變革管理的硬道理
The Hard Side of Change Management
哈洛德．西爾金 Harold L. Sirkin , 佩里．基南 Perry Keenan , 艾倫．傑克遜 Alan Jackson
企業對變革管理硬性層面的關注，必須跟它們在軟性層面上的關注一樣多，否則，變革行動恐將以失敗收場。經由嚴謹地聚焦在「期間」、「完善」、「投入」、「心力」等四大關鍵的硬性因素，可望有效提升變革成功的機率。
我們說的績效完善，是指公司可依賴經理人、主管和員工組成的團隊，以成功執行變革專案的程度。在完美的世界裡，每個團隊都沒有瑕疵，但我們找不到有哪一家企業擁有足夠的優秀人才，可以確保團隊沒有瑕疵。此外，資深高階主管擔心正常的工作可能受到影響，往往不願讓優秀員工加入變革行動。但變革是否成功，取決於團隊的素質，因此公司必須釋出最優秀的員工，同時確保日常營運不致受到影響。我們發現，那些成功執行變革計畫的公司，員工會願意額外付出心力，以確保日常工作如常完成。
由於專案團隊要處理範圍廣泛的活動、資源、壓力、外界的刺激，以及不可預見的障礙，因此成員必須同心協力，而且要有人好好帶領他們。資深高階主管單單只是在飲水機旁問員工，某個專案團隊的表現是否良好，這樣是不夠的；他們必須釐清成員扮演的角色、負責的任務和責任歸屬；他們必須選擇團隊領導人，而且最重要的，是敲定團隊的組成人員。
我們發現，聰明的高階主管贊助人在挑選團隊成員時，包容力很強。他們向包括人力資源經理在內的關鍵同事徵求名單，以發掘人才；傳送他們制定的標準到各部門；在所有職能單位裡尋找表現優異的人才。雖然他們接受毛遂自薦的人，卻很謹慎，不會只挑選支持變革行動方案的人。資深高階主管會親自與候選人面談，以建構正確的技能、知識、人脈組合。他們也要決定，可能的團隊成員是否應投入全部時間在這個專案；如果不必如此，就會請他們安排特定的日子，或是一天當中特定的時間，來投入專案的工作。管理高層會公開他們評估這個團隊績效所用的指標，以及這份評估會如何納入公司常規的考核流程。一旦專案啟動，贊助人必須以機密的方式進行調查，徵詢成員的意見，以衡量團隊的凝聚力。
總經理走到一塊白板前面，圈出五項最重要的專案。「我會等到它們進入勝利區之後才開始推動。我們必須做些什麼事，才能達成這些指標？」他問。
高階主管往往會犯下錯誤，誤以為深受敬愛的優秀經理人，就會是恰當的團隊領導人。這聽起來合情合理，但能維持現狀的高效能經理人，不見得擅長改革組織。一般來說，優秀的團隊領導人有以下的標準：擁有解決問題的技能；結果導向；使用的方法有條不紊，但容忍曖昧不明的狀況；在組織上精明；願意接受做決策的責任；雖然積極進取，卻不渴望出風頭。一位曾在過去十年成功領導兩件重大轉型專案的執行長，利用這六個標準來考驗資深高階主管，以了解專案團隊候選成員的才幹。平均來說，最高管理團隊會否絕三分之一的候選人，最後才敲定整個團隊的成員。
投入
企業如果希望變革專案產生成效，就必須提高兩組不同人員投入的程度。他們必須獲得最具影響力的高階主管（我們稱為C1）明顯表現出支持。他們不見得擁有高層職銜。而且，他們需要考慮必須因應新系統、流程或工作方式的人（C2）懷抱的熱情，或者，更常見的是缺乏熱情。
高層投入對激起第一線工作人員的投入，是極為重要的。如果員工沒有見到公司領導階層支持專案，可能就不會改變。高層的支持再多也不嫌多。1999 年，我們和一家消費性產品公司的執行長共事，他告訴我們他做了遠比必要還多的事，展現他對一項棘手專案的支持。當我們和各個部門經理人談的時候，他們卻說這位執行長對那項專案的支持極少。他們覺得，如果他希望那項專案成功，就必須以更明顯的方式支持！一個經驗法則是：當你覺得自己高聲強調某項變革行動方案的次數，比必要的次數至少多三次，你的經理人才會感受到你真的支持這項轉型。
有些時候，資深高階主管不願支持行動方案。這是可理解的；他們推動的變革，往往可能會對員工的工作和生活產生負面影響。但如果資深高階主管沒有和員工溝通，說明改革的必要性，以及這對員工代表的意義，就會危及專案的成功。一家金融服務公司推動一項計畫，可改善週期時間、減少錯誤、削減成本，但管理高層的投入程度很低，因為這需要裁員。資深高階主管覺得，他們的組織以終身雇用優秀人才為豪，因此若要提到裁員，令人心痛。但執行長曉得，他必須處理和裁員有關的棘手問題，專案才能如期執行。他指定公司一位資歷很深的高階人員，安排一連串的講話和會議，對裁員、執行時機、工作保障的影響等，提出前後一致的解釋。他也任命一位備受尊重的總經理來領導這項變革計畫。這些行動有助於安撫員工情緒，相信組織會以專業和人性的方式，處理裁員的問題。
企業經常低估經理人和員工在轉型中扮演的角色。資深高階主管若是太晚和受變革影響最大的人員溝通，或是溝通內容不一致，最後會導致那些員工心生不滿。常發生的情況是：資深高階主管認為是好事，員工卻覺得是壞事，或是資深高階主管認為十分清楚的訊息，卻遭到誤解。這些事情發生的頻率高得驚人。當資深高階主管以略微不同的方式，來說明極為重要的訊息時，經常會發生前述情況。舉例來說，一家應用DICE 架構的公司中，一項專案的評分顯示員工投入程度很低。他們發現，原因是這些員工感到困惑，甚至對變革計畫感到不信任，因為一位資深經理人曾說：「不會裁員」，另一位卻表示：「應該不會裁員」。
組織也低估了它們爭取員工支持的能力。只要用簡單的方式去接觸員工，就能使他們搖身成為捍衛新構想的支持者。例如，1990 年代美國一家大型能源製造商無法取得中階經理人、主管和員工支持一項生產力改善計畫。公司資深高階主管在嘗試幾次之後，決定找中階經理人進行一連串一對一的談話，為爭取他們的支持做最後的努力。談話內容著重於計畫的目標、它對員工的衝擊，以及如果不推動這些變革，組織為什麼可能無法生存。部分由於這些開誠布公的談話，這項行動方案取得了一些動力。這有助於專案團隊展現一連串快速取勝的成果，帶給這項行動方案新的動力。
心力
當企業推動轉型，通常並不明白、或是不知道如何處理員工已經有很多日常職責要忙的事實。根據人員編制表，許多企業的人員每星期工作八十個小時以上，如果在現有的責任之外，部門經理人和員工還必須因應工作上的改變，或是使用系統的改變，他們就會抵制變革。
專案團隊必須計算，如果員工改採新的流程，在現有的責任之外還必須多做多少工作。理想上，沒有人的工作負荷應該增加超過10％。高於這個數字，行動方案可能會出問題。資源會因過度分散而稀釋，而且不只變革計畫，就連平時營運的成效，也會打折扣。員工的士氣會滑落。團隊和部門員工之間的衝突可能升高。若要把這方面的危險降到最低，專案經理人應該使用簡單的指標，例如，必須因應新方式的員工，覺得必須增加努力的百分比。他們也應該檢查，在沉重的工作負荷之外，員工是否還需要付出額外的心力，以及員工是否可能因專案占用更多本來就很稀少的時間，而心生抗拒。
企業必須決定，將在轉型專案中扮演關鍵角色的員工，是否要免除他們一些日常工作。企業可先解除這些員工可有可無或非必要的職責。此外，企業應全盤檢討營運計畫中的其他專案，並評估哪些專案對變革行動來說，是最重要的。一家公司的專案指導委員會，把250 個子專案中的120 個子專案時間延後，或是重新調整結構，好讓一些部門經理人能專注在最優先的專案。公司紓解壓力的另一種方式，是引進臨時人員，像是聘用退休經理人來執行例行性活動，或是把目前的流程外包，直到轉型完成為止。交出例行性工作或延後執行專案，都是成本高昂且曠日費時，所以企業在啟動轉型之前，應該三思而後行。
創造架構
在更了解這四項因素之後，我們創造了一個架構，協助高階主管評估他們的轉型行動方案，並凸顯可望提升成功機率的干預措施。我們根據影響每項因素的變數，發展一套評分系統。高階主管可以給每一項DICE 因素打分數，並結合這些分數來計算專案的分數（見邊欄：「計算DICE 分數」）。
雖然這種評估方式相當主觀，但這套系統提供企業一套客觀的架構去做決策。此外，這套評分機制確保高階主管以較為一致的方式，來評估每件專案，並做出取捨。
一家公司在啟動某項專案的那天，可以比較它的DICE 分數和以前專案的分數，以及它們的結果，來判斷這項專案是否可望成功。我們計算資料庫中的225 項變革專案的分數，並拿它們和結果作比較，這項分析的結果很引人注目。這些專案明顯分屬三大類型或區域：勝利（win），意味著分數在那個區間的任何專案，就統計來說，有可能成功；堪憂（worry），表示專案的結果難以預測；悲慘（woe），意味著專案完全無法預測，或者注定平庸或失敗（見表：「DICE 分數預測專案結果」）。
企業可藉由計算一段時間內的分數，或是在它們改變一項專案的結構前後的分數，來追蹤變革專案的表現。這四項因素給了高階主管一項測試工具，用來評估某項專案或一組專案成功的可能性。以1994 年澳洲一家大型銀行想重組後台作業為例，銀行資深高階主管同意展開變革背後的理由，但對該行能否達成目標的看法不同，因為這次轉型需要大幅改變流程和組織結構。把團隊成員和資深高階主管找來，待在一起夠長的時間來化解歧見，並不可行，畢竟，大家都很忙。於是專案團隊決定使用DICE 架構，來分析這項行動方案。
這種做法把原本可能需要花上兩天、漫無目標的辯論，濃縮為兩個小時、一針見血的討論。只專注在四項要素，得以產生一幅清晰的畫面，呈現專案的強項和弱點。舉例來說，經理人發現，這次結構重組需要八個月的執行時間，但階段性任務和檢討都規畫得很糟。雖然專案團隊的能力很強，資深管理階層也對這項專案投入相當多的心力，但這兩個領域都還有改善的空間。後台人員對擬議中的變革抱持敵意，因為超過20％的人會失去工作。經理人和員工都知道，在執行期間，後台員工除了原有的工作，還需要多付出10％到20％的心力。這項專案深陷在DICE 架構裡的「悲慘區」。
但這樣的評估，也使得經理人採取行動，在啟動專案之前，就提高成功的可能性。這家銀行決定把專案的時間軸一分為二：一條是短期的，另一條是長期的。這麼做，銀行才能安排更頻繁的檢討點，並使團隊成員在轉型變得複雜之前，盡量提高從經驗中學習的能力。為改進員工的投入程度，銀行決定花更多時間，來解釋為什麼需要推動這項變革，以及銀行會如何在執行變革期間支持員工。銀行也更密切觀察將參與專案的人員，並換掉一些缺乏必要技能的團隊領導人。最後，資深經理人齊心協力，藉舉辦巡迴說明會，向組織所有層級的人員解釋這項專案，以展現他們對這項行動方案的支持。綜合銀行的各項行動和計畫，有助於專案移到「勝利區」。14 個月後，銀行完成了專案：不但準時完成，而且成本控制在預算之內。
應用DICE架構
DICE 架構十分簡單，而這往往成了它的最大問題；高階主管似乎渴望比較複雜的答案。但是，忽視明顯可採行的做法，往往導致他們採取沒有效的折衷做法。聰明的公司會試著以三種方式之一，來使用DICE 架構，以避免掉進那個陷阱。
追蹤專案
有些公司會在啟動轉型計畫之前，訓練經理人學會使用DICE 架構。高階主管使用這個工具的電子試算表版本，來計算轉型計畫各個不同要素的DICE 分數，並拿它們和過去的分數相比。長期來看，每個分數都必須和分數的軌跡相互比較，以及跟接下來要談的分數組合作比較。
資深高階主管經常使用DICE 評量的結果，作為早期警訊指標，可顯示轉型方案出了問題。年營業額達106 億美元的生物科技公司安進（Amgen），就是這麼使用DICE 架構的。2001 年，這家公司根據某些關鍵流程，重新調整營運活動，擴大產品、重新推出某些成熟產品、和一些公司結盟、收購別家公司，並推出好幾項創新。為避免執行發生問題，安進的最高管理團隊使用DICE 架構，來衡量它分配人員、資深管理階層的時間和其他資源的成效如何。一旦專案報告分數令人不安，公司指定的高階主管就會注意它們。他們會更頻繁檢討專案、重新調整團隊，以及分配更多資源給他們。安進在變革專案的一個領域，使用DICE 追蹤三百項行動方案，並重新調整其中兩百項方案。
大規模和小規模的組織，都能善用這個工具。以1990 年代末，一家啟動六項變革專案的醫院為例，每一項行動方案都要進行許多投資、具有重大的臨床涵義，或是兩者兼具。這家醫院的總經理覺得有些專案進行得很好，其他專案則令他憂心。他找不到憂心的具體理由，只能說就是覺得不對勁。但當這位總經理使用DICE架構，便能證實自己的疑慮。和專案經理人、其他關鍵人員討論了45 分鐘之後，他確定有三項專案處於勝利區，但有兩項在悲慘區，一項位於堪憂區。
總經理發現，最強的專案耗用資源超過它們應享有的資源比率。原來，資深醫院員工察覺到那些專案可能會成功，所以花更多時間推廣它們、參加相關會議，並確保它們擁有足夠的資源。相較之下，沒人樂於參加表現差勁的專案的相關會議。於是，總經理停止出席推展順利的專案會議，只出席和三個表現不佳的專案有關的會議。他從進展順利的專案那裡抽調一些經理人，投入風險較高的專案。對陷入困境的專案，他加進更多階段性任務、延後他們的完成時間，並盡力改善。這些步驟，有助於確保全部六個專案都達成本身的目標。
管理專案組合
當企業推動大型的轉型計畫，會啟動許多專案以達成目標。但如果高階主管沒有妥善管理這個專案組合，那些任務最後會相互爭奪主管的注意力與資源。舉例來說，資深高階主管可能會挑選最優秀員工到他們贊助的專案，或是特別注意他們青睞的專案，而不是那些需要注意的專案。企業在展開轉型行動方案之前，就運用我們的架構，可以找到組合中有問題的專案，將負責執行的專才和資深主管的注意力，集中在最需要的地方，並化解政治問題。
以澳洲一家製造公司為例，這家公司計畫推動一組共四十個專案，作為某項計畫的一部分，以改善獲利能力：其中有些專案的財務意義高於其他專案，因此總經理召開會議，邀集所有的專案負責人和資深經理人參加。這群人逐一檢討每一項專案，辯論每項專案的DICE 分數，並確認問題領域。在列出所有的分數和問題之後，總經理走到一塊白板前面，圈出五項最重要的專案。「我願意接受有些專案起初落在堪憂區，但無法接受任何事情落在這個區域超過幾個星期。至於前五大專案，我會等到它們進入勝利區之後才開始推動。我們必須做些什麼事，才能達成這些指標？」他問。
這群人馬上開始思考和採取行動。他們在各團隊之間調動人員、重新建構某些專案，以及確認資深經理人應該花更多心力注意的專案；所有這些行動，都有助於在開始執行專案之前，提高DICE 分數。最重要的專案可望大獲成功，而其餘專案大多數能進入勝利區。這群人讓某些專案留在堪憂區，但他們同意密切注意那些專案，以確保它們的分數會提升。依我們的經驗，這麼做是正確的。企業試著要進行整頓時，不該讓所有專案都落在勝利區；如果他們這麼做，雄心就不夠遠大。轉型應該帶來根本上的改變，讓組織努力達成看似難以達到的目標。
強制交談
不同的高階主管在計算相同專案的DICE 分數時，結果會有很大的差異。分數的差異很重要，因為可以促成討論。這會激起參與人員開始討論「為什麼我們會以這些不同的方式看這項專案？」和「我們可以同意做什麼事，以確保這項專案成功？」這件事極為重要，因為即使是同一組織的人，也缺乏共同的架構，來討論變革行動方案的問題。偏見、觀點的不同，以及不願或無法暢所欲言，都會阻礙有效的討論。企業可以使用DICE 架構來創造共同的語言，並迫使成員展開正確的討論。
有些時候，企業會舉辦研討會，檢討搖搖欲墜的專案。這類會議往往召開二到四個小時，由8 到15 位資深與中階經理人，加上專案團隊和專案贊助人，展開坦誠的對話。他們的辯論通常會超越專案的評分，而討論問題的根本成因，以及可能的補救措施。研討會使種種不同的意見浮上檯面，而這些意見往往能整合成創新的解決方案。例如，有一家電信服務供應商舉辦DICE 研討會，以協助推動大幅轉型行動。這項轉型計畫包含五個策略性行動方案和五十項子專案，必須迅速開始運作，但遭遇一些嚴重的障礙。專案的目標、時間軸和營收目標都不明確。審核企畫案延誤、在規畫和確認階段性任務時不夠嚴謹和聚焦，以及資源不足。領導也有問題。例如，高階主管層級的失誤，導致各專案之間協調不良，以及誤判風險。
這家公司為使轉型計畫順利進行，於是把DICE 納入專案經理人的工具組。專案管理辦公室安排一連串的研討會，來分析各項議題，並決定將來要採取的步驟。舉例來說，有一場研討會探討三項新產品開發專案，其中兩項落在悲慘區，一項落在堪優區。與會人員追蹤問題出在經理人和技術專家之間關係緊張、經費不足、缺乏人力，以及專案的範疇定義不良。他們最後同意採取三項補救行動：找來技術單位的主管和負責這項核心業務的主管，共同參與衝突化解會議；請資深領導人立即關注資源議題；找來專案團隊和業務線主管，共同敲定正式的專案目標。由於專案贊助人投入這些行動，本文付梓時，這三項專案的DICE 分數已經提升，因而也提高了成功機率。
對跨越好幾個事業單位、職能和地點的大型轉型計畫來說，討論DICE 分數特別有用。在這種變革行動中，很關鍵的是要在中央督導和各專案所需的自主權之間，取得正確的平衡；採取中央督導，是為了確保組織中的每個人都認真看待變革行動，並且了解目標。團隊必須擁有所需的彈性和誘因，才能針對他們的市場、職能部門和競爭環境，量身打造出解決方案。若不明確考量各項DICE 變數，這種平衡很難達成。
以一家居於領導地位的全球性飲料公司為例，這家公司必須提高營運效率，以及聚焦在前景最看好的品牌和市場。這家公司也設法要讓一些關鍵流程更創新，像是消費者需求開發、顧客接單出貨等流程。執行長的目標遠大，要在公司各個單位投資大量資源。最高管理階層在規畫這項計畫的架構和孕育其下各專案以聚焦在正確議題時，面對巨大的挑戰。高階主管都知道這項計畫要耗時數年，但因欠缺嚴格的時程規畫，也沒有嚴密監督個別專案，因此面臨了各專案可能耗時過久而無法完成、成果遞減的風險。
高階經理人為了緩和這些風險，決定在組織的幾個層級上，分析每一項專案。他們使用DICE 架構，每個月檢討每一項行動，直到他們放心相信變革計畫已經順利運行為止。在那之後，則是等到專案達成重大的階段性任務時，才進行檢討。即使在計畫的稍後階段，兩次檢討相隔時間也不會超過兩個月。專案團隊層級的檢討，相隔的時間更短：團隊領導人在整個轉型期間，每兩個星期檢討進度一次。有些最優秀的人員，全職參與這項行動。人力資源部門積極招募團隊成員，因而形成良性循環，最優秀的人才開始尋求參與各項行動方案的機會。在轉型的過程中，幾位團隊成員表現傑出，因此公司升遷他們擔任部門領導人和職能單位領導人。
對跨越好幾個事業單位、職能和地點的大型轉型計畫來說，討論DICE 分數特別有用。
這家公司的變革計畫創造了數億美元的價值。一度停滯不前的品牌開始成長，也打開了中國等新市場，而且銷售及促銷活動，與成長非常快速的通路契合。這個過程中，有許多時候，組織的慣性都曾威脅到變革行動，可能導致行動失敗。但資深管理階層相信應聚焦在四大關鍵變數上，這有助於促使公司走上更高的績效軌道。
打造共同的變革語言
DICE 架構提供共同的變革語言，讓公司得以借重員工的見解和經驗。許多人都曾說明，中階經理人總是想要阻礙變革。我們卻發現，大部分中階經理人願意支持變革行動，即使這麼做需要他們額外工作、會產生不確定性，而且他們的工作可能不保。然而，他們會抵制變革，是因為沒有充分投入在塑造那些行動方案上。他們太常缺乏各種工具、語言和論壇，去表達他們對變革專案設計與執行的合理關切。在這方面，就需要一個標準、量化的簡單架構。DICE 架構讓組織內部所有的層級能坦誠對話，有助於人們藉著變革，做正確的事。
（羅耀宗譯自“The Hard Side of Change Management,”HBR , October 2005）
撰寫本文時擔任波士頓顧問公司（Boston Consulting Group, BCG）派駐芝加哥的資深副總裁兼全球營運實務領導人。現擔任BCG 派駐芝加哥的資深合夥人暨執行董事。與人合撰有〈矯正流程，不是解決問題〉（“Fix the Process, Not the Problem,”HBR , July–August 1990），以及〈創新以創造現金〉（“Innovating for Cash,”HBR , July–August 1990）。
撰寫本文時擔任BCG 派駐紐西蘭奧克蘭的副總裁，兼主管嚴謹計畫管理的全球話題領導人。現擔任BCG 派駐芝加哥的資深合夥人暨執行董事，以及變革管理話題的全球共同領導人。
撰寫本文時擔任BCG 派駐澳洲雪梨的資深副總裁。
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