防範談判對手說謊話
How to Negotiate with a Liar
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談判進行時，「防範謊言」是很重要的。但避免被騙的最佳策略，是把重點放在預防謊言出現，而不是偵測謊言上。為此，本文提出有效的五項手法：鼓勵互惠、問對問題、留意迴避行為、別老想著保密、培養洩漏資訊的機會。
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扎實的社會心理學研究顯示，人們會說謊，而且經常說謊。一項著名的研究調查發現，人們平均每天會說一、兩次謊，談判人員也不例外。從1999到2005年之間的研究結果來判斷，交易談判人員如果有說謊的動機及機會，大約有半數的人會說謊。一般來說，他們把說謊視為取得優勢的方式；雖然這樣做實際上可能造成反效果，而且會阻礙有創意的問題解決方式，無法促成雙贏交易。因此，欺騙是談判人員必須防範的一個無形問題，而且應採取行動來避免受騙。
許多人認為，解決方式是加強偵測謊言的能力。一般人認為，有一些方法真的能夠協助人們識破謊言，例如，觀察微妙的行為線索，或是撲克牌和其他遊戲的術語所謂的「洩露馬腳」（tell），包括虛張聲勢的言行。但證據並未證實這種看法。一項對多項研究進行分析研究後發現，人們只有54％的機率能正確識別某人是否在說謊，並沒有比拋硬幣的機率高出多少。即使是測謊器，這種特別設計用來在控制下的環境中偵測謊言的技術，也充滿問題，而且有大約三分之一的機率得到錯誤結論。人類特別不擅長識破用奉承掩蓋的謊言，例如你的上司承諾隨時都可能擢拔你，供應商保證會最優先處理你的訂單。我們天生就會很快接受那些符合既有假設或期望的資訊。
是否有辦法可確保你不會在協商談判中被欺騙？有的，如果你把焦點放在預防而非偵測上，就可以辦到。有一些經過科學驗證的策略，可協助你在談話時，讓對手較難說謊。雖然這五種方法並非萬無一失，但它們會讓你在談判中處於較佳位置，並協助你創造最大的價值。
1. 鼓勵互惠
人們很容易對向他們透露消息的人提供回報：某人和我們分享機密資訊時，我們的本能是跟對方一樣坦白。其實，只是跟人們提到別人（甚至是陌生人）洩露祕密，就會鼓勵互惠行為。我和亞歷山卓．阿吉斯（Alessandro Acquisti）及喬治．魯文斯坦（George Loewenstein）曾進行一系列研究，讓《紐約時報》讀者看一份不道德行為清單，例如，提出假造的保險理賠申請表，以及報稅不實。有些人被告知「大多數其他受試者」已承認做過那些事，有些人則被告知只有少數其他受試者承認做過那種事，結果相較之下，前者更可能透露自己也做過同樣事情，而且機率高了27％。
在面對面的互動中，互惠行為尤其顯著。在幾項分別由亞瑟．艾倫（Arthur Aron）和康斯坦丁．塞迪基德斯（Constantine Sedikides）領導的實驗中，隨機配對的受試者，努力完成一系列問題。這系列問題有些設計成引導配對雙方對彼此透漏秘密，有些則設計成引導配對受試者單純進行閒聊，前者會比後者更可能與配對的同伴成為朋友。（有一對被分配參加這項練習的受試者，最後結婚了！）當然，大多數談判的主要目標，並不是要促成密切關係。但另一項由莫里斯．史威瑟（Maurice E. Schweitzer）和蕾秋．克羅森（Rachel Croson）進行的研究顯示，人們較常對陌生人、而不是自己認識和信任的人說謊。
啟動互惠行為的一個好方法是，先就一項具有策略重要性的問題透露資訊；因為對方可能會分享同一範疇的資訊。例如，想像你正在銷售一塊土地，它的要價取決於開發方式。因此，你可能會告訴一位潛在買主，你賣地是要讓這塊地獲得充分利用。這可能促使她透露她的計畫；至少，你是在鼓勵一項與利益相關的對話，而這些利益，正是建立互惠交易的關鍵。這項策略有額外好處，那就是讓你能夠設計談判走向，進而提高你找到突破點的機會。
2. 問對問題
大部分人喜歡認為自己是誠實的。但許多談判人員會保留機密資訊，因為他們認為那些資訊可能減弱自己的競爭地位。換句話說，他們會藉由忽略、不主動提供相關事實來說謊。例如，有個人準備出售事業，但明白有項重要設備需要汰換，而外人並不知道這個問題。對他來說，隱瞞那項資訊似乎不道德，但他可能覺得，只要避開那個話題，他就可以收取較高的價格，同時仍保有本身的正直。他可能堅稱：「如果買家問起，我會說出事實！」
不知道整件事來龍去脈的話，會有風險，所以很重要的是，應該提出直接的問題來測試你的談判對象。史威瑟和克羅森發現，在談判人員之中，61％的人被問到會削弱他們議價能力的資訊時，會把事情說清楚，相較之下，沒有被問到那些資訊的人，全都沒有和盤托出。可惜，這種策略會產生反效果。在相同的實驗中，39％被問到該資訊的談判人員最後都說謊。但你要是謹慎提出問題，對避免那種結果會大有幫助。朱麗亞．明森（Julia Minson）、妮可．魯迪（Nicole Ruedy）和史威瑟的研究指出，如果提問者作出悲觀的假設（「這項事業很快就會需要一些新設備，對吧？」），而不是樂觀的假設（「設備的情況良好，對吧？」），人們就較不可能欺騙。相較於否定一項正確的陳述，確認一項不正確的陳述，似乎讓人們更容易說謊。
3. 留意迴避行為
機智的談判對手通常會答非所問，只回答自己想被問到的事情，藉此規避直接的問題。可惜，我們天生就不擅長識破這種迴避行為。就像陶德．羅傑斯（Todd Rogers）和麥可．諾頓（Michael Norton）發現的，聆聽者通常不會注意迴避的行為，因為他們已忘記自己原先問什麼問題。其實，研究人員發現，有說服力的迴避，比切題但說話含糊不清的回答，來得讓人印象深刻。
但如果聆聽者接受到提示，要記得問本來要問的問題，那麼看穿閃躲行為的能力就會提升。例如，在說話者回答時，如果問題很明顯浮現出來，聆聽者就會想起該問的問題。因此，在談判時有種做法很不錯，那就是攜帶一份問題清單來到談判桌，清單上保留一些空間，讓人寫下對手的回答，在每一次獲得回答後，花時間考慮這項回答，實際上有沒有提供你想要的資訊。如果有，你才可以進行下一個問題。
4. 別老想著保密
研究顯示，在我們努力向人保證，會維護他們的隱私和機密性時，實際上可能會引起他們懷疑，讓他們變得沉默，也較不願分享。早在1970年代，美國國家科學研究委員會（National Research Council）就記載潛在意見調查受試者的這個矛盾：提供保護的承諾愈大，人們回答的意願愈低。這種關聯性適用於實驗研究。例如，在艾莉諾．辛格（Eleanor Singer）、漢斯于爾根．希普勒（Hans-Jiirgen Hippler）、諾伯特．舒瓦茲（Norbert Schwarz）進行的幾項研究中，獲得強烈保密保證的人，有不到半數同意完成無傷大雅的意見調查，而沒有獲得這種保證的人，有大約75％同意完成這項調查。
同事和我發現，強大的隱私權保護也可能使欺騙行為增加。此外，我們發現，面對用不經意的語氣、而不是正式語氣提出的問題時，人們較可能洩露機密性資訊。假設你和一位潛在員工協商一項工作邀約，而且想評估他的其他工作選項的優勢：他是否得到其他條件相當的工作邀約？如果你避免或至少盡量減少機密保護的承諾，轉而以滿不在乎的口氣提出主題，他可能會比較坦誠。例如，你可以說：「大家都知道，優良的企業多不勝數，你有可能考慮其他工作地點嗎？」當然，你還是應適當保護你獲得的任何機密資訊，但除非被問到，否則沒理由說出來你會保護機密。
5. 培養洩漏資訊的機會
人們會不慎洩漏資訊，而且方式五花八門，包括在自己提出的問題中洩露消息。例如，假設你負責某家公司的採購事務，而且準備和一家保證在六個月內交貨的供應商簽署一份合約。在簽約之前，供應商問你，如果延遲交貨會怎麼樣。這個問題可能很單純，但也可能暗示，他對能否如期履約感到擔心，所以你需要注意一下。
有人不小心洩漏資訊時，這項資訊往往是正確的。精明的談判人員了解，只要聆聽對手說的每一件事，即使是似乎無關或即興的言論，都可以收集到寶貴的消息，就像審訊人員從嫌疑犯口中套出一些話，這些話包含一般大眾不知道的事實。
即使你的對手決定隱瞞資訊，還是可以慫恿對方洩漏資訊。在一系列實驗中，我的合作者和我發現，人們較可能無意中洩漏自已曾參與機密行為的資訊，而不是明確表示自己曾參與機密行為。在一項研究中，我們調查《紐約時報》讀者的一些事情，例如，對自己的收入情況說謊。我們直接詢問某一組的受試者，他們是否曾參與特定活動。然後，對另一組的受試者採取間接策略，要求受試者採用兩種量表的其中一種，為各種行為的道德性進行評分。如果受試者本身有過這種行為，就用一種量表，如果沒有，就用另一種量表。後面一組受試者承認（默認）有過不良行為的比率，大約是被直接詢問者的1.5倍。
即使你的對手決定隱瞞資訊，還是可以慫恿對方洩漏資訊。在一系列實驗中，我的合作者和我發現，人們較可能無意中洩漏自已曾參與機密行為的資訊，而不是明確表示自己曾參與機密行為。在一項研究中，我們調查《紐約時報》讀者的一些事情，例如，對自己的收入情況說謊。我們直接詢問某一組的受試者，他們是否曾參與特定活動。然後，對另一組的受試者採取間接策略，要求受試者採用兩種量表的其中一種，為各種行為的道德性進行評分。如果受試者本身有過這種行為，就用一種量表，如果沒有，就用另一種量表。後面一組受試者承認（默認）有過不良行為的比率，大約是被直接詢問者的1.5倍。
在談判時，你可能會運用類似的間接策略來收集資訊。例如，提供選擇給你的談判對手，讓他們從均分利益的兩種不同方式（但你都可接受的組合）中作選擇。如果對方偏好其中一種，他就是在洩漏本身優先考量的資訊，並讓你洞悉他對待協商議題的相對評價。
另外還有一項策略，或許可以促使談判對手在無意間表明意圖：要求對方同意偶發事故條款（contingency clause），在聲明中附上財務後果。如果他對同意條款猶豫不決，可能是因為他在說謊。至少，若有這種反應，你就應該要進一步調查。比方說，假設你的公司正在協商要收購一家小型新創公司，對方提供的銷售預測，讓你覺得太過樂觀，或甚至不可能達成。你可以提議簽署偶發事故條款，條款內容把收購價格與新創公司達成的銷售水準連結。這會促使你的對手提供合乎實際的銷售預測，如果他預測錯誤，條款就會保護你。
讓談判不再充斥謊言
我們周遭充斥著謊言，而且會妨礙談判中的價值創造。好消息是，採用經過科學實證的策略，對促使談判和談判各方展現最好的一面，大有幫助。
（林麗冠譯自“How to Negotiate with a Liar,” HBR, July-August 2016）
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