看了一堆管理理論、成功策略，怎麼用在工作裡？把握三個關鍵，管理才有效

我始終堅持：「管理從實務中來，還得回歸實務生活」。上篇我們談了「常態分配＋末位者淘汰」這套機制的本質究竟是什麼WHAT、以及企業為什麼非得導入機制WHY？。接下來，還得回到行動層面，談談「如何HOW」：面對五花八門的管理最佳典範與實務（Best Practice），究竟該怎麼運用？

Know-How弄好管理的訣竅

如何做？我認為是三個元素的綜合考慮＝ f（目的，假設，權變）。

時刻關注你的「目的」

這套制度，有幫助我們達到目的嗎？我們的目的是什麼？如果目的是：汰弱留強、提昇團隊戰鬥力，那目的有達到嗎？以10人的小團隊來說，更多的現象是：

1. 用常態分配的比例來看，大概會分成2：7：1。最頂尖的那二個，不一定會真心幫助團隊；中間的，會想盡辦法不讓自己掉到最末、並努力讓跟不上的更跟不上；最末的，可能一開年就開始找工作，或想法子把人拉下水。這套制度原本想創造的是良性競爭，但往往落得惡性鬥爭的結局。更妙的是，這時如果公司有個價值觀叫團隊協作，那員工一定精神分裂。團隊的整體戰鬥力因此提昇了嗎？我很懷疑。
2. 上又政策、下有對策。每年都有人離職，這個末位，通常都會給那個要離職的，而且主管還會拜託他打完考績再走；如果很「幸運」的，公司只採取常態分配，但末位不淘汰，那基層主管的對策就是「輪流坐莊」。台積電2009年事件，這即原因之一，員工表示：「本來只說今年輪到我，沒想到今年玩真的！真的要開除我？！」團隊有因此汰到弱、留到強，或提昇弱、強更強嗎？我很懷疑。

如果目的無法達到，為什麼堅持不改、堅持要推？

管理是「假設＋定制調整」，而不是參考最佳實務、照單全收

管理從來就應該以「假設」（企業的環境與條件＋經營者的信念與思想）為起點，而不該以最佳實務為起點。

企業若無法清楚解讀自己的狀況、問題、痛點、信念，只是一味引進大家都在討論的作法，沒有思想、不對症下藥（先假設、診斷，再決定作法）、不考慮該最佳實務所需「配套」（背景情境、關鍵成功與失敗要素、適用與不適用狀況等）在我公司是否具備，那這個實務終將失敗，或僅僅成為企業家尋找救贖的一個冤枉路，徒然消耗企業競爭力。

讓我們回頭看看GE，傑克．威爾許（Jack Welch）推進這套制度的條件與架設前提有什麼？我認為，至少有以下五點、環環緊扣：

1. 強大的公司品牌：人才的鮮血持續流入，沒有新鮮度的問題。
2. 充裕的人才梯隊：引血、與世界級的造血機制，帶來的血源充沛與強大。
3. 灌魂的黃埔軍校：據傳，威爾許在長達15年的時間都堅持每兩週去一次GE的Crotonville訓練中心授課，親自執行大量的管理觀念灌輸、打造他堅信的績效文化。
4. 「不是第一就是第二」策略雄心：人才，要能承載策略目的。威爾許「偏執、不贏則死」的經營信念，讓他堅持關閉不夠強（即使仍很賺錢）的事業單位、堅持只留市場上最強的人才－這個堅持，是要付出代價的。
5. 既競爭又融合：通過導入特定專案（如Work Out群策群力）創造團隊的互融，除了競爭，還要能專業的合作。

正在推進這套制度的公司，符合上述條件的比例有多少、程度到哪？然後，正在推進這套機制的老闆、經理人、HR們，你聽過這段話嗎？「我們花了10年的時間，在企業裡，建立了一種『人們可以在任何層次上，進行坦率溝通和反饋』的績效文化，這個文化的基石是坦率與公開，我『不會』在一個不具備這種文化基礎的組織裡強行使用活力曲線。」這段話，來自威爾許的自傳。你的公司，真的是適合嗎？

對於最佳實務，彼得．杜拉克（Peter Drucker）有過這樣的說法：「管理最佳實務，只是過去某間公司的作法總結，當總結出來，也已經過去。」時代不同、情境更不相同，世界絕非靜止，更何況那个實務絕非該企業成功的全部原因。

再好的策略放在不適合的環境，都很難有效

第三個元素「權變」，正是要提醒經理人，擬定任何策略制度，都要考慮組織內外的環境、調整作法，否則再好的策略放在不適合的環境，都很難產生績效。

很可惜，追求簡化、標準化，是工業時代經理人的天性。管理大師泰勒的科學管理，帶給現代管理人最深遠的影響，就是我們要能拆解、簡化、標準化、高效的重組、追求效率與可控，但涉及人性、團隊經營、正反向激勵、公司營運等的管理作為，卻需要高度動態、訂製設計且隨環境快速調整，愈是高度依賴知識工作者、團隊共贏的行業，愈是如此，沒有「一招定天下」的捷徑。

最後，提供一個震撼的反思。或許， 績效表現的好壞根本不是常態分布，而是呈現「冪次定律分布」－少部分的人，創造了大部分的績效。 這個研究，來自Google人資長、前麥肯錫顧問博克Laszlo Bock引用的2014年二位大學教授艾谷尼斯與歐波爾Aguinis & O’Boyle的研究報告。

假如這個觀點為真，那你過去都以常態分布來分配考績比例，不僅錯誤評價了部分你給中等考績的人；而被評為考績最佳的那些人，你也給予過少的獎勵（難怪離職率總是那麼高？）；至於那些被你末位淘汰的，可能比起部分被你評為中等的人，並沒有差到哪裡去，他只是很倒楣，屬於一堆壞蘋果中被挑出來的那顆。

但，你相信多少？報告講些什麼？為什麼？如何用？你如何應用這個結果來進化自己企業的體制？還是簡單操作，過去二十年我們相信GE、這個時代及未來二十年我們改相信Google就好？

如果這樣，那麼，你又走回「奉獻自己大腦」給標竿、給最佳實務的老路了。

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