爛到谷底的公司，如何在兩年內翻身？用「陰陽哲學」看華人CEO的改革策略
2017-05-11
中山大學人力資源管理所副教授 王安智
這是成都公交（大眾運輸）集團的多事之秋。
集團底下有5家公司。先前為了減輕財務負擔，高層邀請外部出資者入股集團其中3家子公司，這導致集團分裂成「直營公司」與「合資公司」，雙方之間開始惡性競爭，產生不必要浪費。
舉例來說，直營公司已經承接的賺錢路線，合資公司也硬要分一杯羹，導致同一條路線有4~5家公司在經營。但針對賠錢的路線（營收僅有賺錢路線的10%、遠低於成本），合資公司說什麼也不願意接手，只能由直營公司慘澹經營。而且，直營和合資公司無法共用維修、行銷和營運資源，使成都變成公車維修廠密度最高的中國城市。
另外，第一線司機的固定月薪極低，主要收入來自以載客量為基礎的獎金。因此，不同公司的司機為了獲得更多客人，甚至在站與站之間競速、飆車，看誰先到下一站。這也使路線的整併與優化窒礙難行：負責賺錢路線的司機經常發動罷工，阻止公司改善現況，以免獎金被分食。長此以往，司機的工作壓力極大，有司機穿著尿布開車，因為這樣才能長時間開車、不需上廁所；有司機精神壓力超過負荷、威脅乘客下車，否則他就要開車墜河。各種事件躍上新聞版面，使營運已經很吃力的集團形象大受影響。
2006年八月，集團執行長去職，新執行長臨危受命，面對百廢待舉的一切，成都市政府只給他兩億人民幣的資金和三年的時間，要求他只准成功、不許失敗。
如果你是新執行長，要怎樣啟動變革的第一步？
西方的組織，靠願景和故事領導變革
西方主流的組織變革理論，強調領導者需要塑造有說服力願景。他必須很會說故事，站到舞台上、在有限的時間內激起所有人的熱情，然後登高一呼，成為啟動改變的領頭羊。故事說得動聽，再大的改變也能讓聽眾埋單。
例如歷史長達120年以上的公司飛利浦，可以從起家的照明產業轉變為消費性電子業，又轉入半導體業、生醫儀器製造業、養生保健型產品製造業，變化之大讓人難以想像，企業故事說來卻再合理不過、直入人心。談起未來，可以高呼：我們曾經改變世界，現在更要改變未來。（We changed the world; we’ll change the future. ）
東方的組織，先造勢再談改革
這樣，成都公交集團的新執行長該說一個怎樣的故事？
其實，新執行長沒有先說故事。 他做的第一件事，是不計成本，把兩家直營公司的票價直接砍半 。票價差距這麼大，乘客開始選公司搭車，迫使合資公司不得不降價。合資公司開始虧損，出資者找上新執行長，要他把股權買回去。新執行長大方地哭窮，說他手上就這兩億，沒錢把公司買回去。幾輪喊價之後，新執行長花了一億三千萬買回了三家公司。
股權一集中，新執行長立刻耗費鉅資，讓5家公司全面改用電子收費系統。系統上路之後，便能完全掌握各種路線資訊，並應用這些資訊進行路線優化：過度競爭的路線大幅整併，有潛在需求的路線增加班次。這一步，讓司機間的貧富差距初步縮小，整體營運成本也得到了有效的控制。
之後，集團內部開始出現該進一步控制成本的呼聲，新執行長順應民意，把5家公司各自的維修、行銷和營運合併為單一公司，讓原本屬於各自的資源得以互通。產生綜效之後，新執行長以此為基礎，進一步將財務權收攏集中，在沒有引起各方山頭非議的情況下，完成了第一階段的變革。
調整完公司股權架構，再鬆動人事權力結構
進入下一階段，新執行長還是沒有說故事。
他把不同公司的總經理職位互調、同時提升職級。 高階主管獲得更好的薪資條件，自然開心地接受調動。而總經理換了人，原本的既得利益者失去靠山，未能佔據賺錢路線者開始積極運作、請求新任總經理調整薪資和獎金結構。各公司新總經理不約而同地找上新執行長，提出薪獎調整案。
新執行長慨然允諾，新制度迅速頒布施行。除了少數既得利益者之外，全集團員工士氣大振。先前各種光怪陸離的亂象不再發生，集團趁勢推出許多令顧客耳目一新的服務（例如電子票券兩小時內轉乘免費），加上新路網使市內大眾運輸更加便利，大幅提升集團的品牌形象。2008年三月，三年期限只過了一半，成都公交集團已經成為中國的大眾運輸標竿企業。
反思：一上任就發布願景的變革，真的能成功嗎？
看完新執行長的所作所為，再想想：不管說怎樣的故事， 如果新執行長一上任，就宣示要大刀闊斧整頓路線、調整薪獎，最終變革能成功嗎？
這是發表在《組織管理研究》（Management and Organization Review）的案例，作者套用華人的陰陽哲學來解釋成都公交集團的兩階段變革。
陰陽哲學講求「勢」的判斷。居於劣勢時，最佳策略是暗中造勢，然後等待時局改變。正如新執行長在第一階段將票價砍半、在第二階段做人事更換，看似與組織變革的重點風馬牛不相及，其實正是造勢之舉：讓顧客的選擇逼出資者退場、讓新總經理自然發現薪資和獎金結構的問題。
等待並非無奈，待勢如潮水、劣勢變為優勢時，最佳策略是積極應勢、順水推舟。正如股權集中便能控制成本，成本效益顯現便能收攏財務權；也如新人提議調整薪獎結構，便能動手一掃過往積習、提振員工士氣。
不論在西方或東方，領導者心中對變革都要胸有成竹。但西方講求正面打動人心的激勵之術，東方則在乎對勢的掌握。逆勢求變的十六字箴言：暗中造勢，以待時變；時來勢轉，積極應勢。深諳此道者，便可四兩撥千金、化腐朽為神奇。
引用案例為 Jing, R., & Van de Ven, A. H. (2014). A yin-yang model of organizational change: The case of Chengdu Bus Group. Management and Organization Review, 10, 29–54.
https://www.managertoday.com.tw/columns/view/54424
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