導兩件重大轉型專案的執行長,利用這六個標準來考驗資深高階主管,以了解專案團隊候選成員的才幹。平均來說,最高管理團隊會否絕三分之一的候選人,最後才敲定整個團隊的成員。

投入

企業如果希望變革專案產生成效,就必須提高兩組不同人員投入的程度。他們必須獲得最具影響力的高階主管(我們稱為C1)明顯表現出支持。他們不見得擁有高層職銜。而且,他們需要考慮必須因應新系統、流程或工作方式的人(C2)懷抱的熱情,或者,更常見的是缺乏熱情。

高層投入對激起第一線工作人員的投入,是極為重要的。如果員工沒有見到公司領導階層支持專案,可能就不會改變。高層的支持再多也不嫌多。1999 年,我們和一家消費性產品公司的執行長共事,他告訴我們他做了遠比必要還多的事,展現他對一項棘手專案的支持。當我們和各個部門經理人談的時候,他們卻說這位執行長對那項專案的支持極少。他們覺得,如果他希望那項專案成功,就必須以更明顯的方式支持!一個經驗法則是:當你覺得自己高聲強調某項變革行動方案的次數,比必要的次數至少多三次,你的經理人才會感受到你真的支持這項轉型。

有些時候,資深高階主管不願支持行動方案。這是可理解的;他們推動的變革,往往可能會對員工的工作和生活產生負面影響。但如果資深高階主管沒有和員工溝通,說明改革的必要性,以及這對員工代表的意義,就會危及專案的成功。一家金融服務公司推動一項計畫,可改善週期時間、減少錯誤、削減成本,但管理高層的投入程度很低,因為這需要裁員。資深高階主管覺得,他們的組織以終身雇用優秀人才為豪,因此若要提到裁員,令人心痛。但執行長曉得,他必須處理和裁員有關的棘手問題,專案才能如期執行。他指定公司一位資歷很深的高階人員,安排一連串的講話和會議,對裁員、執行時機、工作保障的影響等,提出前後一致的解釋。他也任命一位備受尊重的總經理來領導這項變革計畫。這些行動有助於安撫員工情緒,相信組織會以專業和人性的方式,處理裁員的問題。

企業經常低估經理人和員工在轉型中扮演的角色。資深高階主管若是太晚和受變革影響最大的人員溝通,或是溝通內容不一致,最後會導致那些員工心生不滿。常發生的情況是:資深高階主管認為是好事,員工卻覺得是壞事,或是資深高階主管認為十分清楚的訊息,卻遭到誤解。這些事情發生的頻率高得驚人。當資深高階主管以略微不同的方式,來說明極為重要的訊息時,經常會發生前述情況。舉例來說,一家應用DICE 架構的公司中,一項專案的評分顯示員工投入程度很低。他們發現,原因是這些員工感到困惑,甚至對變革計畫感到不信任,因為一位資深經理人曾說:「不會裁員」,另一位卻表示:「應該不會裁員」。

組織也低估了它們爭取員工支持的能力。只要用簡單的方式去接觸員工,就能使他們搖身成為捍衛新構想的支持者。例如,1990 年代美國一家大型能源製造商無法取得中階經理人、主管和員工支持一項生產力改善計畫。公司資深高階主管在嘗試幾次之後,決定找中階經理人進行一連串一對一的談話,為爭取他們的支持做最後的努力。談話內容著重於計畫的目標、它對員工的衝擊,以及如果不推動這些變革,組織為什麼可能無法生存。部分由於這些開誠布公的談話,這項行動方案取得了一些動力。這有助於專案團隊展現一連串快速取勝的成果,帶給這項行動方案新的動力。

心力

當企業推動轉型,通常並不明白、或是不知道如何處理員工已經有很多日常職責要忙的事實。根據人員編制表,許多企業的人員每星期工作八十個小時以上,如果在現有的責任之外,部門經理人和員工還必須因應工作上的改變,或是使用系統的改變,他們就會抵制變革。

專案團隊必須計算,如果員工改採新的流程,在現有的責任之外還必須多做多少工作。理想上,沒有人的工作負荷應該增加超過10%。高於這個數字,行動方案可能會出問題。資源會因過度分散而稀釋,而且不只變革計畫,就連平時營運的成效,也會打折扣。員工的士氣會滑落。團隊和部門員工之間的衝突可能升高。若要把這方面的危險降到最低,專案經理人應該使用簡單的指標,例如,必須因應新方式的員工,覺得必須增加努力的百分比。他們也應該檢查,在沉重的工作負荷之外,員工是否還需要付出額外的心力,以及員工是否可能因專案占用更多本來就很稀少的時間,而心生抗拒。

企業必須決定,將在轉型專案中扮演關鍵角色的員工,是否要免除他們一些日常工作。企業可先解除這些員工可有可無或非必要的職責。此外,企業應全盤檢討營運計畫中的其他專案,並評估哪些專案對變革行動來說,是最重要的。一家公司的專案指導委員會,把250 個子專案中的120 個子專案時間延後,或是重新調整結構,好讓一些部門經理人能專注在最優先的專案。公司紓解壓力的另一種方式,是引進臨時人員,像是聘用退休經理人來執行例行性活動,或是把目前的流程外包,直到轉型完成為止。交出例行性工作或延後執行專案,都是成本高昂且曠日費時,所以企業在啟動轉型之前,應該三思而後行。

創造架構

在更了解這四項因素之後,我們創造了一個架構,協助高階主管評估他們的轉型行動方案,並凸顯可望提升成功機率的干預措施。我們根據影響每項因素的變數,發展一套評分系統。高階主管可以給每一項DICE 因素打分數,並結合這些分數來計算專案的分數(見邊欄:「計算DICE 分數」)。


雖然這種評估方式相當主觀,但這套系統提供企業一套客觀的架構去做決策。此外,這套評分機制確保高階主管以較為一致的方式,來評估每件專案,並做出取捨。

一家公司在啟動某項專案的那天,可以比較它的DICE 分數和以前專案的分數,以及它們的結果,來判斷這項專案是否可望成功。我們計算資料庫中的225 項變革專案的分數,並拿它們和結果作比較,這項分析的結果很引人注目。這些專案明顯分屬三大類型或區域:勝利(win),意味著分數在那個區間的任何專案,就統計來說,有可能成功;堪憂(worry),表示專案的結果難以預測;悲慘(woe),意味著專案完全無法預測,或者注定平庸或失敗(見表:「DICE 分數預測專案結果」)。

企業可藉由計算一段時間內的分數,或是在它們改變一項專案的結構前後的分數,來追蹤變革專案的表現。這四項因素給了高階主管一項測試工具,用來評估某項專案或一組專案成功的可能性。以1994 年澳洲一家大型銀行想重組後台作業為例,銀行資深高階主管同意展開變革背後的理由,但對該行能否達成目標的看法不同,因為這次轉型需要大幅改變流程和組織結構。把團隊成員和資深高階主管找來,待在一起夠長的時間來化解歧見,並不可行,畢竟,大家都很忙。於是專案團隊決定使用DICE 架構,來分析這項行動方案。

這種做法把原本可能需要花上兩天、漫無目標的辯論,濃縮為兩個小時、一針見血的討論。只專注在四項要素,得以產生一幅清晰的畫面,呈現專案的強項和弱點。舉例來說,經理人發現,這次結構重組需要八個月的執行時間,但階段性任務和檢討都規畫得很糟。雖然專案團隊的能力很強,資深管理階層也對這項專案投入相當多的心力,但這兩個領域都還有改善的空間。後台人員對擬議中的變革抱持敵意,因為超過20%的人會失去工作。經理人和員工都知道,在執行期間,後台員工除了原有的工作,還需要多付出10%到20%的心力。這項專案深陷在DICE 架構裡的「悲慘區」。

但這樣的評估,也使得經理人採取行動,在啟動專案之前,就提高成功的可能性。這家銀行決定把專案的時間軸一分為二:一條是短期的,另一條是長期的。這麼做,銀行才能安排更頻繁的檢討點,並使團隊成員在轉型變得複雜之前,盡量提高從經驗中學習的能力。為改進員工的投入程度,銀行決定花更多時間,來解釋為什麼需要推動這項變革,以及銀行會如何在執行變革期間支持員工。銀行也更密切觀察將參與專案的人員,並換掉一些缺乏必要技能的團隊領導人。最後,資深經理人齊心協力,藉舉辦巡迴說明會,向組織所有層級的人員解釋這項專案,以展現他們對這項行動方案的支持。綜合銀行的各項行動和計畫,有助於專案移到「勝利區」。14 個月後,銀行完成了專案:不但準時完成,而且成本控制在預算之內。


應用DICE架構


DICE 架構十分簡單,而這往往成了它的最大問題;高階主管似乎渴望比較複雜的答案。但是,忽視明顯可採行的做法,往往導致他們採取沒有效的折衷做法。聰明的公司會試著以三種方式之一,來使用DICE 架構,以避免掉進那個陷阱。

追蹤專案

有些公司會在啟動轉型計畫之前,訓練經理人學會使用DICE 架構。高階主管使用這個工具的電子試算表版本,來計算轉型計畫各個不同要素的DICE 分數,並拿它們和過去的分數相比。長期來看,每個分數都必須和分數的軌跡相互比較,以及跟接下來要談的分數組合作比較。

資深高階主管經常使用DICE 評量的結果,作為早期警訊指標,可顯示轉型方案出了問題。年營業額達106 億美元的生物科技公司安進(Amgen),就是這麼使用DICE 架構的。2001 年,這家公司根據某些關鍵流程,重新調整營運活動,擴大產品、重新推出某些成熟產品、和一些公司結盟、收購別家公司,並推出好幾項創新。為避免執行發生問題,安進的最高管理團隊使用DICE 架構,來衡量它分配人員、資深管理階層的時間和其他資源的成效如何。一旦專案報告分數令人不安,公司指定的高階主管就會注意它們。他們會更頻繁檢討專案、重新調整團隊,以及分配更多資源給他們。安進在變革專案的一個領域,使用DICE 追蹤三百項行動方案,並重新調整其中兩百項方案。

大規模和小規模的組織,都能善用這個工具。以1990 年代末,一家啟動六項變革專案的醫院為例,每一項行動方案都要進行許多投資、具有重大的臨床涵義,或是兩者兼具。這家醫院的總經理覺得有些專案進行得很好,其他專案則令他憂心。他找不到憂心的具體理由,只能說就是覺得不對勁。但當這位總經理使用DICE架構,便能證實自己的疑慮。和專案經理人、其他關鍵人員討論了45 分鐘之後,他確定有三項專案處於勝利區,但有兩項在悲慘區,一項位於堪憂區。

總經理發現,最強的專案耗用資源超過它們應享有的資源比率。原來,資深醫院員工察覺到那些專案可能會成功,所以花更多時間推廣它們、參加相關會議,並確保它們擁有足夠的資源。相較之下,沒人樂於參加表現差勁的專案的相關會議。於是,總經理停止出席推展順利的專案會議,只出席和三個表現不佳的專案有關的會議。他從進展順利的專案那裡抽調一些經理人,投入風險較高的專案。對陷入困境的專案,他加進更多階段性任務、延後他們的完成時間,並盡力改善。這些步驟,有助於確保全部六個專案都達成本身的目標。

管理專案組合

當企業推動大型的轉型計畫,會啟動許多專案以達成目標。但如果高階主管沒有妥善管理這個專案組合,那些任務最後會相互爭奪主管的注意力與資源。舉例來說,資深高階主管可能會挑選最優秀員工到他們贊助的專案,或是特別注意他們青睞的專案,而不是那些需要注意的專案。企業在展開轉型行動方案之前,就運用我們的架構,可以找到組合中有問題的專案,將負責執行的專才和資深主管的注意力,集中在最需要的地方,並化解政治問題。

以澳洲一家製造公司為例,這家公司計畫推動一組共四十個專案,作為某項計畫的一部分,以改善獲利能力:其中有些專案的財務意義高於其他專案,因此總經理召開會議,邀集所有的專案負責人和資深經理人參加。這群人逐一檢討每一項專案,辯論每項專案的DICE 分數,並確認問題領域。在列出所有的分數和問題之後,總經理走到一塊白板前面,圈出五項最重要的專案。「我願意接受有些專案起初落在堪憂區,但無法接受任何事情落在這個區域超過幾個星期。至於前五大專案,我會等到它們進入勝利區之後才開始推動。我們必須做些什麼事,才能達成這些指標?」他問。

這群人馬上開始思考和採取行動。他們在各團隊之間調動人員、重新建構某些專案,以及確認資深經理人應該花更多心力注意的專案;所有這些行動,都有助於在開始執行專案之前,提高DICE 分數。最重要的專案可望大獲成功,而其餘專案大多數能進入勝利區。這群人讓某些專案留在堪憂區,但他們同意密切注意那些專案,以確保它們的分數會提升。依我們的經驗,這麼做是正確的。企業試著要進行整頓時,不該讓所有專案都落在勝利區;如果他們這麼做,雄心就不夠遠大。轉型應該帶來根本上的改變,讓組織努力達成看似難以達到的目標。

強制交談

不同的高階主管在計算相同專案的DICE 分數時,結果會有很大的差異。分數的差異很重要,因為可以促成討論。這會激起參與人員開始討論「為什麼我們會以這些不同的方式看這項專案?」和「我們可以同意做什麼事,以確保這項專案成功?」這件事極為重要,因為即使是同一組織的人,也缺乏共同的架構,來討論變革行動方案的問題。偏見、觀點的不同,以及不願或無法暢所欲言,都會阻礙有效的討論。企業可以使用DICE 架構來創造共同的語言,並迫使成員展開正確的討論。

有些時候,企業會舉辦研討會,檢討搖搖欲墜的專案。這類會議往往召開二到四個小時,由8 到15 位資深與中階經理人,加上專案團隊和專案贊助人,展開坦誠的對話。他們的辯論通常會超越專案的評分,而討論問題的根本成因,以及可能的補救措施。研討會使種種不同的意見浮上檯面,而這些意見往往能整合成創新的解決方案。例如,有一家電信服務供應商舉辦DICE 研討會,以協助推動大幅轉型行動。這項轉型計畫包含五個策略性行動方案和五十項子專案,必須迅速開始運作,但遭遇一些嚴重的障礙。專案的目標、時間軸和營收目標都不明確。審核企畫案延誤、在規畫和確認階段性任務時不夠嚴謹和聚焦,以及資源不足。領導也有問題。例如,高階主管層級的失誤,導致各專案之間協調不良,以及誤判風險。

這家公司為使轉型計畫順利進行,於是把DICE 納入專案經理人的工具組。專案管理辦公室安排一連串的研討會,來分析各項議題,並決定將來要採取的步驟。舉例來說,有一場研討會探討三項新產品開發專案,其中兩項落在悲慘區,一項落在堪優區。與會人員追蹤問題出在經理人和技術專家之間關係緊張、經費不足、缺乏人力,以及專案的範疇定義不良。他們最後同意採取三項補救行動:找來技術單位的主管和負責這項核心業務的主管,共同參與衝突化解會議;請資深領導人立即關注資源議題;找來專案團隊和業務線主管,共同敲定正式的專案目標。由於專案贊助人投入這些行動,本文付梓時,這三項專案的DICE 分數已經提升,因而也提高了成功機率。

對跨越好幾個事業單位、職能和地點的大型轉型計畫來說,討論DICE 分數特別有用。在這種變革行動中,很關鍵的是要在中央督導和各專案所需的自主權之間,取得正確的平衡;採取中央督導,是為了確保組織中的每個人都認真看待變革行動,並且了解目標。團隊必須擁有所需的彈性和誘因,才能針對他們的市場、職能部門和競爭環境,量身打造出解決方案。若不明確考量各項DICE 變數,這種平衡很難達成。

以一家居於領導地位的全球性飲料公司為例,這家公司必須提高營運效率,以及聚焦在前景最看好的品牌和市場。這家公司也設法要讓一些關鍵流程更創新,像是消費者需求開發、顧客接單出貨等流程。執行長的目標遠大,要在公司各個單位投資大量資源。最高管理階層在規畫這項計畫的架構和孕育其下各專案以聚焦在正確議題時,面對巨大的挑戰。高階主管都知道這項計畫要耗時數年,但因欠缺嚴格的時程規畫,也沒有嚴密監督個別專案,因此面臨了各專案可能耗時過久而無法完成、成果遞減的風險。

高階經理人為了緩和這些風險,決定在組織的幾個層級上,分析每一項專案。他們使用DICE 架構,每個月檢討每一項行動,直到他們放心相信變革計畫已經順利運行為止。在那之後,則是等到專案達成重大的階段性任務時,才進行檢討。即使在計畫的稍後階段,兩次檢討相隔時間也不會超過兩個月。專案團隊層級的檢討,相隔的時間更短:團隊領導人在整個轉型期間,每兩個星期檢討進度一次。有些最優秀的人員,全職參與這項行動。人力資源部門積極招募團隊成員,因而形成良性循環,最優秀的人才開始尋求參與各項行動方案的機會。在轉型的過程中,幾位團隊成員表現傑出,因此公司升遷他們擔任部門領導人和職能單位領導人。

對跨越好幾個事業單位、職能和地點的大型轉型計畫來說,討論DICE 分數特別有用。

這家公司的變革計畫創造了數億美元的價值。一度停滯不前的品牌開始成長,也打開了中國等新市場,而且銷售及促銷活動,與成長非常快速的通路契合。這個過程中,有許多時候,組織的慣性都曾威脅到變革行動,可能導致行動失敗。但資深管理階層相信應聚焦在四大關鍵變數上,這有助於促使公司走上更高的績效軌道。


打造共同的變革語言


DICE 架構提供共同的變革語言,讓公司得以借重員工的見解和經驗。許多人都曾說明,中階經理人總是想要阻礙變革。我們卻發現,大部分中階經理人願意支持變革行動,即使這麼做需要他們額外工作、會產生不確定性,而且他們的工作可能不保。然而,他們會抵制變革,是因為沒有充分投入在塑造那些行動方案上。他們太常缺乏各種工具、語言和論壇,去表達他們對變革專案設計與執行的合理關切。在這方面,就需要一個標準、量化的簡單架構。DICE 架構讓組織內部所有的層級能坦誠對話,有助於人們藉著變革,做正確的事。

(羅耀宗譯自“The Hard Side of Change Management,”HBR , October 2005)



撰寫本文時擔任波士頓顧問公司(Boston Consulting Group, BCG)派駐芝加哥的資深副總裁兼全球營運實務領導人。現擔任BCG 派駐芝加哥的資深合夥人暨執行董事。與人合撰有〈矯正流程,不是解決問題〉(“Fix the Process, Not the Problem,”HBR , July–August 1990),以及〈創新以創造現金〉(“Innovating for Cash,”HBR , July–August 1990)。



撰寫本文時擔任BCG 派駐紐西蘭奧克蘭的副總裁,兼主管嚴謹計畫管理的全球話題領導人。現擔任BCG 派駐芝加哥的資深合夥人暨執行董事,以及變革管理話題的全球共同領導人。

撰寫本文時擔任BCG 派駐澳洲雪梨的資深副總裁。
https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003520.html?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_campaign=201706fb
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2017年6月6日 星期二

曼陀羅思考法




曼陀羅思考法

曼陀羅思考法的緣由

  曼陀羅藝術原本起源於佛教,被今泉浩晃先生加以系統化利用之後,卻成為絕佳的計劃工具。曼陀羅生活筆記最終目的是將“知識”轉變為實踐的“智慧”。按照此方法製作備忘錄,應付學業與工作上各項疑惑,靈感將不斷自然涌出。它也是學習與工作時最佳的武器。
  最早推行曼陀羅思考法是由日本今泉浩晃博士,他從日本空海大師所帶回藏界曼陀羅和金剛曼陀羅成功解密此隱藏在曼陀羅的智慧密碼。其義以九宮矩陣為基礎,8*8輻射發散式,快速產生八次方的IDEA。利用曼陀羅思考法,跳脫平日想不出好構想的直線思考,而將思緒四面八方拓展、輕易產生成千上百的好靈感。
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曼陀羅思考法的意義

  第一、它能夠開發創意,能立即發現問題,提高學習與工作效率
  第二、它能掌握人際關係情況,能作為計劃表,幫助人們走完豐富的一生。
  就其形態來看,曼陀羅生活筆記共分九個區域,形成能誘發潛能的“魔術方塊”。與以往條列式筆記相比較,可得到更好的視覺效果。一般逐條記錄的筆記製作方法無法使人產生獨特的想法和創意,因為思想唯有在向四面八方發展之時才可能產生創意,這種根據直線循規蹈矩的思考方式,稱為“直線式思考”。反之,曼陀羅生活筆記能在任何一個區域(方格)內寫下任何事項,從四面八方針對主題做審視,乃是一種“視覺式思考”。人類思考必在感覺器官感覺事物之後,方能利用曼陀羅圖形予以系統化,給予有方向感的利用,潛能便可在連續反應下持續被激發。
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曼陀羅思考法的六個路徑

  這六個路徑其實就是英語當中所提到的六個常用問句 (5W1H):What、Why、Who、Where、When、How。每一件事情或主題,如果都可以透過這六個路徑,其實也就可以得到一個完整的景觀 了。在六個路徑與曼陀羅圖的搭配操作上,由於How本身就是一種詢問過程,它是融合在5W當中的,不管你在思考哪一個W,都可以把How的精神跟態度加進 來,也因此How並不出現在曼陀羅圖中。
  1.基本曼陀羅圖
基本曼陀罗图
  這 五個W擺在九宮格的十字當中,中心點擺的是Who,右邊是When,左邊是Where,下邊是Why,上邊是What。因此橫軸上是 Where→Who→When,是空間---人---時間的安排;縱軸是What→Who→Why,是一種問的安排,問做什麼,問主體,問為什麼這麼做。
  「Who」、 「What」、「Why」、「Where」、「When」並不僅僅只是「人」、「對象」、「價值觀」、「空間」、「時間」的簡單對應,從「Who(人)」 當中還可以延伸出主體、對象、朋友、自我、欲望、生命、性格、態度;「What(對象)」可以延伸出行為、行動、動作、目的、目標、願望、現象、人、事、 物;「Why(價值觀)」可以延伸出理由、根據、原理、原則、理念、理想、潛在意識、為人處事;「Where(空間)」可以延伸出環境、處所、社會、狀 況、立場、構造、結構、網路;「When(時間)」可以延伸出人生、經驗、成長、時代、時期、變化、期間、周期、機會、順序、時機。
  2.生涯設計---5W曼陀羅圖
生涯设计---5W曼陀罗图
  以人生規劃為例子,我們可以將5W運用如下:
  Who→對自己目前而言,什麼是最重要的?
  What→自己正在做什麼?想做什麼?該做什麼?必須做什麼?
  Why→自己真正想做的是什麼?為什麼?
  When→做什麼可以使一整天都充實?創造充實的一天的要素為何?
  Where→創造理想生活的必要事物(環境)為何?
  除此之外,我們還可以延伸很多的想法,諸如:(自己希望過什麼樣的生活?為何過這樣的生活,自己又做了什麼?)…等等。
  以5W為主的六個路徑問法,再加上曼陀羅圖的運用,可以大大地提升我們的腦力,讓我們發揮出更多的idea;只要勤加練習,相信每個人都可以發揮出無窮的創意。
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曼陀羅思考法的種類

  曼陀羅思考法提供如魔術方塊般的視覺式思考,其兩種詳細的基本形式舉例說明如下:
  1.向四面擴散的輻射線式
  例如用此法製作成“人際關係曼陀羅”,只需在九格最中央填上自己的名字,然後在周圍填上自己最親近八個人的名字,即便形成自己最內圈的人際關係。接著,以此圖為基礎,將此八個人分別挑出放入另外八個曼陀羅的中央。如此一來,8*8=64人的人際關係圖便已完成。依據這種方法,如果發現自己人際關係太小,則設法法補救。
  2.逐步思考的順時鐘式
  例如當設定一天的行程表時,應以每一格代表一小時,然後以中央方格為起點,依順時鐘方向將預定行程填入格內。而當欲設定一周行程表時,應先過濾該周必須完成的事情、工作、乃至約會,找出最重要者做為曼陀羅的中心,接著著仍以順時鐘方向將七天的行程逐一填下。記錄時,應註意文句須儘量簡潔。八個格子對一周七天,最後一定會剩下一個方格,可做附註使用。設計行程表就像企業界設定戰略一般,將自己一天的行動計劃記在曼陀羅備忘錄中,即可大致看出能完成和無法完成的各別是些什麼,而一天節奏得以掌握,一周的節奏亦可以此預估。換言之,將行程表管理好,一周的成功就能在自己的掌握之中。
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使用曼陀羅圖的方式

  曼陀羅圖可以有“四面八方擴展型”和“圍繞型”兩種使用方式。
四面八方扩展型
  “四面八方擴展型”是一種沒有設限的模式,特別適合用來收集靈感進行創意思考。只要使用者在九宮格的中間填上想要發揮的主題後,便會自然地想要把其他周圍的八個空格填滿,而這種填滿的過程也正式創意發揮的時候。如果點子不斷的時候,也可以把九宮格當中周圍八個格子的想法繼續向外擴散,變成中心九宮格外圍的八個九宮格當中的中心主題,然後再次運用向四面八方擴展的方式把空格再填滿,如此,8個idea可以生出64個idea,如果真的創意無限,還可以生出512個idea,然後再把這些想法加以精簡,得到自己所要的。而這樣的思維模式是一般條列式的memo所難以達到的,你能想像自己在列出一個主題以後,可以在紙上條列出512個idea嗎?
人际关系曼陀罗图1
人际关系曼陀罗图2
接待注意事项
要点详细安排
围绕型
  另一種形式是“圍繞型”,圍繞型的運用比較適合用來做為流程性質的思考與安排,這是一種順時針的思考順序,在中心格上列出主題以後,便可以開始以逆時針的方式安排行程。這樣的形式可以跟“四面八方擴展型”搭配使用,亦即“圍繞型”中的任何一個空格也都可以被拿出來當作“四面八方擴展型”中的中心議題,然後再加以發揮。
  9.將難懂的文章,分句放入各區,即可明白那兒不懂。只要針對不懂的部分,加以查詢就好。
Image:四面八方.jpg
  10.一天的時間表,當然也可以制定周時間表
周时间表
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曼陀羅法的註意事項

  1.隨時隨處記下靈感。重要的事往往隱藏在理所當然的事當中。
  2.句子儘可能簡潔。不要記讓自己覺得事情已完結的句子。
  3.直視自己完成的Memo,利用視覺思考引發潛能,並掌握問題特征與重點。
  4.將完成的80%Memo丟棄,是有效選擇並運用資訊的秘訣。
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曼陀羅法的其他方面

  1.靈感的產生不是閱讀,而是凝視。
  2.註視與凝視是由右大腦負責,非直線型思考的右腦,才會幫我們看出一些事。
  3.活用右腦的潛能,就是曼陀羅圖觀想法。
  4.必須集中註意力,觀察凝視某個中心主題,把其他枝微末節全部去掉,自然而然許多感覺就會泉涌而出,有了強烈的感覺,引起內心的震撼,才會開始去思考。
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曼陀羅mandala智慧密碼思考法

  震驚中外思想界、文學界之重大發現-很棒的錯誤——曼陀羅mandala智慧密碼思考法(曼陀羅思考法的形成來源應來自易經太極八卦)
  最早推行曼陀羅思考法是由日本今泉浩晃博士,他從日本空海大師所帶回胎藏界曼陀羅,和金剛曼陀羅,成功解密此隱藏在曼陀羅的智慧密碼,其義以九宮矩陣為基礎,8*8輻射發散式,快速產生八次方的IDEA。利用曼陀羅思考法,可跳脫平日想不出好構想的直線思考,而將思緒四面八方拓展、輕易產生成千上百的好靈感
  是的,這種思考法很棒,但吾人深入探究,喝然發現,中國易經之太極理論(無極生太極,太極生兩義,兩儀生四象,四象生八卦,八八六十四卦~至無限)此一兩儀四象八卦64卦思想法,與曼陀羅思想有異曲同工之妙,但細究分析由唐卡曼陀羅之圖像演化出曼陀羅之思考法,實有牽強附會之慮,真得很勉強,或想像力未免太豐富了吧!
  第一、唐卡胎藏曼陀曼,起始唐代,易經太極八卦起於早數千年的伏羲氏。
  第二、唐卡圖像多為佛菩薩法相,無陰陽(正反)相對之意涵,而我們深知曼陀羅思考法沒有正反相對之思考推想,效能則減半。
  第三、有四(象)才有八卦,曼陀羅圖像無兩儀四象的連結演化。更無八八六十四卦的圖像演化。
  而易經太極八卦哲學思想,易經繫辭下傳二章有雲:古者皰羲氏(即伏羲氏)之王天下也,仰者觀象於天,俯則觀法於地,於是始作八卦,以通神明之意,以類萬物之情~~八卦是用來解釋各種自然現象和人事現象,每一卦代表一定的事務……
  由此可見,易經之太極生兩儀(陰陽)(正反)(相對)再到四象(太陽、太陰、少陽,少陰)(東南西北)(春夏秋冬)(生老病死)(喜怒哀樂),再到八卦(乾坤震離坎兌艮巽),再到八八六十四卦,再到無限,這才是在理論上,順序上,程式上,現象上,演化推理上,完全契合所謂曼陀羅思考法,而不是本源自唐卡曼陀羅圖像,或至少有引用了易經太極八卦原理,日本深受中國文化,深受易經太極等老子道德經之影響,故今泉浩晃博士不無受此影響,-----即易經太極八卦啟發之大可能)。
  當然筆者這個論述無意推翻曼陀羅思考法,它畢竟是很棒的想法。但易經太極八卦更易於論述解說,從兩儀思考到四象思考再到八八六十四卦思考——循序漸進,正反思維也好,四象思維也好,八卦(全方位)思維,環式思維,放射式思維,立體空間思維、、、全在太極思維之中。   太極思維除了演發之兩義四象八卦 ― 之思維外、回歸本體,則為無極之思想哲學,亦即道之境界;〔道可道,非常道;名可名,非常名〕。故物極必反。居下退讓,自然和諧,天人合一、是為根本,是為究竟。而老子及釋迦牟尼皆為覺悟者,擁有至高智慧之人,太極思維或曼陀羅思考,就是凡人眾生學習悟道之捷徑。因思想 =行為 =結果。故之。


http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E6%9B%BC%E9%99%80%E7%BD%97%E6%80%9D%E8%80%83%E6%B3%95
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2017年5月16日 星期二

用「陰陽哲學」看華人CEO的改革策略



爛到谷底的公司,如何在兩年內翻身?用「陰陽哲學」看華人CEO的改革策略


這是成都公交(大眾運輸)集團的多事之秋。
集團底下有5家公司。先前為了減輕財務負擔,高層邀請外部出資者入股集團其中3家子公司,這導致集團分裂成「直營公司」與「合資公司」,雙方之間開始惡性競爭,產生不必要浪費。
舉例來說,直營公司已經承接的賺錢路線,合資公司也硬要分一杯羹,導致同一條路線有4~5家公司在經營。但針對賠錢的路線(營收僅有賺錢路線的10%、遠低於成本),合資公司說什麼也不願意接手,只能由直營公司慘澹經營。而且,直營和合資公司無法共用維修、行銷和營運資源,使成都變成公車維修廠密度最高的中國城市。
另外,第一線司機的固定月薪極低,主要收入來自以載客量為基礎的獎金。因此,不同公司的司機為了獲得更多客人,甚至在站與站之間競速、飆車,看誰先到下一站。這也使路線的整併與優化窒礙難行:負責賺錢路線的司機經常發動罷工,阻止公司改善現況,以免獎金被分食。長此以往,司機的工作壓力極大,有司機穿著尿布開車,因為這樣才能長時間開車、不需上廁所;有司機精神壓力超過負荷、威脅乘客下車,否則他就要開車墜河。各種事件躍上新聞版面,使營運已經很吃力的集團形象大受影響。
2006年八月,集團執行長去職,新執行長臨危受命,面對百廢待舉的一切,成都市政府只給他兩億人民幣的資金和三年的時間,要求他只准成功、不許失敗。
如果你是新執行長,要怎樣啟動變革的第一步?

西方的組織,靠願景和故事領導變革

西方主流的組織變革理論,強調領導者需要塑造有說服力願景。他必須很會說故事,站到舞台上、在有限的時間內激起所有人的熱情,然後登高一呼,成為啟動改變的領頭羊。故事說得動聽,再大的改變也能讓聽眾埋單。
例如歷史長達120年以上的公司飛利浦,可以從起家的照明產業轉變為消費性電子業,又轉入半導體業、生醫儀器製造業、養生保健型產品製造業,變化之大讓人難以想像,企業故事說來卻再合理不過、直入人心。談起未來,可以高呼:我們曾經改變世界,現在更要改變未來。(We changed the world; we’ll change the future. )

東方的組織,先造勢再談改革

這樣,成都公交集團的新執行長該說一個怎樣的故事?
其實,新執行長沒有先說故事。 他做的第一件事,是不計成本,把兩家直營公司的票價直接砍半 。票價差距這麼大,乘客開始選公司搭車,迫使合資公司不得不降價。合資公司開始虧損,出資者找上新執行長,要他把股權買回去。新執行長大方地哭窮,說他手上就這兩億,沒錢把公司買回去。幾輪喊價之後,新執行長花了一億三千萬買回了三家公司。
股權一集中,新執行長立刻耗費鉅資,讓5家公司全面改用電子收費系統。系統上路之後,便能完全掌握各種路線資訊,並應用這些資訊進行路線優化:過度競爭的路線大幅整併,有潛在需求的路線增加班次。這一步,讓司機間的貧富差距初步縮小,整體營運成本也得到了有效的控制。
之後,集團內部開始出現該進一步控制成本的呼聲,新執行長順應民意,把5家公司各自的維修、行銷和營運合併為單一公司,讓原本屬於各自的資源得以互通。產生綜效之後,新執行長以此為基礎,進一步將財務權收攏集中,在沒有引起各方山頭非議的情況下,完成了第一階段的變革。

調整完公司股權架構,再鬆動人事權力結構

進入下一階段,新執行長還是沒有說故事。
他把不同公司的總經理職位互調、同時提升職級。 高階主管獲得更好的薪資條件,自然開心地接受調動。而總經理換了人,原本的既得利益者失去靠山,未能佔據賺錢路線者開始積極運作、請求新任總經理調整薪資和獎金結構。各公司新總經理不約而同地找上新執行長,提出薪獎調整案。
新執行長慨然允諾,新制度迅速頒布施行。除了少數既得利益者之外,全集團員工士氣大振。先前各種光怪陸離的亂象不再發生,集團趁勢推出許多令顧客耳目一新的服務(例如電子票券兩小時內轉乘免費),加上新路網使市內大眾運輸更加便利,大幅提升集團的品牌形象。2008年三月,三年期限只過了一半,成都公交集團已經成為中國的大眾運輸標竿企業。

反思:一上任就發布願景的變革,真的能成功嗎?

看完新執行長的所作所為,再想想:不管說怎樣的故事, 如果新執行長一上任,就宣示要大刀闊斧整頓路線、調整薪獎,最終變革能成功嗎?
這是發表在《組織管理研究》(Management and Organization Review)的案例,作者套用華人的陰陽哲學來解釋成都公交集團的兩階段變革。
陰陽哲學講求「勢」的判斷。居於劣勢時,最佳策略是暗中造勢,然後等待時局改變。正如新執行長在第一階段將票價砍半、在第二階段做人事更換,看似與組織變革的重點風馬牛不相及,其實正是造勢之舉:讓顧客的選擇逼出資者退場、讓新總經理自然發現薪資和獎金結構的問題。
吳俊慶 / 製圖
等待並非無奈,待勢如潮水、劣勢變為優勢時,最佳策略是積極應勢、順水推舟。正如股權集中便能控制成本,成本效益顯現便能收攏財務權;也如新人提議調整薪獎結構,便能動手一掃過往積習、提振員工士氣。
不論在西方或東方,領導者心中對變革都要胸有成竹。但西方講求正面打動人心的激勵之術,東方則在乎對勢的掌握。逆勢求變的十六字箴言:暗中造勢,以待時變;時來勢轉,積極應勢。深諳此道者,便可四兩撥千金、化腐朽為神奇。
引用案例為 Jing, R., & Van de Ven, A. H. (2014). A yin-yang model of organizational change: The case of Chengdu Bus Group. Management and Organization Review, 10, 29–54.



https://www.managertoday.com.tw/columns/view/54424
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2017年4月26日 星期三



「為什麼非得這樣工作?」3張管理學演變圖,給主管的反思


早上7點,你拿著公事包、掛上寫著「協理」的識別證出門,趕上8點半的打卡時間。
辦公室一樓排著長長的人龍,等著電梯上樓。進入公司後,你推開那扇同樣掛著「協理」的小門,準備在這不到2坪的空間待上8小時,轉念一想,今日你還得為年度績效評估的建議事項寫報告,可能要加班4小時,才有機會把事情做完。
這是成千上萬工作者的一天。
「為什麼我們非得這樣工作?」這個問題,得從百年前的科學管理之父弗雷德里克.泰勒設計了一連串流程開始講起。
當時泰勒為協助企業追求提升生產力的目標,他將每項工作分割成一項項可以重複執行的任務,即便是對於工作內容不熟悉的員工,也可以快速上手。這套「標準化」「科層化」架構,把人性、腦力與創造性完全屏除,只在乎生產效率,完全將人視為工具,無怪乎泰勒表示:「工人只需要帶手來上班。」
泰勒主義自1920年問世後,便迅速成為一種全世界的標準,更成為進步、效率的代表。時至今日,你還是可以感受到標準化作業模式的影響。但在經過近百年來科技、文化、勞動環境與產業急速變化之後,「這樣的工作方法,真的還能得到最好的結果嗎?」
第一個批判聲音出現在1950年代。《財星》雜誌(Fortune)記者威廉.懷特認為,泰勒主義只是一個便於上層階級的管理工具,完全抑制、忽略知識型工作者的能力與創意。
這樣的想法在工業化時代並沒有受到太多重視,直至管理大師彼得.杜拉克疾呼,「未來的勞動環境,是知識型工作者的時代」時,使領導者開始意識到,管理制度與方法似乎必須隨著「人的改變」而改變。

1900~1940:科學管理,效率至上

20世紀初,世界開始走向工業化,大量、快速生產成為企業首要追求的目標。亨利.福特:「勞工只要帶雙手來為我工作,不需要帶大腦。」
梁巧軒 / 製圖
泰勒(Frederick Taylor):企業只需要工人的手,管理者要找出最優秀的控制方法,提升生產效率,其他的社交、成就感等因素不需列入考慮。
福特(Henry Ford):1913年開創第一條流水線生產模式,將複雜的生產任務分割成許多程序,工人即便在不熟練的情況之下,也可以快速學習上手。
甘特(Henry Gantt):泰勒的門生,1917年發表「甘特圖」,在科學管理的基礎上,發展出規畫、控制生產流程的時間與進度表。

1940~1960:人際管理,快樂的員工=高生產力

管理學者開始發現,「人性」「工作情緒」與「群體」等因素會影響生產效率與績效,工作者不應該只帶「手」來上班,員工的自我意識開始被組織重視。馬斯洛:「當人的基本需求都得到滿足之後,就會產生被尊重、被愛的高層次需要。」
梁巧軒 / 製圖
巴納德(Chester Barnard):長期關注組織中的群體、「非正式組織」(如同學、同鄉等等)對於績效的影響,是系統組織理論的創始者。
梅堯(George Mayo):1927年參與著名的霍桑實驗,結論顯示,人的工作表現和「工作情緒」「群體關係」有密切關係。
馬斯洛(Abraham Maslow):將人的需求分為5個層次。低層次的需求應先得到滿足,但如能滿足高層次需求,讓人能夠獲得更多幸福感。

1960~至今:近代管理,知識工作、自主自律

扭轉管理者設定為「控制與命令」的角色,員工只能被動接收。在現代管理學之父杜拉克出現後,他提倡員工應有「自律與自主」權力、員工付出的不只是勞力,還包括「知識」。杜拉克:「下一個社會的生產工具是知識,知識工作者會迅速成為最大的勞動團體。」
梁巧軒 / 製圖
杜拉克(Peter Drucker):最著名的概念是「目標管理」,主張給員工一個明確目標,員工為組織貢獻個人知識,主管不需經常介入,讓員工有較多的自主性。
盧桑斯(Fred Luthans):1973年發表「權變管理理論」,主張環境、管理觀念和技術都可能影響管理方法。管理者須因應不同的條件,採取相應的領導方式。
大內(William Ouchi):參照管理該採取懲罰措施X理論及獎勵的Y理論,在1981年提出《z理論》,強調平等與信任塑造的團隊向心力。

時代不同,舊的管理理論不該強行套用

我們簡單回溯管理理論的進程,理解時空背景的推移,帶出不同的管理思維,進一步思考當時代、環境的變化,直接影響了工作者的個性與習慣,這些理論,還有哪些可用之處?我們還應該要求員工像個工人、只帶手來上班嗎?產值,就非得要高工時嗎?這些都值得我們反思。
資料來源:《管理學概論》,唐山出版社;《經營戰略全史》,先覺出版







https://www.managertoday.com.tw/articles/view/54342
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