2017年6月30日 星期五
習近平抵港講話全文
習近平抵港講話全文
各位記者朋友們好！今天的天氣，我看香港還是挺熱的，你們在這裏等候辛苦啦，謝謝大家。
請你們轉達我對香港廣大市民的誠摯問候和良好祝願，時隔九年我再次踏上香港這片土地，感到很高興。香港一直牽動着我的心，再過兩天就是香港回歸祖國二十周年，這無論是對國家，還是對香港都是一件大事、喜事，我和中央代表團這一次訪港，此行主要是三個目的。
一是表示祝福，熱烈祝賀香港特別行政區成立二十周年取得的巨大成就，祝願、衷心的祝願香港再創輝煌。
二是體現支持，二十年來中央一直是香港的堅強後盾，中央將一如既往的支持香港發展、改善民生。
三是謀劃未來，我們願同香港各界一道，回顧香港二十年來不平凡的歷程，總結經驗、展望未來，確保「一國兩制」行穩致遠。
我期待着接下來親身感受香港這些年發展的新氣象、新變化，我相信通過在港的一系列活動，一定會增強我們發展香港、建設香港的信心，謝謝大家！謝謝！
http://orientaldaily.on.cc/cnt/news/20170630/00174_001.html
12人獲大紫荊 97年後最多
12人獲大紫荊 97年後最多
【明報專訊】政府今日公布2017年授勳名單，共有331人獲授勳，當中12人獲頒最高榮譽的大紫荊勳章，人數是1997年後最高，當中包括3名司長及4名行政會議成員，以及過往未獲任何勳銜、曾提名梁振英參選特首的恒隆集團主席陳啟宗。至於獲頒金、銀及銅紫荊星章的整體人數亦是歷年最多，合共達126人，當中不少屬梁振英的核心支持者。
126人獲金銀銅 歷年最多
另外，97人獲委任為太平紳士，包括盛傳是下任教育局副局長、引起教育界爭議的福建中學（小西灣）校長蔡若蓮、前警務處長曾偉雄等。
中大政治與行政學系高級講師蔡子強認為，今次授勳名單予人感覺「濫派」，令大紫荊勳章「大貶值」：「有多達12人獲頒大紫荊，除了97年都未試過咁多」，獲授勳者中有一半是梁振英支持者，令公眾感覺是梁離任前利用最後機會報答支持者，形容對方「有權使到盡」。他指出，授勳名單突顯梁振英「親疏有別」，尤其有未獲任何勳銜人士獲頒大紫荊，會令公眾質疑頒發準則，「予人感覺是梁振英無規無矩，亦不介意公眾觀瞻」。
3司長4行會成員大紫荊
今年授勳名單獲大紫荊勳章的12人包括政務司長張建宗、財政司長陳茂波、律政司長袁國強，3名司長將過渡至下屆政府；4名行會成員史美倫、李國章、羅范椒芬及民建聯元老葉國謙，但行政會議召集人林煥光則未獲頒授；曾為梁振英站台的「梁粉」羅康瑞、鄭家純、陳啟宗等亦獲頒大紫荊，當中陳啟宗過往未獲任何授勳。
從未受勳陳啟宗獲大紫荊
除了大紫荊，今年分別有25人獲頒金紫荊、35人獲頒銀紫荊及66人獲頒銅紫荊星章，當中金紫荊及銅紫荊星章的頒授人數亦是歷屆新高，獲頒銀紫荊星章的人數，亦僅次2012年的最高36人。
吳克儉張志剛邵善波金紫荊
當中多名即將離任的局長獲頒金紫荊，包括教育局長吳克儉、食物及衛生局長高永文、公務員事務局長張雲正等，而被視為「頭號梁粉」的行政會議成員張志剛亦上榜。將過渡至新政府的民政事務局長劉江華，至今未獲任何勳銜，成為梁班子內唯一未獲頒任何星章的局長。屬梁振英核心支持者的中策組首席顧問邵善波、中策組顧問高靜芝、香港專業聯盟主席劉炳章等同獲金紫荊星章。
禮賓處表示，今年授勳名單已涵蓋對社會各界有貢獻的人士，遴選委員會經考慮及研判所有提名後作推薦，最後經特首批准。被問及是否授勳名單是否慰勞「梁粉」，禮賓處稱每名獲授勳人士均有其獲嘉許的原因，「是否梁粉我哋都唔識分」，不評論個別人士沒有出現在授勳名單上。
曾俊華曾偉雄蔡若蓮任太平紳士
另外，今年有97人獲委任為太平紳士，包括71人非官守及26人官守太平紳士，除了蔡若蓮，獲委任為非官守太平紳士的包括前財政司長曾俊華、前警務處長曾偉雄、社協主任何喜華、恒基董事局副主席李家誠、工聯會立法會議員郭偉強等人。
太平紳士主要職能包括巡視監獄、羈留中心及其他院所，以確保其有效管理及沒任何人被不公平對待或被剝削權利。特首也可要求太平紳士執行其他職責。
https://news.mingpao.com/pns/dailynews/web_tc/article/20170630/s00001/1498759169649
2017年6月21日 星期三
國家主席習近平昨抵港展開一連三天訪問
國家主席習近平昨抵港展開一連三天訪問
【明報專訊】明天便是香港回歸20周年，國家主席習近平昨抵港展開一連三天訪問行程，昨午會見現屆政府班子和立法、司法機關代表時，讚揚特首梁振英帶領團隊穩妥處理了一系列重大政治、法律問題，「有效打擊了港獨勢力」，維護了社會大局穩定。習近平又表明此行有三大目的﹕表示祝福、體現支持和謀劃未來，確保一國兩制「行穩致遠」。
董建華﹕一國兩制「行得穩才能去得遠」
全國政協副主席董建華昨天表示，習近平期許港人「行穩致遠」，是強調一國兩制重要性，一國兩制「行得穩，才能去得遠」，故不能變質。董建華相信，仔細揣摩此深意，對確保「一國兩制」的成功運行意義重大。
全國港澳研究會副會長劉兆佳表示，習近平稱讚本屆政府有效打擊「港獨」勢力，更加證明港獨言論已受中央高度關注，連國家主席都認為有嚴重威脅。劉指出，曾有泛民認為，過去全國人大委員長張德江、中聯辦主任張曉明談論港獨問題不代表中央最高層看法，但這次由國家主席親自表達，證明這屬國家層面看法。不過新華社昨晚發出的稿件，未有提及「有效打擊了港獨勢力」的說法。
劉兆佳又說，習提及「行穩致遠」，是中央認為有些問題未如理想，例如香港仍未就《基本法》23條立法，香港人心尚未回歸，因部分人仍不斷挑戰中央權力，並提出分離主張等。
習近平及夫人彭麗媛乘坐的專機昨天中午抵港，首日行程共分別發表3次講話。這是他首次以國家主席身分到訪香港，上一次是2008年以國家副主席身分訪港。他昨步出機艙後發言時稱，對時隔9年再次踏足香港感到很高興，形容香港發展「一直牽動着我的心」。
他表示，他和中央代表團是次訪港有3個主要目的，一是表示祝福，祝賀香港20年來取得的巨大成就；二是體現支持，形容20年來中央一直是香港堅強後盾，將一如既往繼續支持發展，改善民生；三是謀劃未來，與香港各界一起總結經驗、展望未來，確保一國兩制「行穩致遠」。習近平稱，期待3日行程中能親身感受香港這些年的新氣象、新變化，相信「一定會增強我們發展香港、建設香港的信心」。
祝福支持香港 見證故宮館合作協議簽署
其後習近平有多項行程，下午在下榻的萬麗海景酒店與特首梁振英會面後，會見現屆政府主要官員、行政會議成員、立法會主席梁君彥和終審法院首席法官馬道立等人，並逐一與站在前排的人握手合照。習近平其後到訪西九文化區，見證《興建香港故宮文化博物館合作協議》的簽署儀式，晚上出席梁振英在禮賓府所設的宴會。
習近平在會見班子時表示，中央高度肯定本屆特區管治團隊的工作，指在梁振英帶領下「各司其職、勤勉工作」，在土地、房屋、安老、扶貧、科技創新等方面取得進展，「特別是穩妥處理了一系列重大政治法律問題，有效打擊了港獨勢力，維護了社會大局穩定」，稱讚管治團隊所表現的政治意識和擔當精神「難能可貴」。
撐新班子引領青年愛國愛港
他更對現屆班子稱，「在這裏向大家道一聲，辛苦了」，形容在香港20年歷程中「留下了濃重的一筆」。他希望，無論離任或留任官員，都能繼續服務香港、服務國家，支持新班子依法施政，引領青年人繼承「愛國愛港」光榮傳統，為實現「中國夢」作出新貢獻。
習近平亦提及「一國兩制」在香港實踐非常成功，香港經歷金融危機和SARS後，仍然保持繁榮穩定，強調實踐證明「一國兩制」有強大生命力，要堅定信心。
習近平今日繼續訪港行程，早上到石崗軍營閱兵，下午會見各界人士，黃昏6時於灣仔君悅酒店出席歡迎晚宴，晚上8時在會展出席慶回歸文藝晚會。
https://news.mingpao.com/pns/dailynews/web_tc/article/20170630/s00001/1498759165406
變革管理的硬道理
變革管理的硬道理
The Hard Side of Change Management
哈洛德．西爾金 Harold L. Sirkin , 佩里．基南 Perry Keenan , 艾倫．傑克遜 Alan Jackson
企業對變革管理硬性層面的關注，必須跟它們在軟性層面上的關注一樣多，否則，變革行動恐將以失敗收場。經由嚴謹地聚焦在「期間」、「完善」、「投入」、「心力」等四大關鍵的硬性因素，可望有效提升變革成功的機率。
我們說的績效完善，是指公司可依賴經理人、主管和員工組成的團隊，以成功執行變革專案的程度。在完美的世界裡，每個團隊都沒有瑕疵，但我們找不到有哪一家企業擁有足夠的優秀人才，可以確保團隊沒有瑕疵。此外，資深高階主管擔心正常的工作可能受到影響，往往不願讓優秀員工加入變革行動。但變革是否成功，取決於團隊的素質，因此公司必須釋出最優秀的員工，同時確保日常營運不致受到影響。我們發現，那些成功執行變革計畫的公司，員工會願意額外付出心力，以確保日常工作如常完成。
由於專案團隊要處理範圍廣泛的活動、資源、壓力、外界的刺激，以及不可預見的障礙，因此成員必須同心協力，而且要有人好好帶領他們。資深高階主管單單只是在飲水機旁問員工，某個專案團隊的表現是否良好，這樣是不夠的；他們必須釐清成員扮演的角色、負責的任務和責任歸屬；他們必須選擇團隊領導人，而且最重要的，是敲定團隊的組成人員。
我們發現，聰明的高階主管贊助人在挑選團隊成員時，包容力很強。他們向包括人力資源經理在內的關鍵同事徵求名單，以發掘人才；傳送他們制定的標準到各部門；在所有職能單位裡尋找表現優異的人才。雖然他們接受毛遂自薦的人，卻很謹慎，不會只挑選支持變革行動方案的人。資深高階主管會親自與候選人面談，以建構正確的技能、知識、人脈組合。他們也要決定，可能的團隊成員是否應投入全部時間在這個專案；如果不必如此，就會請他們安排特定的日子，或是一天當中特定的時間，來投入專案的工作。管理高層會公開他們評估這個團隊績效所用的指標，以及這份評估會如何納入公司常規的考核流程。一旦專案啟動，贊助人必須以機密的方式進行調查，徵詢成員的意見，以衡量團隊的凝聚力。
總經理走到一塊白板前面，圈出五項最重要的專案。「我會等到它們進入勝利區之後才開始推動。我們必須做些什麼事，才能達成這些指標？」他問。
高階主管往往會犯下錯誤，誤以為深受敬愛的優秀經理人，就會是恰當的團隊領導人。這聽起來合情合理，但能維持現狀的高效能經理人，不見得擅長改革組織。一般來說，優秀的團隊領導人有以下的標準：擁有解決問題的技能；結果導向；使用的方法有條不紊，但容忍曖昧不明的狀況；在組織上精明；願意接受做決策的責任；雖然積極進取，卻不渴望出風頭。一位曾在過去十年成功領導兩件重大轉型專案的執行長，利用這六個標準來考驗資深高階主管，以了解專案團隊候選成員的才幹。平均來說，最高管理團隊會否絕三分之一的候選人，最後才敲定整個團隊的成員。
投入
企業如果希望變革專案產生成效，就必須提高兩組不同人員投入的程度。他們必須獲得最具影響力的高階主管（我們稱為C1）明顯表現出支持。他們不見得擁有高層職銜。而且，他們需要考慮必須因應新系統、流程或工作方式的人（C2）懷抱的熱情，或者，更常見的是缺乏熱情。
高層投入對激起第一線工作人員的投入，是極為重要的。如果員工沒有見到公司領導階層支持專案，可能就不會改變。高層的支持再多也不嫌多。1999 年，我們和一家消費性產品公司的執行長共事，他告訴我們他做了遠比必要還多的事，展現他對一項棘手專案的支持。當我們和各個部門經理人談的時候，他們卻說這位執行長對那項專案的支持極少。他們覺得，如果他希望那項專案成功，就必須以更明顯的方式支持！一個經驗法則是：當你覺得自己高聲強調某項變革行動方案的次數，比必要的次數至少多三次，你的經理人才會感受到你真的支持這項轉型。
有些時候，資深高階主管不願支持行動方案。這是可理解的；他們推動的變革，往往可能會對員工的工作和生活產生負面影響。但如果資深高階主管沒有和員工溝通，說明改革的必要性，以及這對員工代表的意義，就會危及專案的成功。一家金融服務公司推動一項計畫，可改善週期時間、減少錯誤、削減成本，但管理高層的投入程度很低，因為這需要裁員。資深高階主管覺得，他們的組織以終身雇用優秀人才為豪，因此若要提到裁員，令人心痛。但執行長曉得，他必須處理和裁員有關的棘手問題，專案才能如期執行。他指定公司一位資歷很深的高階人員，安排一連串的講話和會議，對裁員、執行時機、工作保障的影響等，提出前後一致的解釋。他也任命一位備受尊重的總經理來領導這項變革計畫。這些行動有助於安撫員工情緒，相信組織會以專業和人性的方式，處理裁員的問題。
企業經常低估經理人和員工在轉型中扮演的角色。資深高階主管若是太晚和受變革影響最大的人員溝通，或是溝通內容不一致，最後會導致那些員工心生不滿。常發生的情況是：資深高階主管認為是好事，員工卻覺得是壞事，或是資深高階主管認為十分清楚的訊息，卻遭到誤解。這些事情發生的頻率高得驚人。當資深高階主管以略微不同的方式，來說明極為重要的訊息時，經常會發生前述情況。舉例來說，一家應用DICE 架構的公司中，一項專案的評分顯示員工投入程度很低。他們發現，原因是這些員工感到困惑，甚至對變革計畫感到不信任，因為一位資深經理人曾說：「不會裁員」，另一位卻表示：「應該不會裁員」。
組織也低估了它們爭取員工支持的能力。只要用簡單的方式去接觸員工，就能使他們搖身成為捍衛新構想的支持者。例如，1990 年代美國一家大型能源製造商無法取得中階經理人、主管和員工支持一項生產力改善計畫。公司資深高階主管在嘗試幾次之後，決定找中階經理人進行一連串一對一的談話，為爭取他們的支持做最後的努力。談話內容著重於計畫的目標、它對員工的衝擊，以及如果不推動這些變革，組織為什麼可能無法生存。部分由於這些開誠布公的談話，這項行動方案取得了一些動力。這有助於專案團隊展現一連串快速取勝的成果，帶給這項行動方案新的動力。
心力
當企業推動轉型，通常並不明白、或是不知道如何處理員工已經有很多日常職責要忙的事實。根據人員編制表，許多企業的人員每星期工作八十個小時以上，如果在現有的責任之外，部門經理人和員工還必須因應工作上的改變，或是使用系統的改變，他們就會抵制變革。
專案團隊必須計算，如果員工改採新的流程，在現有的責任之外還必須多做多少工作。理想上，沒有人的工作負荷應該增加超過10％。高於這個數字，行動方案可能會出問題。資源會因過度分散而稀釋，而且不只變革計畫，就連平時營運的成效，也會打折扣。員工的士氣會滑落。團隊和部門員工之間的衝突可能升高。若要把這方面的危險降到最低，專案經理人應該使用簡單的指標，例如，必須因應新方式的員工，覺得必須增加努力的百分比。他們也應該檢查，在沉重的工作負荷之外，員工是否還需要付出額外的心力，以及員工是否可能因專案占用更多本來就很稀少的時間，而心生抗拒。
企業必須決定，將在轉型專案中扮演關鍵角色的員工，是否要免除他們一些日常工作。企業可先解除這些員工可有可無或非必要的職責。此外，企業應全盤檢討營運計畫中的其他專案，並評估哪些專案對變革行動來說，是最重要的。一家公司的專案指導委員會，把250 個子專案中的120 個子專案時間延後，或是重新調整結構，好讓一些部門經理人能專注在最優先的專案。公司紓解壓力的另一種方式，是引進臨時人員，像是聘用退休經理人來執行例行性活動，或是把目前的流程外包，直到轉型完成為止。交出例行性工作或延後執行專案，都是成本高昂且曠日費時，所以企業在啟動轉型之前，應該三思而後行。
創造架構
在更了解這四項因素之後，我們創造了一個架構，協助高階主管評估他們的轉型行動方案，並凸顯可望提升成功機率的干預措施。我們根據影響每項因素的變數，發展一套評分系統。高階主管可以給每一項DICE 因素打分數，並結合這些分數來計算專案的分數（見邊欄：「計算DICE 分數」）。
雖然這種評估方式相當主觀，但這套系統提供企業一套客觀的架構去做決策。此外，這套評分機制確保高階主管以較為一致的方式，來評估每件專案，並做出取捨。
一家公司在啟動某項專案的那天，可以比較它的DICE 分數和以前專案的分數，以及它們的結果，來判斷這項專案是否可望成功。我們計算資料庫中的225 項變革專案的分數，並拿它們和結果作比較，這項分析的結果很引人注目。這些專案明顯分屬三大類型或區域：勝利（win），意味著分數在那個區間的任何專案，就統計來說，有可能成功；堪憂（worry），表示專案的結果難以預測；悲慘（woe），意味著專案完全無法預測，或者注定平庸或失敗（見表：「DICE 分數預測專案結果」）。
企業可藉由計算一段時間內的分數，或是在它們改變一項專案的結構前後的分數，來追蹤變革專案的表現。這四項因素給了高階主管一項測試工具，用來評估某項專案或一組專案成功的可能性。以1994 年澳洲一家大型銀行想重組後台作業為例，銀行資深高階主管同意展開變革背後的理由，但對該行能否達成目標的看法不同，因為這次轉型需要大幅改變流程和組織結構。把團隊成員和資深高階主管找來，待在一起夠長的時間來化解歧見，並不可行，畢竟，大家都很忙。於是專案團隊決定使用DICE 架構，來分析這項行動方案。
這種做法把原本可能需要花上兩天、漫無目標的辯論，濃縮為兩個小時、一針見血的討論。只專注在四項要素，得以產生一幅清晰的畫面，呈現專案的強項和弱點。舉例來說，經理人發現，這次結構重組需要八個月的執行時間，但階段性任務和檢討都規畫得很糟。雖然專案團隊的能力很強，資深管理階層也對這項專案投入相當多的心力，但這兩個領域都還有改善的空間。後台人員對擬議中的變革抱持敵意，因為超過20％的人會失去工作。經理人和員工都知道，在執行期間，後台員工除了原有的工作，還需要多付出10％到20％的心力。這項專案深陷在DICE 架構裡的「悲慘區」。
但這樣的評估，也使得經理人採取行動，在啟動專案之前，就提高成功的可能性。這家銀行決定把專案的時間軸一分為二：一條是短期的，另一條是長期的。這麼做，銀行才能安排更頻繁的檢討點，並使團隊成員在轉型變得複雜之前，盡量提高從經驗中學習的能力。為改進員工的投入程度，銀行決定花更多時間，來解釋為什麼需要推動這項變革，以及銀行會如何在執行變革期間支持員工。銀行也更密切觀察將參與專案的人員，並換掉一些缺乏必要技能的團隊領導人。最後，資深經理人齊心協力，藉舉辦巡迴說明會，向組織所有層級的人員解釋這項專案，以展現他們對這項行動方案的支持。綜合銀行的各項行動和計畫，有助於專案移到「勝利區」。14 個月後，銀行完成了專案：不但準時完成，而且成本控制在預算之內。
應用DICE架構
DICE 架構十分簡單，而這往往成了它的最大問題；高階主管似乎渴望比較複雜的答案。但是，忽視明顯可採行的做法，往往導致他們採取沒有效的折衷做法。聰明的公司會試著以三種方式之一，來使用DICE 架構，以避免掉進那個陷阱。
追蹤專案
有些公司會在啟動轉型計畫之前，訓練經理人學會使用DICE 架構。高階主管使用這個工具的電子試算表版本，來計算轉型計畫各個不同要素的DICE 分數，並拿它們和過去的分數相比。長期來看，每個分數都必須和分數的軌跡相互比較，以及跟接下來要談的分數組合作比較。
資深高階主管經常使用DICE 評量的結果，作為早期警訊指標，可顯示轉型方案出了問題。年營業額達106 億美元的生物科技公司安進（Amgen），就是這麼使用DICE 架構的。2001 年，這家公司根據某些關鍵流程，重新調整營運活動，擴大產品、重新推出某些成熟產品、和一些公司結盟、收購別家公司，並推出好幾項創新。為避免執行發生問題，安進的最高管理團隊使用DICE 架構，來衡量它分配人員、資深管理階層的時間和其他資源的成效如何。一旦專案報告分數令人不安，公司指定的高階主管就會注意它們。他們會更頻繁檢討專案、重新調整團隊，以及分配更多資源給他們。安進在變革專案的一個領域，使用DICE 追蹤三百項行動方案，並重新調整其中兩百項方案。
大規模和小規模的組織，都能善用這個工具。以1990 年代末，一家啟動六項變革專案的醫院為例，每一項行動方案都要進行許多投資、具有重大的臨床涵義，或是兩者兼具。這家醫院的總經理覺得有些專案進行得很好，其他專案則令他憂心。他找不到憂心的具體理由，只能說就是覺得不對勁。但當這位總經理使用DICE架構，便能證實自己的疑慮。和專案經理人、其他關鍵人員討論了45 分鐘之後，他確定有三項專案處於勝利區，但有兩項在悲慘區，一項位於堪憂區。
總經理發現，最強的專案耗用資源超過它們應享有的資源比率。原來，資深醫院員工察覺到那些專案可能會成功，所以花更多時間推廣它們、參加相關會議，並確保它們擁有足夠的資源。相較之下，沒人樂於參加表現差勁的專案的相關會議。於是，總經理停止出席推展順利的專案會議，只出席和三個表現不佳的專案有關的會議。他從進展順利的專案那裡抽調一些經理人，投入風險較高的專案。對陷入困境的專案，他加進更多階段性任務、延後他們的完成時間，並盡力改善。這些步驟，有助於確保全部六個專案都達成本身的目標。
管理專案組合
當企業推動大型的轉型計畫，會啟動許多專案以達成目標。但如果高階主管沒有妥善管理這個專案組合，那些任務最後會相互爭奪主管的注意力與資源。舉例來說，資深高階主管可能會挑選最優秀員工到他們贊助的專案，或是特別注意他們青睞的專案，而不是那些需要注意的專案。企業在展開轉型行動方案之前，就運用我們的架構，可以找到組合中有問題的專案，將負責執行的專才和資深主管的注意力，集中在最需要的地方，並化解政治問題。
以澳洲一家製造公司為例，這家公司計畫推動一組共四十個專案，作為某項計畫的一部分，以改善獲利能力：其中有些專案的財務意義高於其他專案，因此總經理召開會議，邀集所有的專案負責人和資深經理人參加。這群人逐一檢討每一項專案，辯論每項專案的DICE 分數，並確認問題領域。在列出所有的分數和問題之後，總經理走到一塊白板前面，圈出五項最重要的專案。「我願意接受有些專案起初落在堪憂區，但無法接受任何事情落在這個區域超過幾個星期。至於前五大專案，我會等到它們進入勝利區之後才開始推動。我們必須做些什麼事，才能達成這些指標？」他問。
這群人馬上開始思考和採取行動。他們在各團隊之間調動人員、重新建構某些專案，以及確認資深經理人應該花更多心力注意的專案；所有這些行動，都有助於在開始執行專案之前，提高DICE 分數。最重要的專案可望大獲成功，而其餘專案大多數能進入勝利區。這群人讓某些專案留在堪憂區，但他們同意密切注意那些專案，以確保它們的分數會提升。依我們的經驗，這麼做是正確的。企業試著要進行整頓時，不該讓所有專案都落在勝利區；如果他們這麼做，雄心就不夠遠大。轉型應該帶來根本上的改變，讓組織努力達成看似難以達到的目標。
強制交談
不同的高階主管在計算相同專案的DICE 分數時，結果會有很大的差異。分數的差異很重要，因為可以促成討論。這會激起參與人員開始討論「為什麼我們會以這些不同的方式看這項專案？」和「我們可以同意做什麼事，以確保這項專案成功？」這件事極為重要，因為即使是同一組織的人，也缺乏共同的架構，來討論變革行動方案的問題。偏見、觀點的不同，以及不願或無法暢所欲言，都會阻礙有效的討論。企業可以使用DICE 架構來創造共同的語言，並迫使成員展開正確的討論。
有些時候，企業會舉辦研討會，檢討搖搖欲墜的專案。這類會議往往召開二到四個小時，由8 到15 位資深與中階經理人，加上專案團隊和專案贊助人，展開坦誠的對話。他們的辯論通常會超越專案的評分，而討論問題的根本成因，以及可能的補救措施。研討會使種種不同的意見浮上檯面，而這些意見往往能整合成創新的解決方案。例如，有一家電信服務供應商舉辦DICE 研討會，以協助推動大幅轉型行動。這項轉型計畫包含五個策略性行動方案和五十項子專案，必須迅速開始運作，但遭遇一些嚴重的障礙。專案的目標、時間軸和營收目標都不明確。審核企畫案延誤、在規畫和確認階段性任務時不夠嚴謹和聚焦，以及資源不足。領導也有問題。例如，高階主管層級的失誤，導致各專案之間協調不良，以及誤判風險。
這家公司為使轉型計畫順利進行，於是把DICE 納入專案經理人的工具組。專案管理辦公室安排一連串的研討會，來分析各項議題，並決定將來要採取的步驟。舉例來說，有一場研討會探討三項新產品開發專案，其中兩項落在悲慘區，一項落在堪優區。與會人員追蹤問題出在經理人和技術專家之間關係緊張、經費不足、缺乏人力，以及專案的範疇定義不良。他們最後同意採取三項補救行動：找來技術單位的主管和負責這項核心業務的主管，共同參與衝突化解會議；請資深領導人立即關注資源議題；找來專案團隊和業務線主管，共同敲定正式的專案目標。由於專案贊助人投入這些行動，本文付梓時，這三項專案的DICE 分數已經提升，因而也提高了成功機率。
對跨越好幾個事業單位、職能和地點的大型轉型計畫來說，討論DICE 分數特別有用。在這種變革行動中，很關鍵的是要在中央督導和各專案所需的自主權之間，取得正確的平衡；採取中央督導，是為了確保組織中的每個人都認真看待變革行動，並且了解目標。團隊必須擁有所需的彈性和誘因，才能針對他們的市場、職能部門和競爭環境，量身打造出解決方案。若不明確考量各項DICE 變數，這種平衡很難達成。
以一家居於領導地位的全球性飲料公司為例，這家公司必須提高營運效率，以及聚焦在前景最看好的品牌和市場。這家公司也設法要讓一些關鍵流程更創新，像是消費者需求開發、顧客接單出貨等流程。執行長的目標遠大，要在公司各個單位投資大量資源。最高管理階層在規畫這項計畫的架構和孕育其下各專案以聚焦在正確議題時，面對巨大的挑戰。高階主管都知道這項計畫要耗時數年，但因欠缺嚴格的時程規畫，也沒有嚴密監督個別專案，因此面臨了各專案可能耗時過久而無法完成、成果遞減的風險。
高階經理人為了緩和這些風險，決定在組織的幾個層級上，分析每一項專案。他們使用DICE 架構，每個月檢討每一項行動，直到他們放心相信變革計畫已經順利運行為止。在那之後，則是等到專案達成重大的階段性任務時，才進行檢討。即使在計畫的稍後階段，兩次檢討相隔時間也不會超過兩個月。專案團隊層級的檢討，相隔的時間更短：團隊領導人在整個轉型期間，每兩個星期檢討進度一次。有些最優秀的人員，全職參與這項行動。人力資源部門積極招募團隊成員，因而形成良性循環，最優秀的人才開始尋求參與各項行動方案的機會。在轉型的過程中，幾位團隊成員表現傑出，因此公司升遷他們擔任部門領導人和職能單位領導人。
對跨越好幾個事業單位、職能和地點的大型轉型計畫來說，討論DICE 分數特別有用。
這家公司的變革計畫創造了數億美元的價值。一度停滯不前的品牌開始成長，也打開了中國等新市場，而且銷售及促銷活動，與成長非常快速的通路契合。這個過程中，有許多時候，組織的慣性都曾威脅到變革行動，可能導致行動失敗。但資深管理階層相信應聚焦在四大關鍵變數上，這有助於促使公司走上更高的績效軌道。
打造共同的變革語言
DICE 架構提供共同的變革語言，讓公司得以借重員工的見解和經驗。許多人都曾說明，中階經理人總是想要阻礙變革。我們卻發現，大部分中階經理人願意支持變革行動，即使這麼做需要他們額外工作、會產生不確定性，而且他們的工作可能不保。然而，他們會抵制變革，是因為沒有充分投入在塑造那些行動方案上。他們太常缺乏各種工具、語言和論壇，去表達他們對變革專案設計與執行的合理關切。在這方面，就需要一個標準、量化的簡單架構。DICE 架構讓組織內部所有的層級能坦誠對話，有助於人們藉著變革，做正確的事。
（羅耀宗譯自“The Hard Side of Change Management,”HBR , October 2005）
撰寫本文時擔任波士頓顧問公司（Boston Consulting Group, BCG）派駐芝加哥的資深副總裁兼全球營運實務領導人。現擔任BCG 派駐芝加哥的資深合夥人暨執行董事。與人合撰有〈矯正流程，不是解決問題〉（“Fix the Process, Not the Problem,”HBR , July–August 1990），以及〈創新以創造現金〉（“Innovating for Cash,”HBR , July–August 1990）。
撰寫本文時擔任BCG 派駐紐西蘭奧克蘭的副總裁，兼主管嚴謹計畫管理的全球話題領導人。現擔任BCG 派駐芝加哥的資深合夥人暨執行董事，以及變革管理話題的全球共同領導人。
撰寫本文時擔任BCG 派駐澳洲雪梨的資深副總裁。
https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003520.html?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_campaign=201706fb2017年6月17日 星期六
定位策略
產品要暢銷，精準的「定位策略」不可少！奧美廣告副董葉明桂的思考藍圖
你很想開一家咖啡店，第一步，你會先學煮咖啡、研究設計裝潢，還是找店面？
如果你真的就是這樣想，奧美廣告副董事長暨集團策略長葉明桂會直接地告訴你，「你錯了。」他認為，做生意的基礎是「定位」，而定位不離 3 個問題，就是商品要賣給誰？客戶又把商品當作什麼？還有，客戶為什麼要買這個商品？用一句話來說明，定位就是：「對誰而言？我是什麼？給你什麼？」
讀到這裡，如果你想開一家咖啡店，就要開始思考，造訪這家咖啡館的客群是誰：是路過的客人，還是專程來培養感情的情侶？這些人把咖啡館當成什麼：是舒壓的休息站，還是感情的孵化池？他們又為什麼來這裡消費：路人是為了打發時間，情人是為了感情更密切。
想清楚這 3 個問題，可以為生意打下堅實的基礎，未來不論是產品改進的方向，在市場上的定價，或是選擇適切的通路都會有一致性，就像把力量施在同一個點上，事半功倍。
然後，你就可以進一步從「產品、市場、傳播這3個層次進行深化與延伸」，讓產品找到對的客群，贏得消費者的心。
1. 產品定位：
差異化的特點才能勝出。如前所述，進行產品開發時，一定要思考「對誰而言？我是什麼？給你什麼？」
運用人口統計學，以年齡、性別、職業等變數，來描述消費群體具體長什麼樣子；接著界定產品屬於什麼類別，是洗髮精類、交通類還是食補類；最後找出產品特點，也就是跟其他產品的不同之處，可以給消費者什麼不可取代的利益。
「產品特點最重要。」葉明桂認為，一個差異化的特點，往往比一個能滿足大部分消費者需求的利益點，更能幫助生意。所以如果團隊研發能力強，就應該從產品特點的角度切入定位；研發能力一般，再從消費族群的普遍需求來倒推。
2. 市場定位：
沒有選擇，就沒有市場。市場定位其實就是市場區隔（segment），藉由分出不同族群背後不同的特質，找出我們最能滿足的那一塊市場切入。
舉例來說，同樣是買房子或別墅，從人口統計學的角度來看，目標客群皆是 35 歲～ 45 歲的中年有錢人。然而，買房者買的是便捷宜居，買別墅者追求的是遠離塵囂。這可以「行為」「態度」做為橫軸或縱軸，組成「田」字型的矩陣來分析。（參見圖表）
3. 傳播定位：
品牌主張的由來。如果說市場定位是消費者的外顯行為，那麼傳播定位就是消費者做這個舉動背後的心理因素。
進一步分析，買房者又可以分為凸顯身分地位或投資理財；買別墅購者則可能是為了保護隱私或想要結交同個社會階層的人，最終目的是為了企業的再擴張。
綜合上述，透過定位的 3 個關鍵提問，明確你的產品或服務「對誰而言？我是什麼？給你什麼？」；再透過產品定位，界定產品的競爭優勢；市場定位，鎖定市場區隔；傳播定位，確立品牌給消費者的感覺，就能得到簡單好溝通的視覺化定位圖表，進而引導產品或服務的品牌與行銷戰略。
9 個關鍵字，想清楚你的生意模式
在奧美廣告副董事長暨集團策略長葉明桂提出的「桂式三角形定位模組」裡，定位的重點在於：「對誰而言？我是什麼？給你什麼？」基於這 3 個關鍵提問，再按照「產品」「市場」「傳播」這 3 個層次做定位延展，就可以得出 9 組關鍵詞，協助企業找出最具優勢的產品方向、定價和通路選擇。以下以高原蟲草為例。
點圖可放大
https://www.managertoday.com.tw/books/view/54599
2017年6月12日 星期一
用椅子、牆壁學會正確「蹲」
拯救下半身！用椅子、牆壁學會正確「蹲」，瘦身成功就靠5件事
作者 / 筋肉家族健身學堂 發表日期 / 2016/6/3
文／筋肉爸爸JZ
上回提到運動裝備如壓力褲、鞋子，除了穿好看心情好，也能提升部分運動表現，但運動根本的功夫是在身體本身，尤其是基本體能（心肺能力、肌力、肌耐力、柔軟度）、核心跟臀部能力的建構。因此練好真正的功夫，比穿上戰鬥服重要，才是你健身運動最重要的本質跟能力。
身體功能性及臀部跟核心對於運動的重要，一定要記得，尤其是初學者。
跑得好需要核心跟臀部，維持良好支撐及動力，以及一定程度均衡的身體功能性，比如左右腿的柔軟度。瘦身需要下半身運動，因為在一次的運動內，下半身能提供很多運動量消耗較多熱量，而下半身運動做得好就需要臀部。
• 功能性指的是經由較具有功能性且全身性的動作訓練加強，讓身體的訓練更貼近日常，至少具備基本力量耐力平衡協調良好、運動安全、保持健康。
• 核心包含範圍很廣，因此站著坐著躺著趴著側著斜著，都能訓練核心，甚至是跟其他部位一起訓練或是包含在其他訓練項目中，能得到更多元的核心加強，如果只有練局部腹肌，那不算完整訓練核心。
• 臀部是非常重要部位，日常活動都需要它，能幫助運動表現、效果。所以除了想考慮的，買什麼器材或是鞋子衣服，更應該想破頭提升你的臀部能力，建立臀部優勢，建立良好髖部的活動度跟穩定性！
所以光是這三個重點，就能夠學習很多東西，也需要花很多時間，這也是為什麼教練可以教你很多東西，除了器材除了身材，基礎就是從這三個來發展。器材是拿來發揮，不是學操作而已，身材不是拿來說，是真的要這樣開始苦練。
最常碰到的問題就是：深蹲怎麼做？蹲了不舒服、蹲了怕變壯、蹲幾下有效果？
當出現這些問題時，代表你可以先回歸到：深蹲的方式跟目的？怎麼蹲得好？下半身除了深蹲，還可以怎麼做？
要怎麼做，每個人的見解跟做法不同。而臀部的優勢跟啟動不是穿靠鞋子褲子，是靠動作訓練。舉例來說，我會建議先學會硬舉再學深蹲，硬舉可能又需要做很多程序的處理，比如：
腿後的柔軟度、束脊肌群的力量跟控制、動作協調的練習、臀部動作的啟動、單腳雙腳的動作練習、負重練習等；接著有了臀部優勢到了深蹲一樣要做很多處理，髖屈是否太緊、踝關節活動度是否足夠、肩關節活動度加強、以及負重後部分上肢力量的參與等。而且這些在一次課程內可能無法全部做到，因此進步需要不斷訓練更需要自主練習。
這次我們用椅子跟牆壁來練習一下你的臀跟蹲。
一、硬舉
羅馬尼亞式硬舉（RDL）要求
驅動臀部往後，其他部位被帶動，保持上半身軀幹挺直，小腿與地面垂直，膝關節是微彎，這是以髖關節為主的動作，臀部跟腿後肌群使用較多。不同的腿後柔軟度直接影響硬舉表現，如果腿後柔軟度不夠，就需要伸展以及筋膜按摩放鬆來增進腿肉柔軟度。
靠近牆面用臀部推牆，或是離牆稍遠，臀部後推時手伸直會靠近強。選擇快要碰到牆卻又碰不到的距離，試圖讓臀或手靠近，誘發動作。
從雙腳改單腳是增加難度及負荷卻又不增加重量的好方法。單腳動作與雙腳相同，而單腳需要較好的平衡穩定性，也需要較多力量，可以單腳放在椅子上熟悉動作，待能力提升後，可嘗試不依靠椅子甚至做出更多變化以及加上些許重量。
注意小腿以及臀部跟軀幹的角度，以及臀部和腿後的感覺。
二、深蹲
深蹲要求
1. 基本深蹲希望呈現數字4的形狀，大腿平行地面，軀幹與小腿平行，維持腳跟不離地，動作過程保持小腿彼此平行雙膝穩定不內夾以及臀部優勢的啟動動作等。
2. 雙手過頭深蹲測試要求雙手伸直蹲下時，保持上述要求外，維持雙臂在耳朵旁邊。
3. FMS功能性動作篩選的深蹲檢測要求握竿在頭上，手伸直維持竿子在腳掌上方，臀部能蹲至略低於水平。
腳跟墊高
深蹲膝蓋超過腳尖沒關係，因為每個人股骨長度不同，要注意的是動作過程中的臀部優勢，若因為踝關節受限，腳跟無法著地，可在腳跟下略微墊高，使姿勢達到要求。
三、放鬆軟組織（這裡為肌肉及筋膜）示意圖
大腿前側
小腿與胸背
解決某些緊繃部位，可能可以改善深蹲姿勢，趨於更標準。例如大腿前及髖屈部位、小腿的筋膜放鬆改善踝關節活動度、肩關節周圍放鬆：如胸大肌、闊背肌，改善過頭深蹲手臂舉高姿勢（背部面積很大，可以用不同角度仔細按壓）
每個人的狀況不同，可能需要再做不同部位或是更多的處理。
四、負重深蹲
基本深蹲動作沒問題後可以開始負重。先學習頸前負重深蹲，才是頸後負重方式。學會上半身正確角度，避免負重時上半身趴下過低而增加腰部壓力。
負重在前面可以幫助身體不過度前倒，因為有重量在前面，身體比較容易自然胸口挺直，也可以在靠近牆面做練習，為了避免撞牆，身體比較容易呈現正確姿勢蹲下。
五、跳蹲
跳蹲是一種增強式訓練，也就是反覆快速的深蹲加跳起。如果負重深蹲重量到體重1.5倍或是可以5秒連續至少蹲5下標準深蹲，代表肌肉力量跟反應速度有達到要求，才可以進行增強式訓練，且要確保臀部優勢的存在，避免跳躍造成關節負擔。可以自行測試肌力得知。
硬舉是屬於拉的動作，深蹲屬於推的動作，我觀察一個人的運動能力不是看身材跟力量，某部分會是看他的臀部能力是否敏銳。鍛鍊臀上功夫對於許多人來說不是容易的事，學習這些基礎，除了體力，其實需要的是專注力跟腦力，運動不是只有四肢發達的，是肢體及腦袋都聰明又靈活。
當然以上只是舉例一些方式，每個成熟的教練都會有自己的主見跟想法，用不同的方式跟途徑來引導及訓練學生，並沒有哪個最好。每個都是好方法，端看適合誰，只要有正向的幫助，都是可行的，但重要的是自己本身要努力跟用心。
我很主觀的說，世界上沒有瘦身課程，沒有上了就變超壯的課程。除非你每天都上教練課，每天都被監控飲食。所以你平時都得靠自己，靠自己運動練習、靠自己飲食控制，教練是你的促進劑。不然我只能變成超級賽亞人陪你去找七龍珠許願。
因此你除了在意教練有多少證照以外，可以更在乎他是否有想法給你一個訓練系統去演練進展，然後只要用心練習，就會進步。我們可以隨便蹲，隨便跳，但是蹲得好不好，跳得好不好就不一定了，教練他給你的功夫，就是讓你身體功能好、核心強壯、臀部好、蹲得好、跳得好，接下來你還要厲害更多，你就有辦法達到。
在我看來，每個有專業有經驗有想法有主見的教練都是一個十八般武藝的怪物，而你就是怪物的孩子，彼此可以互相學習進展。
我想起教了老奶奶運動，我反而學到了更多；我教了筋肉媽媽從媒體人變成教練，她反而比我更厲害了。
棒式有200種，說穿了再怎樣都是棒式，端看你適合做哪種而已，所以我能寫的不多，但可以給的是不同的想法跟心得分享。最後，On your mark. 你準備好開始運動了嗎？
作者簡介
筋肉爸爸JZ
擁有多種專業認證的教練JZ，運動教學指導經驗超過13,000個小時，擅長幫學員培養「永不復胖」的精瘦體質！「瘦身運動應該是件開心好玩的事」，是JZ教練的宗旨，創立J.Z. Fitness，希望讓想減肥塑身的人，能夠健康有效的達成魔鬼身材目標。
專業認證：ACE（美國運動協會）CPT認證、BOSU®: Master Trainer Specialty Certification」BOSU®:3-D XTREME™ Certification、AIK Battling Rope Certification、BARE® Workout Instructor Training 、青少年體適能國際教練認證、BootCamp Lv1 + Lv2 國際認證、女性運動專家國際認證教練、HIIT高強度間歇訓練國際認證、台灣壺鈴總會Kettlebell Coach Level One Certification、SandBell Instructor Certificate of Completion、ViPR Certification、台灣肌能系貼紮協會認證、SMRT自我肌筋膜放鬆課程研習認證、MCT肌筋膜施壓技巧研習認證。
專欄介紹
筋肉媽媽、筋肉爸爸
體適能教練筋肉爸爸JZ，娶了製作人筋肉媽媽，製造了調皮鬼奶諾寶寶，組成最愛運動的筋肉家族！幫助許多人戲劇化瘦身的JZ，把老婆調教成：懷孕只胖10公斤、產後變辣媽的運動教練後，發現熟女族群對塑身的迫切需求，以及民眾因為久坐肌肉失衡導致的健康危機，而決心創立體適能訓練班！如果連媽咪都可以變體適能好手了，你一定也能做到！
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