《肯德基：中國式進化》本土化商業奇跡
http://vip.book.sina.com.cn/book/index_102232.html
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本書作者在持續8年對肯德基的觀察、報導、研究的基礎上，記敘了肯德基自1987年進入中國後22年的發展歷程，從團隊、供應鏈、拓展戰略、產品、服務、危機處理、企業文化等各個角度剖析了肯德基在中國成功的深層次原因，記錄了肯德基中國進化的全軌跡，點明瞭跨國企業在中國發展不可逆轉的趨勢——本土化。這既是一部企業發展史，也是一套企業成功經營管理的操作準則。
作者簡介
卞君君，資深財經作者，現職於新華社。2001年開始持續8年觀察、報導肯德基公司，進而追蹤、研究中國百勝餐飲集團，先後與其高層領導接觸交流，采寫了大量與之相關的新聞稿件。著有《華人首富》（合著）、《比爾•蓋茨管理日誌》。
目 錄
肯德基：中國式進化
肯德基進入中國的20多年來，一直堅持“立足中國，融入生活”的企業策略，“不斷為中國消費者而改變，打造本土化的創新商業模式”。這種本土化創新的商業模式，已經涵蓋了肯德基經營領域的方方面面。一直以來，肯德基在中國沒有拘泥于美國的傳統，而是推陳出新了許多多樣化和本土化的產品。不論是從管理團隊、原料採購到產品創新，還是從企業文化到視覺形象，肯德基在本土化方面都作出了積極的探索和努力，由此得到了十分驕人的成績。
推薦序：因中國而改變第一章 肯德基（KFC）的起源
北京前門大街，一家紅白相間的漂亮房子開始營業，餐廳門口站著一身乳白色西裝、手腕上掛個黑色拐棍、戴著眼鏡的“白鬍子老頭”。一個小男孩對這個笑容可掬的雕塑產生了興趣，他好奇地把手伸向“白鬍子老頭”手中端著的炸雞桶；在他身後，是黑壓壓的隊伍—因為等待的人太多，公安人員都甚至被派來維持秩序。
1.1 不朽的記憶
1.2 105美元的美國奇跡
1.3 肯德基的秘方裡有什麼？
1.4 肯德基的中國起點：北京天安門
1.5 不得不說的中國掌門：蘇敬軾
第二章 在中國市場佈局
“目前肯德基在國內以每天至少一家店的速度快速發展，而中西部將是未來發展的重點區域之一！”2007年11月8日，在成都肯德基第2, 000家門店開業慶典儀式上，蘇敬軾向外界表達了肯德基這樣的發展方向。
2.1 “拓荒者”快速發展，搶攻大城市
2.2 選址：一個成功率百分之百的秘密
2.3 200萬買“只”肯德基——加盟不從
2.4 速食，誰是“中國第一”
第三章 危“雞”重重，有驚無險
這年秋天，連候鳥的遷徙也染上了恐怖的色彩。當一隻野鴨從歐洲大陸腹地的烏拉爾山振翅南飛的時候，禽流感危機開始在歐洲大陸上醞釀。從2005年10月開始，禽流感從東南亞迅速擴散到歐洲、中國、日本、中東及美洲等地。一直被認為是傳染病“拒入”地帶的俄羅斯、烏克蘭、羅馬尼亞、希臘、瑞典和英國等歐洲國家也開始相繼出現禽流感疫區。
3.1 中國農曆雞年 肯德基對抗禽流感
3.2 身陷“蘇丹紅”危機
3.3 樹大招風，“濾油粉”之後是什麼？
3.4 肯德基危機中的“免死”金牌
第四章 肯德基的中國20年進化
肯德基公司的保密工作做得十分到位，以至於很多記者在上飛機時還在揣測採訪的目的和內容。在成都市中心的香格里拉酒店，總裁蘇敬軾的出現讓人感覺到了此行的非同尋常。果然，一條爆炸性的新聞在“肯德基20周年新聞發佈會”上公佈了，中國百勝餐飲集團用20年時間，完成了肯德基在中國內地第2,000家門店的開業，四川成都火車站肯德基餐廳成為這2,000家門店的里程碑。
4.1 從1到2,000：肯德基的20年跨越
4.2 三人籃球運動：平民路線的“健康轉型
4.4 “肯德基”牌油條：入鄉隨俗賣早餐
4.5 感恩中國，有一種銷售叫做慈善
4.6 鯰魚效應：肯德基對中國經濟的影響
《肯德基：中國式進化》本土化商業奇跡
繁體中文版
推薦序：因中國而改變
中國餐飲名揚世界。人們都知道中國是一個美食王國，有著八大菜系，小吃無數。然而，就在這樣一個國度，來自大洋彼岸的肯德基和麥當勞卻創造了令中國餐飲企業羡慕的成功。如果從1987年11月肯德基第一家餐廳落戶北京前門算起，肯德基在中國已經營了整整22個年頭了。2,400多家連鎖餐廳的數字，足以讓人們看到了肯德基在中國的影響力。
從20世紀80年代開始，隨著*堅定不移地改革開放，封閉已久的中國大門被推開了，正當人們用驚異的眼神打量著“五彩繽紛”的外面的世界的時候，全世界的企業也“忐忑”卻義無反顧地將中國作為其爭奪的目標而納入各自的戰略之中。世界最大的炸雞速食連鎖企業—肯德基，就這樣成為了第一家進入中國內地的西式速食連鎖集團，開始了在這個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場的逐鹿爭鋒。
常言道：“心有多大，天地就有多大。”人是如此，企業也如此，今天的肯德基、麥當勞儼然已經成為了“洋速食”的代名詞。一直以來，這兩家美國兄弟在中國爭得天昏地暗，似乎“肯德基出門拐彎就有麥當勞”已經是大家熟悉又樂於接受的競爭現狀。然而作為全球速食第一品牌的麥當勞目前在中國市場的整體發展卻落後於肯德基。其中原委很多人做過不少分析研究，卻少有追根溯源的系統描述。
作為一名媒體從業者，《肯德基：中國式進化》一書的作者採取“素描式”的寫作手法，向世人講述了這家企業的故事。最熟悉的東西或許也是你最陌生的，尤其是肯德基，當你咀嚼著吮指雞塊的時候，你對這家生產炸雞的廚房瞭解多少？肯德基背後的老闆是誰？企業組織行為與思維、發展戰略、危機公關、人力資源等一系列企業管理人士普遍關心的話題，其答案又是什麼？
這是一本頗具吸引力的書。作者收集了大量的企業歷史和新聞資料，撥開附著在時間隧道上的層層迷霧，對這些資料進行有序的加工和理性的整理，最後形成了這部描述性研究的商業案例作品。無論你是隨手翻看還是認真讀完，當散去一切修飾手法，相信如獲重釋的你可能會想到“水落石出”這個詞。
在作者以其獨特的傳播視角和長期採訪經驗撰寫的這本書裡看不到通常意義上的管理理論和教條，從肯德基的起源到中國市場的佈局、從中國式變臉到供應鏈的整合……只要願意，誰都能讀懂這些文字，一篇一個故事就像看短篇小說一樣。可以說，作者成功地對一家跨國企業的歷史，特別是在中國的發展過程進行了一次細緻而系統的梳理和總結。
《肯德基：中國式進化》不是一本簡單的企業發展史記錄，而是用全新的視角，審視了中國在融入已成體系的全球化經濟時，百勝全球餐飲集團所屬的肯德基公司在中國一路走來的並不平坦的征程。對於跨國公司來說，中國市場是一個遍地黃金的寶地，但是並非每一家公司都取得了成功。
自1992年以來，跨國公司迅速走向全球。恰恰在這個歷史轉捩點，中國擴大開放深化改革，積極融入經濟全球化。數以百計的類似肯德基的全球性公司紛紛進入中國。他們把全球戰略延伸到中國，全球管理覆蓋到中國，全球責任推進到中國，從而把中國經濟納入其全球經營網路。中國通過與這些全球性公司的合作與競爭得到迅速成長。越來越多的本土跨國公司也正在走向全球。
種種跡象表明，在中國取得成功的公司往往是那些高度全球化同時又全面本土化的全球性公司。越來越多的跨國公司正在“因中國而改變”。肯德基進入中國的20多年來，一直堅持“立足中國，融入生活”的企業策略，“不斷為中國消費者而改變，打造本土化的創新商業模式”。這種本土化創新的商業模式，已經涵蓋了肯德基經營領域的方方面面。一直以來，肯德基在中國沒有拘泥於美國的傳統，而是推陳出新了許多多樣化和本土化的產品。不論是從管理團隊、原料採購到產品創新，還是從企業文化到視覺形象，肯德基在本土化方面都作出了積極的探索和努力，由此得到了十分驕人的成績。
肯德基成功的經驗，體現在其全球戰略、全球管理和全球責任與中國戰略、中國管理和中國責任的結合。這一經驗恰恰說明，跨國公司高度的全球化與全面的本土化是相互支撐互為因果的。我希望更多的跨國公司從肯德基成功的經驗中得到借鑒。同時，我也希望有更多的記述其他跨國公司在華發展的著作出版，使我們能夠更好地瞭解跨國公司這個群體在中國的最新進展。
在這樣一個新的歷史時期，我們應該以一種更開放的心態和更廣闊的視角看待中國企業與全球公司的合作與競爭。老子的《道德經》中有一句話，“禍莫大於無敵”。我認為這個“敵”不僅包括敵人，而且包括競爭對手。任何一類企業真正做大做強都不可能在排除競爭對手的條件下實現。我們既不應該以“姓社姓資”排斥民營企業，也不應該以“姓中姓外”排斥外資企業。中國企業的成長壯大有賴於國企、民企和外企等各種所有制企業在中國乃至全球市場的相互合作、相互競爭、相互促進和相互融合。我們應當形成在十七大報告中提出的“各種所有制經濟平等競爭相互促進的新格局”。與肯德基這樣的全球性公司合作，同肯德基這樣的全球性公司競爭，就應當向肯德基這樣的全球性公司學習。
以此而言，《肯德基：中國式進化》值得向讀者推薦。
王志樂
於北京新世紀跨國公司研究所
2009年5月1日
肯德基的中國商業戰略
作者簡介
卞君君，資深財經作者，現職於新華社。2001年開始持續8年觀察、報導肯德基公司，進而追蹤、研究中國百勝餐飲集團，先後與其高層領導接觸交流，采寫了大量與之相關的新聞稿件。著有《華人首富》（合著）、《比爾•蓋茨管理日誌》。
目 錄
肯德基：中國式進化
肯德基進入中國的20多年來，一直堅持“立足中國，融入生活”的企業策略，“不斷為中國消費者而改變，打造本土化的創新商業模式”。這種本土化創新的商業模式，已經涵蓋了肯德基經營領域的方方面面。一直以來，肯德基在中國沒有拘泥于美國的傳統，而是推陳出新了許多多樣化和本土化的產品。不論是從管理團隊、原料採購到產品創新，還是從企業文化到視覺形象，肯德基在本土化方面都作出了積極的探索和努力，由此得到了十分驕人的成績。
推薦序：因中國而改變第一章 肯德基（KFC）的起源
北京前門大街，一家紅白相間的漂亮房子開始營業，餐廳門口站著一身乳白色西裝、手腕上掛個黑色拐棍、戴著眼鏡的“白鬍子老頭”。一個小男孩對這個笑容可掬的雕塑產生了興趣，他好奇地把手伸向“白鬍子老頭”手中端著的炸雞桶；在他身後，是黑壓壓的隊伍—因為等待的人太多，公安人員都甚至被派來維持秩序。
1.1 不朽的記憶
1.2 105美元的美國奇跡
1.3 肯德基的秘方裡有什麼？
1.4 肯德基的中國起點：北京天安門
1.5 不得不說的中國掌門：蘇敬軾
第二章 在中國市場佈局
“目前肯德基在國內以每天至少一家店的速度快速發展，而中西部將是未來發展的重點區域之一！”2007年11月8日，在成都肯德基第2, 000家門店開業慶典儀式上，蘇敬軾向外界表達了肯德基這樣的發展方向。
2.1 “拓荒者”快速發展，搶攻大城市
2.2 選址：一個成功率百分之百的秘密
2.3 200萬買“只”肯德基——加盟不從
2.4 速食，誰是“中國第一”
第三章 危“雞”重重，有驚無險
這年秋天，連候鳥的遷徙也染上了恐怖的色彩。當一隻野鴨從歐洲大陸腹地的烏拉爾山振翅南飛的時候，禽流感危機開始在歐洲大陸上醞釀。從2005年10月開始，禽流感從東南亞迅速擴散到歐洲、中國、日本、中東及美洲等地。一直被認為是傳染病“拒入”地帶的俄羅斯、烏克蘭、羅馬尼亞、希臘、瑞典和英國等歐洲國家也開始相繼出現禽流感疫區。
3.1 中國農曆雞年 肯德基對抗禽流感
3.2 身陷“蘇丹紅”危機
3.3 樹大招風，“濾油粉”之後是什麼？
3.4 肯德基危機中的“免死”金牌
第四章 肯德基的中國20年進化
肯德基公司的保密工作做得十分到位，以至於很多記者在上飛機時還在揣測採訪的目的和內容。在成都市中心的香格里拉酒店，總裁蘇敬軾的出現讓人感覺到了此行的非同尋常。果然，一條爆炸性的新聞在“肯德基20周年新聞發佈會”上公佈了，中國百勝餐飲集團用20年時間，完成了肯德基在中國內地第2,000家門店的開業，四川成都火車站肯德基餐廳成為這2,000家門店的里程碑。
4.1 從1到2,000：肯德基的20年跨越
4.2 三人籃球運動：平民路線的“健康轉型
4.4 “肯德基”牌油條：入鄉隨俗賣早餐
4.5 感恩中國，有一種銷售叫做慈善
4.6 鯰魚效應：肯德基對中國經濟的影響
《肯德基：中國式進化》本土化商業奇跡
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推薦序：因中國而改變
中國餐飲名揚世界。人們都知道中國是一個美食王國，有著八大菜系，小吃無數。然而，就在這樣一個國度，來自大洋彼岸的肯德基和麥當勞卻創造了令中國餐飲企業羡慕的成功。如果從1987年11月肯德基第一家餐廳落戶北京前門算起，肯德基在中國已經營了整整22個年頭了。2,400多家連鎖餐廳的數字，足以讓人們看到了肯德基在中國的影響力。
從20世紀80年代開始，隨著*堅定不移地改革開放，封閉已久的中國大門被推開了，正當人們用驚異的眼神打量著“五彩繽紛”的外面的世界的時候，全世界的企業也“忐忑”卻義無反顧地將中國作為其爭奪的目標而納入各自的戰略之中。世界最大的炸雞速食連鎖企業—肯德基，就這樣成為了第一家進入中國內地的西式速食連鎖集團，開始了在這個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場的逐鹿爭鋒。
常言道：“心有多大，天地就有多大。”人是如此，企業也如此，今天的肯德基、麥當勞儼然已經成為了“洋速食”的代名詞。一直以來，這兩家美國兄弟在中國爭得天昏地暗，似乎“肯德基出門拐彎就有麥當勞”已經是大家熟悉又樂於接受的競爭現狀。然而作為全球速食第一品牌的麥當勞目前在中國市場的整體發展卻落後於肯德基。其中原委很多人做過不少分析研究，卻少有追根溯源的系統描述。
作為一名媒體從業者，《肯德基：中國式進化》一書的作者採取“素描式”的寫作手法，向世人講述了這家企業的故事。最熟悉的東西或許也是你最陌生的，尤其是肯德基，當你咀嚼著吮指雞塊的時候，你對這家生產炸雞的廚房瞭解多少？肯德基背後的老闆是誰？企業組織行為與思維、發展戰略、危機公關、人力資源等一系列企業管理人士普遍關心的話題，其答案又是什麼？
這是一本頗具吸引力的書。作者收集了大量的企業歷史和新聞資料，撥開附著在時間隧道上的層層迷霧，對這些資料進行有序的加工和理性的整理，最後形成了這部描述性研究的商業案例作品。無論你是隨手翻看還是認真讀完，當散去一切修飾手法，相信如獲重釋的你可能會想到“水落石出”這個詞。
在作者以其獨特的傳播視角和長期採訪經驗撰寫的這本書裡看不到通常意義上的管理理論和教條，從肯德基的起源到中國市場的佈局、從中國式變臉到供應鏈的整合……只要願意，誰都能讀懂這些文字，一篇一個故事就像看短篇小說一樣。可以說，作者成功地對一家跨國企業的歷史，特別是在中國的發展過程進行了一次細緻而系統的梳理和總結。
《肯德基：中國式進化》不是一本簡單的企業發展史記錄，而是用全新的視角，審視了中國在融入已成體系的全球化經濟時，百勝全球餐飲集團所屬的肯德基公司在中國一路走來的並不平坦的征程。對於跨國公司來說，中國市場是一個遍地黃金的寶地，但是並非每一家公司都取得了成功。
自1992年以來，跨國公司迅速走向全球。恰恰在這個歷史轉捩點，中國擴大開放深化改革，積極融入經濟全球化。數以百計的類似肯德基的全球性公司紛紛進入中國。他們把全球戰略延伸到中國，全球管理覆蓋到中國，全球責任推進到中國，從而把中國經濟納入其全球經營網路。中國通過與這些全球性公司的合作與競爭得到迅速成長。越來越多的本土跨國公司也正在走向全球。
種種跡象表明，在中國取得成功的公司往往是那些高度全球化同時又全面本土化的全球性公司。越來越多的跨國公司正在“因中國而改變”。肯德基進入中國的20多年來，一直堅持“立足中國，融入生活”的企業策略，“不斷為中國消費者而改變，打造本土化的創新商業模式”。這種本土化創新的商業模式，已經涵蓋了肯德基經營領域的方方面面。一直以來，肯德基在中國沒有拘泥於美國的傳統，而是推陳出新了許多多樣化和本土化的產品。不論是從管理團隊、原料採購到產品創新，還是從企業文化到視覺形象，肯德基在本土化方面都作出了積極的探索和努力，由此得到了十分驕人的成績。
肯德基成功的經驗，體現在其全球戰略、全球管理和全球責任與中國戰略、中國管理和中國責任的結合。這一經驗恰恰說明，跨國公司高度的全球化與全面的本土化是相互支撐互為因果的。我希望更多的跨國公司從肯德基成功的經驗中得到借鑒。同時，我也希望有更多的記述其他跨國公司在華發展的著作出版，使我們能夠更好地瞭解跨國公司這個群體在中國的最新進展。
在這樣一個新的歷史時期，我們應該以一種更開放的心態和更廣闊的視角看待中國企業與全球公司的合作與競爭。老子的《道德經》中有一句話，“禍莫大於無敵”。我認為這個“敵”不僅包括敵人，而且包括競爭對手。任何一類企業真正做大做強都不可能在排除競爭對手的條件下實現。我們既不應該以“姓社姓資”排斥民營企業，也不應該以“姓中姓外”排斥外資企業。中國企業的成長壯大有賴於國企、民企和外企等各種所有制企業在中國乃至全球市場的相互合作、相互競爭、相互促進和相互融合。我們應當形成在十七大報告中提出的“各種所有制經濟平等競爭相互促進的新格局”。與肯德基這樣的全球性公司合作，同肯德基這樣的全球性公司競爭，就應當向肯德基這樣的全球性公司學習。
以此而言，《肯德基：中國式進化》值得向讀者推薦。
王志樂
於北京新世紀跨國公司研究所
2009年5月1日
肯德基的中國商業戰略
第一章 肯德基（KFC）的起源
1.1 不朽的記憶
回頭展望，中國改革開放30年的光芒是如此耀眼。在起點的1978年，那個灰暗的、死氣沉沉的並與世界隔離得太久的中國，已經成為了一種清晰的遙遠。在當時，即使是再有洞見的預言家，也不敢對這個國家的未來作出輕易的判斷。
1978年，被永遠載入中國史冊的*十一屆三中全會召開，形成了以*為核心的第二代中央領導集體，這一年，世人稱之為“中國改革開放元年”。
同是這一年，美國的《時代週刊》將*評為了“年度人物”，這家有著巨大國際影響力的週刊選用了一個精心考慮的標題：“一個嶄新中國的憧憬”（Visions of a New China）。等到8年之後的1986年，*再度被評為年度人物時，他們才大膽地用了如下的評語：“改變了的中國，改變了世界”（Transformed China，Changed the World）。
1986年，肯德基當時的母公司百事公司在中國的可樂灌裝廠已經獲得初步成功，百事前總裁簡道爾率領百事全體董事到訪中國，這在當時的外資企業中是前所未有的。此行，簡道爾甚至還結識了*，並參與了美中商會的建立。這一次的訪問讓他們相信，肯德基進入中國的時機成熟了。
1987年11月12日，北京下了場雪。
北京前門大街，一家紅白相間的漂亮房子開始營業，餐廳門口站著一身乳白色西裝、手腕上掛個黑色拐棍、戴著眼鏡的“白鬍子老頭”。一個小男孩對這個笑容可掬的雕塑產生了興趣，他好奇地把手伸向“白鬍子老頭”手中端著的炸雞桶；在他身後，是黑壓壓的隊伍—因為等待的人太多，公安人員都甚至被派來維持秩序。
讓人驚訝的是大街上只值幾毛錢的汽水到裡面竟然賣幾塊錢！起初肯德基的菜單上只有炸雞、土豆泥、菜絲沙拉和小麵包等幾種少得可憐的選擇，在20世紀80年代末，僅僅兩塊炸雞、一個麵包、菜絲沙拉和土豆泥組成的套餐就賣到了元，這已相當於當時中國普通人月工資的1/4。而更具體的一個疑問是餐牌上那春夏秋冬一年四季不帶變樣的幾樣吃食，到底能賣給誰？
但幾天後，全北京的老百姓就都知道北京有了一家賣炸雞的老外餐館，那雞是從美國來的，叫“啃的雞”。這就是著名速食連鎖店“肯德基”在中國的第一家餐廳，據說這是當時世界上最大的一家肯德基連鎖店。門口站著的“白鬍子老頭”就是“肯德基”的招牌和標誌—哈蘭?山德士上校。
這個翹著白鬍子的美國老頭，越洋跨海不遠萬里，帶著他的一勺土豆泥、一碟菜絲沙拉、幾塊奶油味很重的炸雞塊，這種簡單得不能再簡單的菜肴，居然在北京紫禁城旁的一塊“風水寶地”上安營紮寨，在魯、川、粵、閩、蘇、浙、湘、徽等中國“八大菜系”面前占了一席之地，更甚至幾乎取代了中國人心目中頗有聲望的烤雞、烤鴨、涮羊肉！
從此之後，肯德基快餐廳開始席捲中國，哈蘭.德士上校的笑容相繼出現在了繁華的城市。特別是近幾年，中國市場上肯德基正以每天新開一家新門店的方式，以18%的增長速度在中國的版圖上“不知疲倦”地擴張著。
在進入中國20多年之後的今天，肯德基似乎已經成為了“洋速食”的代名詞，這足以讓人們看到它在中國的影響力。作為最早進入中國的品牌洋速食，它們給那個時代打下了深深的西方烙印。一個在20世紀90年代出國的留學生曾經極為深情地寫過，“在異國陌生的街道上，突然看到KFC熟悉的招牌和店面，就像突然見到了親人一樣，親切得想哭”。
我認為自己正在面對和經歷著一件重要而有趣的事。我國，一個以飲食文化豐富多彩著稱於世的泱泱大國，竟讓一隻“肯德雞”，打敗了扒雞、熏雞、沙鍋雞、香酥雞……不僅如此，肯德基的漢堡包亦大有越過饅頭、包子的趨勢，洋速食的油條也開始登上人們的餐桌！
這簡直是天大的怪事！人們不禁要問：肯德基（KFC）到底是什麼？
於是，我把我腦海中所能想起來的以及這8年多的採訪接觸獲得的所有有關肯德基的東西一一描述下來：
肯德基（KFC）是世界上最大的炸雞速食連鎖企業，KFC是Kentucky Fried Chicken的英文縮寫。在1952年由創始人哈蘭?山德士上校（Colonel Harland Sanders）創建，肯德基全球總部設在美國肯塔基州的路易斯維爾市。
肯德基公司隸屬全球最大的餐廳集團、世界五百強企業—百勝全球餐飲集團，該集團內有包括分佈在超過100個國家和地區的近30,00 家連鎖餐廳和85萬多名員工。百勝全球餐飲集團擁有並經營著5大世界著名連鎖品牌，旗下包括肯德基、必勝客、Taco Bell （塔可鐘），以及2002年才收購的艾德熊（A&W）和Long John Silver’s（LJS）等著名餐飲品牌。
肯德基（KFC）的標誌—創始人哈蘭.山德士上校。山德士上校憑藉11種神秘配方烹製而成的炸雞使他名聲大振，由於他的成功也讓他的家鄉肯塔基州（Kentucky）名聲在外。這也是人們為什麼把炸雞稱為肯德基炸雞的原因所在。
自1952年肯德基第一家餐廳在美國猶他州開張以來，在這個地球上，每天都有兩家肯德基餐廳在不斷上演著開幕。現在，世界上80多個國家的14,000多家肯德基餐廳，每天有1,200多萬名顧客在各個肯德基餐廳品嘗著由山德士上校在近半個世紀前開創的肯德基原味雞，以“世界烹雞專家”著稱的肯德基，成為餐飲業乃至全球商業領域的一個可以被視為非比尋常的奇跡。
1987年，肯德基進入中國，從而開始了在這個擁有世界最多人口國家的發展史，肯德基也成為進入中國的第一個西方速食品牌。肯德基摸索並學習著中國的社會和市場，逐步打造具有中國特色的管理模式。1992年肯德基全國餐廳總數為10家；1995年發展到71家；1996年6月25日，第100家門店在北京開張；2000年11月，肯德基在中國開出了第400家門店。此後它加快了擴張的步伐，到2007年年底成功在中國內地除西藏以外所有省份的400多座城市開出了2,000多家門店。
20多年間在一個國家開出2,000多家餐廳，這在肯德基公司的歷史裡，除美國外沒有一個市場有過如此傑出的紀錄。至今也沒有一家餐飲公司，無論是中國公司或外國公司，在中國獲得過如此輝煌的戰績。如果山德士上校至今仍活著，他應該會被這個地道的美國速食品牌能在世界上最古老的國度之一的中國造成如此轟動而感到驚訝。
現在，從長城腳下的北京，直至雪山下的烏魯木齊，無論是風情如畫的海南三亞，還是冰雪之城的哈爾濱，人們都可以在這些城市的每個最繁華的街頭見到“KFC”標誌。到目前為止，肯德基已成為中國最大、發展最快的速食企業。中國市場成為百勝全球餐飲集團全球戰略中發展最快並最具潛力的市場之一。
肯德基在標準化和本土化上的堅持與迎合，正是這個時代所有公司在全球化和本土化上面臨的難題。從頗具中國風味的老北京雞肉卷再到廣東風味的咕雞肉卷，從嫩牛五方到法風燒餅，肯德基總能變換花樣針對國人的口味推出刺激味蕾的新產品。在中國發展的20多年間，肯德基陸續推出的具有“中國特色”的長短新品達到了98種，常規產品亦有48種。
在2004年1月16日，肯德基研究中國人的食譜後，借1,000家門店開業之際發佈了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，並宣佈“為中國而改變，全力打造新速食”，這是花費3年時間做出的一套方案，以期逐漸消除人們對“洋速食”的不良印象。
除了解決人們的饑渴之外，肯德基還提供了什麼呢？一個清潔的場所、舒適的環境以及統一的價格，到一萬家店，感覺和一家店差不多。
我沒有費很多工夫就迅速收集了一大堆有關肯德基的記憶—從20世紀的50年代開始一直持續到21世紀，這些記憶都明顯帶有山德士的微笑，雖然我從來沒有認為自己是肯德基的忠實客戶，但我卻開始癡迷這微笑背後的故事。是的，你可以拒絕肯德基，也可以拒絕洋速食，但你拒絕不了這個越來越匆忙的消費時代。
現在的中國已經不是一分錢掰作兩半花的時候了，人們的消費觀隨著荷包的充實而改變了。早在2000年4月，世界著名調研公司AC尼爾森在中國30座城市的調查結果顯示，在“顧客最常惠顧”的國際品牌中，肯德基排名第一。
肯德基每到一個地方，每新開一家餐廳都會迎來不計其數的“追求者”，以至於讓很多國人至今還保留著當年為享受一頓肯德基速食需要排著長隊等待的記憶。也許正是有了這樣的盛況，才引得其他世界著名的快餐廳品牌接踵而來，並使得速食成為中國都市人生活的一部分，進而引發中式速食的借鑒和變革。
另一個即將成為我們不朽記憶的是：最近幾年，肯德基在中國以超過25%的速度高速發展，這種發展勢頭和意想不到的巨大成功令百勝高層官員極為吃驚，紛紛預測：中國將成為肯德基除美國本土外的第二大市場，中國肯德基的店鋪總數甚至會超過美國本土的店鋪數，成為中國餐飲市場無可爭議的“第一品牌”，肯德基創建的“遊戲規則”正在被越來越多的速食企業認可。
這家跨越了洲際、國界、民族和年代的速食公司，似乎想把自己打造成北京胡同裡的饅頭店、上海弄堂裡的點心鋪、廣州小街上的豆漿攤。肯德基在中國市場猶如春雨潤細物般正在悄然無息地成為我們的記憶，並融入我們的生活。
1.2 105美元的美國奇跡
1809 年2月12日，黎明，美國第16任總統亞伯拉罕?林肯（Abraham Lincoln ）出生在肯塔基州的一個小木屋裡。這位出身貧寒的總統在美國內戰時期領導北方人民擊退了南方奴隸主的分離勢力，廢除了奴隸制，成為最具影響力的美國人。在林肯過世25年後，他的老鄉哈蘭?山德士因為潛心研究炸雞的新方法而同樣聞名於世。
眾所周知，肯德基公司是全球最具規模的速食連鎖企業之一。然而眾所不知的是，規模如此宏大的速食連鎖企業，竟然是由一個依靠每月微薄的社會救濟金生活的失業人員—哈蘭.山德士從在公路邊開設的小吃鋪逐步發展起來的。
哈蘭.山德士，這位肯德基快餐廳的已故創建人和不倦的開拓者，可以說是肯塔基州自林肯總統以來，大家最熟悉的美國名人了。人們可以在世界的各個角落、在中國每個城市的馬路看板上和肯德基快餐廳大門前，甚至從電視廣告上以及快餐廳出售的大量肯德基家鄉雞的包裝盒上，看到這位老人的笑臉。這個笑容，恐怕是世界上最著名、最有價值的笑容了。
艱難的童年—窮得想靠綁架發財
1890年9月9日，哈蘭.山德士出生於美國印第安那州亨利維爾附近的一個農莊。最初家境不是很富裕，但卻還是一個幸福溫暖的家庭。然而就在他6歲那年，父親在一次意外中不幸離開了人世，留下了母親和3個孩子艱難度日。
為了生活，母親不得不在外面接很多份活兒來做，白天去食品廠削土豆，晚上繼續給人家縫衣服。家裡3個孩子中年齡最大的山德士，就擔負起了燒飯做菜和照顧弟妹等所有能為母親分憂的家務。12歲那年，母親因不堪生活的重負也改嫁他人。由於山德士和繼父的關係不是很好，才念到小學6年級的他就再也不想讀書了。
沒人照顧的山德士決定換份新環境去工作，13歲的他輟學後開始到處流浪。在流浪期間，他幾乎從來沒有穿過一件乾淨漂亮的衣服，甚至都沒有吃過一頓飽飯。為了維持生計，他不得不尋找各種各樣的工作來做。他曾經當過餐館的雜工，當過有軌電車售票員，也當過汽車清潔工，在農忙季節他還在一家農場謀求了一份工作，雖然辛苦，但也能維持個人溫飽。
在他16歲的時候軍隊來招募士兵，雖然還不到規定的年齡，但是山德士還是通過謊報年齡的方式參加了遠征古巴的軍隊。航行途中他暈船暈得太厲害，於是被提前遣送回國了，但這次參軍給他留下了“上校”的稱號。在服役退伍回到家鄉之後，他利用在軍隊中學習的技術開了一個簡陋的鐵匠鋪，由於競爭激烈，鐵匠鋪在不久之後就被迫關門了。
他的生活幾乎又回到了參軍之前。不甘現狀的哈蘭.山德士又在南方鐵路公司謀得了一份當司爐工的工作，而且不久以後他就因為工作表現良好從臨時工變成了一名正式工。山德士覺得自己終於找到了一份安定的工作，可以結束飄浮不定的生活了。
在鐵路上工作時，18歲的哈蘭.山德士結識了年輕美麗的姑娘約瑟芬.金恩，交往了幾個月後兩個人就結婚了。但是好景不長，美國經濟大蕭條前夕，在得知太太懷孕的同一天，山德士卻接到了被解雇的通知。婚後的9個多月，他們有了第一個女兒，家裡經濟更加拮据困難了。
更不幸的是，正在山德士在外面四處奔波忙著找工作時，他的太太竟然賣掉了他們所有的財產離開了他。隨後，經濟大蕭條開始了。挫敗連連的山德士並沒有因老是失敗而放棄，而是一直在努力尋找出人頭地的機會。
1921年，山德士加入普天壽保險公司從事推銷工作，並很快成為公司的紅人，但又因在獎金問題上與老闆鬧翻而辭職。終於有一天，窮困潦倒的他躲在郊外的草叢中，一個人謀劃著綁架行動。
儘管一直以來他的日子過得一塌糊塗，可在此之前他從來沒有動過犯罪這一念頭。然而，當他等待著目標進入他的攻擊範圍時，他開始深深地痛恨起自己，因為他沒能突破良心上的不安。最後，他放棄了綁架行動。
34歲那年，山德士終於找到了發揮自己才能的機會。他在米其林公司擔任輪胎推銷員一職。但在1924年，開車過橋時，橋樑的支撐鋼繩突然斷裂，他連人帶車摔下了橋。受傷的山德士失業了，不幸又一次降臨到他的頭上。
這段時間，他不得不從事多種工作，但是無論哪種工作都沒能做長久，他不得不一次又一次地更換工作以維持自己的生活。期間他還拿到了一個函授法學學位，這使他能在阿肯色州小石城當上一段時間的治安官。但後來因生計所迫，又不得不放棄。不過值得欣慰的是，約瑟芬最後還是帶著他們的女兒回到了他的身邊。1911年，他們的兒子出生；1919年，他們又生了一個女兒。
短暫幸福的中年—一個意外靈感的誕生
40歲的時候，當過輪胎推銷員的經歷使哈蘭.山德士感到汽車將是美國未來的必需品，加油業將會大有前途。1930年，山德士一家搬到肯塔基州的克本鎮，一個當年不算繁榮的小鎮，並在位於南下加州的主幹道—25號公路旁開設了殼牌加油站。當時美國經濟正處於大蕭條中，開始的第一個星期他們的生意很不好，兩個星期過去了也只賣出去了一點油。
一次，來此加油的卡車司機向他抱怨周圍找不到地方用餐。看到這些長途跋涉的人饑腸轆轆的樣子，廚藝本來就不錯的山德士頓時感到他的又一個發展機會來了。他將加油站的一間小儲藏室改成能容納6人就餐的小飯廳，並開始教約瑟芬做飯，他對來此加油的人推薦約瑟芬做的肯塔基火腿和炸雞。
此間，山德士推出了自己的特色食品，就是後來聞名於世的肯德基炸雞的雛形，由於味道鮮美、口味獨特，很快就受到了客人們的歡迎，甚至有的人來加油站不是為了加油，而是為了買炸雞吃。
這一回，山德士似乎運氣不差，原本賣炸雞是為了彌補加油站生意收入的不足，但是現在反而炸雞的名聲蓋過了加油站。沒過幾年，他的小吃鋪竟然擴展成了一家餐廳。由於顧客越來越多，加油站已經容納不下了，山德士乾脆就在馬路對面開了一家山德士餐廳專營炸雞。不久，他的餐廳就擴展成了一家擁有142個座位並設有停車場的大型餐廳，其資產總值達到了萬美元。
到了1934年，餐廳的打理光靠山德士夫婦已經忙不過來了。於是，他們雇用了已離異的克勞迪婭女士。聰明能幹的克勞迪婭最後竟然成了山德士的第二任妻子，此是後話。
出於經營考慮，山德士別出心裁地在餐廳旁邊加蓋了一座汽車旅館，形成了一個集食宿和加油為一體的聯合體，雖然規模不大卻是聞名遐邇顧客盈門。1935年，當時的肯塔基州州長魯比.拉豐（Ruby Laffon）甚至給他頒發了肯塔基州上校官階，以感謝他對該州飲食所作的特殊貢獻，“親愛的山德士上校”由此流傳到現在。
歷史總是存在一些冥冥之中的巧合。1937年，麥當勞兄弟理查（Richard）和莫里斯（Maurice）在洛杉磯東部開始經營簡陋的汽車餐廳，並很快取得成功。但由於效仿者很多，致使生意逐漸蕭條。1938年，兄弟倆只得關閉了汽車餐廳，轉營速食和漢堡包才使生意出現轉機。
此時，哈蘭.山德士也明顯感到自己因為低學歷而缺乏餐飲管理經驗。儘管年逾不惑，但他仍然決定自費到紐約康奈爾大學學習飯店管理課程，“充電”的結果是，在以後面對速食店連鎖管理問題時，他已經能夠從容有效地去解決，但做炸雞的困惑依然存在。
要為那麼多等候的顧客很快地炸好雞並且端上桌，這在當時不是個容易解決的問題。這個問題直到1939年才找到解決方案。那年，山德士買到了一台壓力鍋，經過加工改裝後，在9分鐘之內就能炸出原汁原味的雞塊來。他把這種使用獨特方法製成的炸雞稱之為“肯德基家鄉雞”，以區別於其他餐廳的炸雞。至今肯德基炸雞仍保持著這項使用壓力鍋縮短烹製時間的妙方。
就在山德士以為可以借此擺脫貧窮命運的時候，1939年9月，“二戰”爆發了。由於戰爭期間實行汽油配給，他的加油站無奈關門了，從此山德士專心經營自己的飯店，但山德士餐廳依然難逃厄運。1950年6月，橫貫肯塔基的跨州公路新建計畫公佈，按照政府規劃，高速公路將通過山德士餐廳旁邊的道路，山德士餐廳將被拆除。
山德士的雄心和熱情一下子降到了冰點，外界的變化再一次威脅到了他安穩的生活。他不得不出售餐廳變賣資產以償還債務，但所得的款項只相當於原先總資產的一半。為了還清債務，山德士連銀行的存款也用光了。這位昔日受人尊敬的上校，又變成了一個幾乎一文不名的窮人。
奮鬥不息的退休生活—1,009次的失敗
65歲的山德士退休後身無分文且孑然一身，生活陷入了極度困苦之中，面對坎坷的命運，山德士的朋友們都勸他不要再折騰了。但哈蘭.山德士並沒有認為自己已經老了，對於勸告一直不予理會。直到有一天當郵遞員給他送來一張屬於他自己的第一份社會保險支票時，他才意識到原來自己已經老到可以領取社會保險了。
這張社會保險支票的金額只有105美元，內心極度沮喪的哈蘭.山德士似乎被這張105美元的支票激怒了，如何改變困境呢？這時，山德士想到了那份炸“肯德基家鄉雞”秘方。他收下了這張只有105美元的保險支票，並用它再一次開始了自己嶄新的事業。山德士將一桶裝有50磅重的秘方調料，連同那台經過加工改裝的壓力鍋一起裝上一輛老式福特汽車之後，上路了。一路上，身穿白色西裝，打著黑色蝴蝶結，一身南方紳士打扮的山德士對沿路的餐廳老闆們這樣說：“我有一份上好的炸雞秘方，你們若是喜歡這種炸雞的話，我可以把這桶調料賣給你們，而且還要教會你們怎樣炸，怎樣使顧客盈門。不過，你們今後每售出一隻炸雞，就得付我4%的專利費。”
最初，沒有人相信他，甚至嘲笑他的落魄。飯店老闆覺得聽這個怪老頭胡謅簡直是浪費時間。但每一次拒絕都沒有讓山德士心灰意冷，而是讓他不斷修正自己的說辭，找出下次能做得更好的方法，以便更有效地去說服下一家餐館。
山德士的宣傳工作做得很艱難，他不斷地到印第安那州、俄亥俄州及肯塔基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法出售給有興趣的餐廳。據說，整整兩年，他被拒絕了1,009次，終於，在第1,010次走進一家飯店時，才得到了一句“OK”的回答。“1 010次”這個數字的真實性已經沒人能夠去核實，但其中的艱辛相信誰都能體會。
1952年，首家被授權連鎖經營的肯德基餐廳終於在鹽湖城成立了，如果歷史沒有被記錄錯的話，這應該便是世界上餐飲加盟特許經營的開始。第二年，一個名叫福斯的人僅向麥當勞兄弟支付了1,000美元便取得了麥當勞的特許經營權，接著又先後批准了十余家特許加盟店。由於這些速食店沒有義務遵循麥當勞的經營程式，所以嚴重損害了麥當勞的形象和聲譽。而山德士的業務卻像滾雪球般越滾越大。1955年，肯德基有限公司正式宣告成立。
同一年的5月13日，53歲的攪拌機推銷員雷.克羅克（Ray Kroc）與麥當勞兄弟簽訂協定，在伊利諾州德斯普蘭斯開設第一家麥當勞餐廳。此後的30多年裡，此人將麥當勞變成一隻金母雞。
同樣富有傳奇色彩的是，山德士在一次應邀參加科羅拉多州電視臺的脫口秀節目時，穿著一套潔白的服裝，脖子間系著一根黑色領帶，腳上穿著一雙黑色高幫皮鞋，手裡握一根手杖，臉上戴著一副黑框眼鏡出現在電視節目中。這完全是佛羅里達州東南部的著名旅遊城鎮棕櫚灘白領們的裝束。於是，人們就把他那套裝束和肯德基家鄉雞聯繫起來，這樣，肯德基快餐廳獨一無二的商業標識也就誕生了。
自從山德士在電視上露面之後，要買肯德基特許權的餐館代表瞬間蜂擁而至，70歲的山德士迅速被吵嚷著要與他合作的人團團包圍。為此他建起了學校，讓這些餐館老闆到肯德基來學習怎樣經營特許炸雞店。到1964年，肯德基快餐廳在美國和加拿大就發展到了638家連鎖店，全年產值達3,700萬美元。
這時，肯塔基州的一位29歲名叫約翰?小布朗的律師和來自納什維爾的一位60歲名叫約克.馬塞的金融家發現了這種以生產線的方式經營餐廳的潛力。他們付給山德士200萬美元，使他同意轉讓了除佛羅里達州、猶太州、蒙大拿州，以及加拿大和英格蘭等幾處地方以外的全部肯德基快餐廳業務權。雖然山德士心中極為不舍，但考慮到自己已經74歲了，這個永不知疲倦的老人還是同意了，把接下來的事業交給下一代去做。
永遠的肯德基形象—山德士的微笑
1968年，小布朗和馬塞花了700萬美元為山德士和肯德基快餐廳大做廣告，結果年銷售總額超過了億美元，分店超過了1,500家。
1969年1月16日，北京時間上午6點47分。兩艘蘇維埃聯盟號太空船第一次完成了太空中的對接，這個奇跡被看做是人類朝著建立永久性載人宇宙站的目標邁出了歷史的一步。就在同一天，肯德基在紐約證券交易所成功上市，山德士買下了具有象徵意義的前100股股票，肯德基真正開始站在了一個全新的、更具挑戰的舞臺。
兩年以後，經山德士同意，布朗和馬塞將“肯德基”轉售給霍伯萊因食品和飲料（集團）公司（Heublein）。霍伯萊因公司以億美元壟斷了“肯德基”品牌的經營權。這一回，小布朗從中獲利了3,500萬美元現金和股票，馬塞獲利的金額要比小布朗稍多些。至於山德士上校究竟得到了多少，除了美國稅務局之外，現在可能無人知道了。
伴隨著富有進取的新經營管理人員的加盟，肯德基炸雞快餐廳以驚人的速度發展起來。雖然此後肯德基事業不斷轉手、變化，但特許經營的加盟方式一直沒有改變。炸雞配料雖然越來越多，但永遠都是在那個最經典的11種原料基礎之上形成的，當然，它的形象也永遠都是那個一身白色西裝、滿頭白髮，戴著黑框眼鏡，永遠笑眯眯的山德士上校。
據有關資料顯示，從1964年到1971年這8年中，至少有125位餐廳雇員和特約銷售人因為肯德基成了百萬富翁；公司每股股金從15美元暴漲到500美元；沒隔幾年，一份5,000美元的投資額竟升值為300萬美元。在那些受益人中，有公司職員，也有為公司勤勤懇懇工作的勤雜人員。
哈蘭.山德士上校此時已經出售了全部專有權，雖然他的形象也出現在肯德基外包裝和廣告中，但除此之外，山德士上校已與肯德基沒有任何關係了。考慮到他的巨大聲譽，這些新餐廳的投資者專門付給了山德士一筆終身工資，請他繼續擔任肯德基炸雞的發言人，進行廣泛的宣傳。
真正的成功者總是善於從黑暗中找到光亮，在逆境中找到力量，並發現成功的契機。山德士上校這個在生命的終點開始走向輝煌的人，用那張105美元的社會保險支票成就了聞名於全球的肯德基速食店，在他88歲的耄耋之年迎來了肯德基欣欣向榮的偉大事業。
哈蘭.山德士上校的一生經歷，可以說是一部美國人自力更生和自強不息的英雄傳奇。勤勞、樂觀、永不言敗的哈蘭.山德士用一隻雞，改變了人們的飲食世界。1980年12月，因為白血病，山德士上校不幸逝世，享年90歲。他的遺體曾安放在州議會供人瞻仰，後來安葬在路易斯維爾公墓。在那裡樹立的半身塑像也是他生前親建的。現在，他的墓地已成了著名景點。逝世那天，所有肯德基分店都向這位老人致哀，就連它的競爭對手—麥當勞也降了半旗。
1.1 不朽的記憶
回頭展望，中國改革開放30年的光芒是如此耀眼。在起點的1978年，那個灰暗的、死氣沉沉的並與世界隔離得太久的中國，已經成為了一種清晰的遙遠。在當時，即使是再有洞見的預言家，也不敢對這個國家的未來作出輕易的判斷。
1978年，被永遠載入中國史冊的*十一屆三中全會召開，形成了以*為核心的第二代中央領導集體，這一年，世人稱之為“中國改革開放元年”。
同是這一年，美國的《時代週刊》將*評為了“年度人物”，這家有著巨大國際影響力的週刊選用了一個精心考慮的標題：“一個嶄新中國的憧憬”（Visions of a New China）。等到8年之後的1986年，*再度被評為年度人物時，他們才大膽地用了如下的評語：“改變了的中國，改變了世界”（Transformed China，Changed the World）。
1986年，肯德基當時的母公司百事公司在中國的可樂灌裝廠已經獲得初步成功，百事前總裁簡道爾率領百事全體董事到訪中國，這在當時的外資企業中是前所未有的。此行，簡道爾甚至還結識了*，並參與了美中商會的建立。這一次的訪問讓他們相信，肯德基進入中國的時機成熟了。
1987年11月12日，北京下了場雪。
北京前門大街，一家紅白相間的漂亮房子開始營業，餐廳門口站著一身乳白色西裝、手腕上掛個黑色拐棍、戴著眼鏡的“白鬍子老頭”。一個小男孩對這個笑容可掬的雕塑產生了興趣，他好奇地把手伸向“白鬍子老頭”手中端著的炸雞桶；在他身後，是黑壓壓的隊伍—因為等待的人太多，公安人員都甚至被派來維持秩序。
讓人驚訝的是大街上只值幾毛錢的汽水到裡面竟然賣幾塊錢！起初肯德基的菜單上只有炸雞、土豆泥、菜絲沙拉和小麵包等幾種少得可憐的選擇，在20世紀80年代末，僅僅兩塊炸雞、一個麵包、菜絲沙拉和土豆泥組成的套餐就賣到了元，這已相當於當時中國普通人月工資的1/4。而更具體的一個疑問是餐牌上那春夏秋冬一年四季不帶變樣的幾樣吃食，到底能賣給誰？
但幾天後，全北京的老百姓就都知道北京有了一家賣炸雞的老外餐館，那雞是從美國來的，叫“啃的雞”。這就是著名速食連鎖店“肯德基”在中國的第一家餐廳，據說這是當時世界上最大的一家肯德基連鎖店。門口站著的“白鬍子老頭”就是“肯德基”的招牌和標誌—哈蘭?山德士上校。
這個翹著白鬍子的美國老頭，越洋跨海不遠萬里，帶著他的一勺土豆泥、一碟菜絲沙拉、幾塊奶油味很重的炸雞塊，這種簡單得不能再簡單的菜肴，居然在北京紫禁城旁的一塊“風水寶地”上安營紮寨，在魯、川、粵、閩、蘇、浙、湘、徽等中國“八大菜系”面前占了一席之地，更甚至幾乎取代了中國人心目中頗有聲望的烤雞、烤鴨、涮羊肉！
從此之後，肯德基快餐廳開始席捲中國，哈蘭.德士上校的笑容相繼出現在了繁華的城市。特別是近幾年，中國市場上肯德基正以每天新開一家新門店的方式，以18%的增長速度在中國的版圖上“不知疲倦”地擴張著。
在進入中國20多年之後的今天，肯德基似乎已經成為了“洋速食”的代名詞，這足以讓人們看到它在中國的影響力。作為最早進入中國的品牌洋速食，它們給那個時代打下了深深的西方烙印。一個在20世紀90年代出國的留學生曾經極為深情地寫過，“在異國陌生的街道上，突然看到KFC熟悉的招牌和店面，就像突然見到了親人一樣，親切得想哭”。
我認為自己正在面對和經歷著一件重要而有趣的事。我國，一個以飲食文化豐富多彩著稱於世的泱泱大國，竟讓一隻“肯德雞”，打敗了扒雞、熏雞、沙鍋雞、香酥雞……不僅如此，肯德基的漢堡包亦大有越過饅頭、包子的趨勢，洋速食的油條也開始登上人們的餐桌！
這簡直是天大的怪事！人們不禁要問：肯德基（KFC）到底是什麼？
於是，我把我腦海中所能想起來的以及這8年多的採訪接觸獲得的所有有關肯德基的東西一一描述下來：
肯德基（KFC）是世界上最大的炸雞速食連鎖企業，KFC是Kentucky Fried Chicken的英文縮寫。在1952年由創始人哈蘭?山德士上校（Colonel Harland Sanders）創建，肯德基全球總部設在美國肯塔基州的路易斯維爾市。
肯德基公司隸屬全球最大的餐廳集團、世界五百強企業—百勝全球餐飲集團，該集團內有包括分佈在超過100個國家和地區的近30,00 家連鎖餐廳和85萬多名員工。百勝全球餐飲集團擁有並經營著5大世界著名連鎖品牌，旗下包括肯德基、必勝客、Taco Bell （塔可鐘），以及2002年才收購的艾德熊（A&W）和Long John Silver’s（LJS）等著名餐飲品牌。
肯德基（KFC）的標誌—創始人哈蘭.山德士上校。山德士上校憑藉11種神秘配方烹製而成的炸雞使他名聲大振，由於他的成功也讓他的家鄉肯塔基州（Kentucky）名聲在外。這也是人們為什麼把炸雞稱為肯德基炸雞的原因所在。
自1952年肯德基第一家餐廳在美國猶他州開張以來，在這個地球上，每天都有兩家肯德基餐廳在不斷上演著開幕。現在，世界上80多個國家的14,000多家肯德基餐廳，每天有1,200多萬名顧客在各個肯德基餐廳品嘗著由山德士上校在近半個世紀前開創的肯德基原味雞，以“世界烹雞專家”著稱的肯德基，成為餐飲業乃至全球商業領域的一個可以被視為非比尋常的奇跡。
1987年，肯德基進入中國，從而開始了在這個擁有世界最多人口國家的發展史，肯德基也成為進入中國的第一個西方速食品牌。肯德基摸索並學習著中國的社會和市場，逐步打造具有中國特色的管理模式。1992年肯德基全國餐廳總數為10家；1995年發展到71家；1996年6月25日，第100家門店在北京開張；2000年11月，肯德基在中國開出了第400家門店。此後它加快了擴張的步伐，到2007年年底成功在中國內地除西藏以外所有省份的400多座城市開出了2,000多家門店。
20多年間在一個國家開出2,000多家餐廳，這在肯德基公司的歷史裡，除美國外沒有一個市場有過如此傑出的紀錄。至今也沒有一家餐飲公司，無論是中國公司或外國公司，在中國獲得過如此輝煌的戰績。如果山德士上校至今仍活著，他應該會被這個地道的美國速食品牌能在世界上最古老的國度之一的中國造成如此轟動而感到驚訝。
現在，從長城腳下的北京，直至雪山下的烏魯木齊，無論是風情如畫的海南三亞，還是冰雪之城的哈爾濱，人們都可以在這些城市的每個最繁華的街頭見到“KFC”標誌。到目前為止，肯德基已成為中國最大、發展最快的速食企業。中國市場成為百勝全球餐飲集團全球戰略中發展最快並最具潛力的市場之一。
肯德基在標準化和本土化上的堅持與迎合，正是這個時代所有公司在全球化和本土化上面臨的難題。從頗具中國風味的老北京雞肉卷再到廣東風味的咕雞肉卷，從嫩牛五方到法風燒餅，肯德基總能變換花樣針對國人的口味推出刺激味蕾的新產品。在中國發展的20多年間，肯德基陸續推出的具有“中國特色”的長短新品達到了98種，常規產品亦有48種。
在2004年1月16日，肯德基研究中國人的食譜後，借1,000家門店開業之際發佈了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，並宣佈“為中國而改變，全力打造新速食”，這是花費3年時間做出的一套方案，以期逐漸消除人們對“洋速食”的不良印象。
除了解決人們的饑渴之外，肯德基還提供了什麼呢？一個清潔的場所、舒適的環境以及統一的價格，到一萬家店，感覺和一家店差不多。
我沒有費很多工夫就迅速收集了一大堆有關肯德基的記憶—從20世紀的50年代開始一直持續到21世紀，這些記憶都明顯帶有山德士的微笑，雖然我從來沒有認為自己是肯德基的忠實客戶，但我卻開始癡迷這微笑背後的故事。是的，你可以拒絕肯德基，也可以拒絕洋速食，但你拒絕不了這個越來越匆忙的消費時代。
現在的中國已經不是一分錢掰作兩半花的時候了，人們的消費觀隨著荷包的充實而改變了。早在2000年4月，世界著名調研公司AC尼爾森在中國30座城市的調查結果顯示，在“顧客最常惠顧”的國際品牌中，肯德基排名第一。
肯德基每到一個地方，每新開一家餐廳都會迎來不計其數的“追求者”，以至於讓很多國人至今還保留著當年為享受一頓肯德基速食需要排著長隊等待的記憶。也許正是有了這樣的盛況，才引得其他世界著名的快餐廳品牌接踵而來，並使得速食成為中國都市人生活的一部分，進而引發中式速食的借鑒和變革。
另一個即將成為我們不朽記憶的是：最近幾年，肯德基在中國以超過25%的速度高速發展，這種發展勢頭和意想不到的巨大成功令百勝高層官員極為吃驚，紛紛預測：中國將成為肯德基除美國本土外的第二大市場，中國肯德基的店鋪總數甚至會超過美國本土的店鋪數，成為中國餐飲市場無可爭議的“第一品牌”，肯德基創建的“遊戲規則”正在被越來越多的速食企業認可。
這家跨越了洲際、國界、民族和年代的速食公司，似乎想把自己打造成北京胡同裡的饅頭店、上海弄堂裡的點心鋪、廣州小街上的豆漿攤。肯德基在中國市場猶如春雨潤細物般正在悄然無息地成為我們的記憶，並融入我們的生活。
1.2 105美元的美國奇跡
1809 年2月12日，黎明，美國第16任總統亞伯拉罕?林肯（Abraham Lincoln ）出生在肯塔基州的一個小木屋裡。這位出身貧寒的總統在美國內戰時期領導北方人民擊退了南方奴隸主的分離勢力，廢除了奴隸制，成為最具影響力的美國人。在林肯過世25年後，他的老鄉哈蘭?山德士因為潛心研究炸雞的新方法而同樣聞名於世。
眾所周知，肯德基公司是全球最具規模的速食連鎖企業之一。然而眾所不知的是，規模如此宏大的速食連鎖企業，竟然是由一個依靠每月微薄的社會救濟金生活的失業人員—哈蘭.山德士從在公路邊開設的小吃鋪逐步發展起來的。
哈蘭.山德士，這位肯德基快餐廳的已故創建人和不倦的開拓者，可以說是肯塔基州自林肯總統以來，大家最熟悉的美國名人了。人們可以在世界的各個角落、在中國每個城市的馬路看板上和肯德基快餐廳大門前，甚至從電視廣告上以及快餐廳出售的大量肯德基家鄉雞的包裝盒上，看到這位老人的笑臉。這個笑容，恐怕是世界上最著名、最有價值的笑容了。
艱難的童年—窮得想靠綁架發財
1890年9月9日，哈蘭.山德士出生於美國印第安那州亨利維爾附近的一個農莊。最初家境不是很富裕，但卻還是一個幸福溫暖的家庭。然而就在他6歲那年，父親在一次意外中不幸離開了人世，留下了母親和3個孩子艱難度日。
為了生活，母親不得不在外面接很多份活兒來做，白天去食品廠削土豆，晚上繼續給人家縫衣服。家裡3個孩子中年齡最大的山德士，就擔負起了燒飯做菜和照顧弟妹等所有能為母親分憂的家務。12歲那年，母親因不堪生活的重負也改嫁他人。由於山德士和繼父的關係不是很好，才念到小學6年級的他就再也不想讀書了。
沒人照顧的山德士決定換份新環境去工作，13歲的他輟學後開始到處流浪。在流浪期間，他幾乎從來沒有穿過一件乾淨漂亮的衣服，甚至都沒有吃過一頓飽飯。為了維持生計，他不得不尋找各種各樣的工作來做。他曾經當過餐館的雜工，當過有軌電車售票員，也當過汽車清潔工，在農忙季節他還在一家農場謀求了一份工作，雖然辛苦，但也能維持個人溫飽。
在他16歲的時候軍隊來招募士兵，雖然還不到規定的年齡，但是山德士還是通過謊報年齡的方式參加了遠征古巴的軍隊。航行途中他暈船暈得太厲害，於是被提前遣送回國了，但這次參軍給他留下了“上校”的稱號。在服役退伍回到家鄉之後，他利用在軍隊中學習的技術開了一個簡陋的鐵匠鋪，由於競爭激烈，鐵匠鋪在不久之後就被迫關門了。
他的生活幾乎又回到了參軍之前。不甘現狀的哈蘭.山德士又在南方鐵路公司謀得了一份當司爐工的工作，而且不久以後他就因為工作表現良好從臨時工變成了一名正式工。山德士覺得自己終於找到了一份安定的工作，可以結束飄浮不定的生活了。
在鐵路上工作時，18歲的哈蘭.山德士結識了年輕美麗的姑娘約瑟芬.金恩，交往了幾個月後兩個人就結婚了。但是好景不長，美國經濟大蕭條前夕，在得知太太懷孕的同一天，山德士卻接到了被解雇的通知。婚後的9個多月，他們有了第一個女兒，家裡經濟更加拮据困難了。
更不幸的是，正在山德士在外面四處奔波忙著找工作時，他的太太竟然賣掉了他們所有的財產離開了他。隨後，經濟大蕭條開始了。挫敗連連的山德士並沒有因老是失敗而放棄，而是一直在努力尋找出人頭地的機會。
1921年，山德士加入普天壽保險公司從事推銷工作，並很快成為公司的紅人，但又因在獎金問題上與老闆鬧翻而辭職。終於有一天，窮困潦倒的他躲在郊外的草叢中，一個人謀劃著綁架行動。
儘管一直以來他的日子過得一塌糊塗，可在此之前他從來沒有動過犯罪這一念頭。然而，當他等待著目標進入他的攻擊範圍時，他開始深深地痛恨起自己，因為他沒能突破良心上的不安。最後，他放棄了綁架行動。
34歲那年，山德士終於找到了發揮自己才能的機會。他在米其林公司擔任輪胎推銷員一職。但在1924年，開車過橋時，橋樑的支撐鋼繩突然斷裂，他連人帶車摔下了橋。受傷的山德士失業了，不幸又一次降臨到他的頭上。
這段時間，他不得不從事多種工作，但是無論哪種工作都沒能做長久，他不得不一次又一次地更換工作以維持自己的生活。期間他還拿到了一個函授法學學位，這使他能在阿肯色州小石城當上一段時間的治安官。但後來因生計所迫，又不得不放棄。不過值得欣慰的是，約瑟芬最後還是帶著他們的女兒回到了他的身邊。1911年，他們的兒子出生；1919年，他們又生了一個女兒。
短暫幸福的中年—一個意外靈感的誕生
40歲的時候，當過輪胎推銷員的經歷使哈蘭.山德士感到汽車將是美國未來的必需品，加油業將會大有前途。1930年，山德士一家搬到肯塔基州的克本鎮，一個當年不算繁榮的小鎮，並在位於南下加州的主幹道—25號公路旁開設了殼牌加油站。當時美國經濟正處於大蕭條中，開始的第一個星期他們的生意很不好，兩個星期過去了也只賣出去了一點油。
一次，來此加油的卡車司機向他抱怨周圍找不到地方用餐。看到這些長途跋涉的人饑腸轆轆的樣子，廚藝本來就不錯的山德士頓時感到他的又一個發展機會來了。他將加油站的一間小儲藏室改成能容納6人就餐的小飯廳，並開始教約瑟芬做飯，他對來此加油的人推薦約瑟芬做的肯塔基火腿和炸雞。
此間，山德士推出了自己的特色食品，就是後來聞名於世的肯德基炸雞的雛形，由於味道鮮美、口味獨特，很快就受到了客人們的歡迎，甚至有的人來加油站不是為了加油，而是為了買炸雞吃。
這一回，山德士似乎運氣不差，原本賣炸雞是為了彌補加油站生意收入的不足，但是現在反而炸雞的名聲蓋過了加油站。沒過幾年，他的小吃鋪竟然擴展成了一家餐廳。由於顧客越來越多，加油站已經容納不下了，山德士乾脆就在馬路對面開了一家山德士餐廳專營炸雞。不久，他的餐廳就擴展成了一家擁有142個座位並設有停車場的大型餐廳，其資產總值達到了萬美元。
到了1934年，餐廳的打理光靠山德士夫婦已經忙不過來了。於是，他們雇用了已離異的克勞迪婭女士。聰明能幹的克勞迪婭最後竟然成了山德士的第二任妻子，此是後話。
出於經營考慮，山德士別出心裁地在餐廳旁邊加蓋了一座汽車旅館，形成了一個集食宿和加油為一體的聯合體，雖然規模不大卻是聞名遐邇顧客盈門。1935年，當時的肯塔基州州長魯比.拉豐（Ruby Laffon）甚至給他頒發了肯塔基州上校官階，以感謝他對該州飲食所作的特殊貢獻，“親愛的山德士上校”由此流傳到現在。
歷史總是存在一些冥冥之中的巧合。1937年，麥當勞兄弟理查（Richard）和莫里斯（Maurice）在洛杉磯東部開始經營簡陋的汽車餐廳，並很快取得成功。但由於效仿者很多，致使生意逐漸蕭條。1938年，兄弟倆只得關閉了汽車餐廳，轉營速食和漢堡包才使生意出現轉機。
此時，哈蘭.山德士也明顯感到自己因為低學歷而缺乏餐飲管理經驗。儘管年逾不惑，但他仍然決定自費到紐約康奈爾大學學習飯店管理課程，“充電”的結果是，在以後面對速食店連鎖管理問題時，他已經能夠從容有效地去解決，但做炸雞的困惑依然存在。
要為那麼多等候的顧客很快地炸好雞並且端上桌，這在當時不是個容易解決的問題。這個問題直到1939年才找到解決方案。那年，山德士買到了一台壓力鍋，經過加工改裝後，在9分鐘之內就能炸出原汁原味的雞塊來。他把這種使用獨特方法製成的炸雞稱之為“肯德基家鄉雞”，以區別於其他餐廳的炸雞。至今肯德基炸雞仍保持著這項使用壓力鍋縮短烹製時間的妙方。
就在山德士以為可以借此擺脫貧窮命運的時候，1939年9月，“二戰”爆發了。由於戰爭期間實行汽油配給，他的加油站無奈關門了，從此山德士專心經營自己的飯店，但山德士餐廳依然難逃厄運。1950年6月，橫貫肯塔基的跨州公路新建計畫公佈，按照政府規劃，高速公路將通過山德士餐廳旁邊的道路，山德士餐廳將被拆除。
山德士的雄心和熱情一下子降到了冰點，外界的變化再一次威脅到了他安穩的生活。他不得不出售餐廳變賣資產以償還債務，但所得的款項只相當於原先總資產的一半。為了還清債務，山德士連銀行的存款也用光了。這位昔日受人尊敬的上校，又變成了一個幾乎一文不名的窮人。
奮鬥不息的退休生活—1,009次的失敗
65歲的山德士退休後身無分文且孑然一身，生活陷入了極度困苦之中，面對坎坷的命運，山德士的朋友們都勸他不要再折騰了。但哈蘭.山德士並沒有認為自己已經老了，對於勸告一直不予理會。直到有一天當郵遞員給他送來一張屬於他自己的第一份社會保險支票時，他才意識到原來自己已經老到可以領取社會保險了。
這張社會保險支票的金額只有105美元，內心極度沮喪的哈蘭.山德士似乎被這張105美元的支票激怒了，如何改變困境呢？這時，山德士想到了那份炸“肯德基家鄉雞”秘方。他收下了這張只有105美元的保險支票，並用它再一次開始了自己嶄新的事業。山德士將一桶裝有50磅重的秘方調料，連同那台經過加工改裝的壓力鍋一起裝上一輛老式福特汽車之後，上路了。一路上，身穿白色西裝，打著黑色蝴蝶結，一身南方紳士打扮的山德士對沿路的餐廳老闆們這樣說：“我有一份上好的炸雞秘方，你們若是喜歡這種炸雞的話，我可以把這桶調料賣給你們，而且還要教會你們怎樣炸，怎樣使顧客盈門。不過，你們今後每售出一隻炸雞，就得付我4%的專利費。”
最初，沒有人相信他，甚至嘲笑他的落魄。飯店老闆覺得聽這個怪老頭胡謅簡直是浪費時間。但每一次拒絕都沒有讓山德士心灰意冷，而是讓他不斷修正自己的說辭，找出下次能做得更好的方法，以便更有效地去說服下一家餐館。
山德士的宣傳工作做得很艱難，他不斷地到印第安那州、俄亥俄州及肯塔基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法出售給有興趣的餐廳。據說，整整兩年，他被拒絕了1,009次，終於，在第1,010次走進一家飯店時，才得到了一句“OK”的回答。“1 010次”這個數字的真實性已經沒人能夠去核實，但其中的艱辛相信誰都能體會。
1952年，首家被授權連鎖經營的肯德基餐廳終於在鹽湖城成立了，如果歷史沒有被記錄錯的話，這應該便是世界上餐飲加盟特許經營的開始。第二年，一個名叫福斯的人僅向麥當勞兄弟支付了1,000美元便取得了麥當勞的特許經營權，接著又先後批准了十余家特許加盟店。由於這些速食店沒有義務遵循麥當勞的經營程式，所以嚴重損害了麥當勞的形象和聲譽。而山德士的業務卻像滾雪球般越滾越大。1955年，肯德基有限公司正式宣告成立。
同一年的5月13日，53歲的攪拌機推銷員雷.克羅克（Ray Kroc）與麥當勞兄弟簽訂協定，在伊利諾州德斯普蘭斯開設第一家麥當勞餐廳。此後的30多年裡，此人將麥當勞變成一隻金母雞。
同樣富有傳奇色彩的是，山德士在一次應邀參加科羅拉多州電視臺的脫口秀節目時，穿著一套潔白的服裝，脖子間系著一根黑色領帶，腳上穿著一雙黑色高幫皮鞋，手裡握一根手杖，臉上戴著一副黑框眼鏡出現在電視節目中。這完全是佛羅里達州東南部的著名旅遊城鎮棕櫚灘白領們的裝束。於是，人們就把他那套裝束和肯德基家鄉雞聯繫起來，這樣，肯德基快餐廳獨一無二的商業標識也就誕生了。
自從山德士在電視上露面之後，要買肯德基特許權的餐館代表瞬間蜂擁而至，70歲的山德士迅速被吵嚷著要與他合作的人團團包圍。為此他建起了學校，讓這些餐館老闆到肯德基來學習怎樣經營特許炸雞店。到1964年，肯德基快餐廳在美國和加拿大就發展到了638家連鎖店，全年產值達3,700萬美元。
這時，肯塔基州的一位29歲名叫約翰?小布朗的律師和來自納什維爾的一位60歲名叫約克.馬塞的金融家發現了這種以生產線的方式經營餐廳的潛力。他們付給山德士200萬美元，使他同意轉讓了除佛羅里達州、猶太州、蒙大拿州，以及加拿大和英格蘭等幾處地方以外的全部肯德基快餐廳業務權。雖然山德士心中極為不舍，但考慮到自己已經74歲了，這個永不知疲倦的老人還是同意了，把接下來的事業交給下一代去做。
永遠的肯德基形象—山德士的微笑
1968年，小布朗和馬塞花了700萬美元為山德士和肯德基快餐廳大做廣告，結果年銷售總額超過了億美元，分店超過了1,500家。
1969年1月16日，北京時間上午6點47分。兩艘蘇維埃聯盟號太空船第一次完成了太空中的對接，這個奇跡被看做是人類朝著建立永久性載人宇宙站的目標邁出了歷史的一步。就在同一天，肯德基在紐約證券交易所成功上市，山德士買下了具有象徵意義的前100股股票，肯德基真正開始站在了一個全新的、更具挑戰的舞臺。
兩年以後，經山德士同意，布朗和馬塞將“肯德基”轉售給霍伯萊因食品和飲料（集團）公司（Heublein）。霍伯萊因公司以億美元壟斷了“肯德基”品牌的經營權。這一回，小布朗從中獲利了3,500萬美元現金和股票，馬塞獲利的金額要比小布朗稍多些。至於山德士上校究竟得到了多少，除了美國稅務局之外，現在可能無人知道了。
伴隨著富有進取的新經營管理人員的加盟，肯德基炸雞快餐廳以驚人的速度發展起來。雖然此後肯德基事業不斷轉手、變化，但特許經營的加盟方式一直沒有改變。炸雞配料雖然越來越多，但永遠都是在那個最經典的11種原料基礎之上形成的，當然，它的形象也永遠都是那個一身白色西裝、滿頭白髮，戴著黑框眼鏡，永遠笑眯眯的山德士上校。
據有關資料顯示，從1964年到1971年這8年中，至少有125位餐廳雇員和特約銷售人因為肯德基成了百萬富翁；公司每股股金從15美元暴漲到500美元；沒隔幾年，一份5,000美元的投資額竟升值為300萬美元。在那些受益人中，有公司職員，也有為公司勤勤懇懇工作的勤雜人員。
哈蘭.山德士上校此時已經出售了全部專有權，雖然他的形象也出現在肯德基外包裝和廣告中，但除此之外，山德士上校已與肯德基沒有任何關係了。考慮到他的巨大聲譽，這些新餐廳的投資者專門付給了山德士一筆終身工資，請他繼續擔任肯德基炸雞的發言人，進行廣泛的宣傳。
真正的成功者總是善於從黑暗中找到光亮，在逆境中找到力量，並發現成功的契機。山德士上校這個在生命的終點開始走向輝煌的人，用那張105美元的社會保險支票成就了聞名於全球的肯德基速食店，在他88歲的耄耋之年迎來了肯德基欣欣向榮的偉大事業。
哈蘭.山德士上校的一生經歷，可以說是一部美國人自力更生和自強不息的英雄傳奇。勤勞、樂觀、永不言敗的哈蘭.山德士用一隻雞，改變了人們的飲食世界。1980年12月，因為白血病，山德士上校不幸逝世，享年90歲。他的遺體曾安放在州議會供人瞻仰，後來安葬在路易斯維爾公墓。在那裡樹立的半身塑像也是他生前親建的。現在，他的墓地已成了著名景點。逝世那天，所有肯德基分店都向這位老人致哀，就連它的競爭對手—麥當勞也降了半旗。
1.3 肯德基的秘方裡有什麼？
2006年8月2日，在印度爆出“有毒可樂”事件後，印度最高法院下令要求可口可樂公佈其秘密配方，可口可樂保存了120年之久的秘密配方再次引起世人關注。
事實上，可口可樂的主要配料其實是公開的：糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因、“失效”的古柯葉等，而不公開的只是在可口可樂中佔不到1%的神秘配料。法國一家報紙曾打趣道，世界上有三個秘密是世人所不知的，那就是英國女王的財富、巴西球星羅納爾多的體重以及可口可樂的配方。
可口可樂的配方自1886年在美國亞特蘭大誕生以來，已保密了一個多世紀。為了保住這一秘密配方，可口可樂公司的*羅伯特.伍德拉夫在1923年時，就把保護秘密配方作為公司的首要任務。當時，可口可樂公司將這一飲料的發明者約翰.潘伯頓的手書藏進了銀行保險庫，並聲明如果誰要查詢這一秘密配方必須先提出申請，經由公司董事會批准，才能在有官員在場的情況下，在指定的時間打開。
如今，只有極少的幾個人知道此配方，據說截至2000年，知道這一秘密配方的人只有不到10個。而且他們不允許乘坐同一架飛機旅行，以防止發生事故導致秘密配方失傳。正是這一保密了120多年的絕密配方，幫助可口可樂成為“世界飲料之王”。
在與遍佈世界的合作夥伴的貿易中，可口可樂公司只向合作夥伴提供半成品，獲得其生產許可的廠家只能得到將濃縮的原漿配成可口可樂成品的技術和方法，卻得不到原漿的配方及技術。
美國是世界上最開放的國家之一，可口可樂公司也是世界上最開放的公司之一，合作夥伴遍天下，但是，就是這家在最開放國家裡的最開放的公司，賴以生存的卻是一個秘密配方。
可口可樂的故事給了邁向國際化的中國企業一個可資借鑒的經驗—不管“貿易全球化”的口號喊得多麼響亮，最後決定競爭力與經濟實力的，還是自己的核心技術。保住秘密，就是保住市場。在這一原則的指引下，可口可樂公司不斷研發出新產品，使其每天在全世界銷售億多瓶產品。
同樣，可口可樂的美國兄弟—從事速食連鎖的肯德基也有核心技術，那就是79年前哈蘭.山德士上校在汽車加油站的儲藏室裡發現的用11種香料和調味品混合而成的“吮指雞塊”的烹飪秘方。當然，這份秘方一直處於保密狀態，儼然有“鎮店之寶”之勢，只限于少數幾個忠實可靠的合夥人掌握。
肯德基的烹飪秘方和所謂的“含11種香草和香料的秘密調料”中到底有哪些成分，成了人們猜測的中心。很顯然，分佈在世界各地的10 000多家肯德基連鎖店中沒有一家會知曉炸雞秘方的詳細底細。根據慣例，新加盟的成員都要到“肯德基大學”—位於路易斯維爾城的一個銷售點去學習。那裡會教授給他們肯德基的特別烹飪方法，怎樣配製麵粉和調料，公司會告訴你準確的公式。但是他們不會被告知用到的調料裡面有些什麼成分，連鎖店必須從公司購買已配好的調料，當然既然是秘方，你就要多付錢。
於是人們不僅要問，一直鎖在保險箱裡，被層層戒備、視為機密的肯德基炸雞秘方是否真那麼神奇？這個疑問很久以來就是肯德基和特許經銷商爭論的焦點。1976年出版的《巨無霸：麥當勞不為人所知的故事》一書中，提到了麥當勞的創辦人克羅克對肯德基的配方頗為不屑的評價：“肯德基的特許經銷商抱怨說，他們必須為同樣的調料和同樣的雞肉花上3倍、4倍乃至5倍的價錢，而那些東西他們在美國的任何一家大超市都買得到。肯德基公司則反駁說不可能，因為配方是保密的。唉，怎麼那麼多廢話。任何一個實驗室都能給你分析出那裡面有些什麼。那裡面既沒有白金，也沒有黃金。”
肯德基的秘方會真如克羅克所說的嗎？我們無從考證，但有一點我們似乎可以肯定—肯德基對“秘方”的軟文化行銷的運用確實很高明，人們主動記憶的事情總是更能保持長久，因為每個人都會對秘密感興趣。只要是關於秘密，比如說哪個男明星跟哪個女明星同居了，這種秘事估計很多人看了一遍之後就不會忘記。
曾幾何時，肯德基有了一個耳熟能詳的廣告：“滋味好的永遠是個謎”—可能大家都被這個謎一樣的味道誘惑了。廚房中、馬路邊隨處可見的事物，或許只是一堆下腳料，可一旦被挪到保險櫃裡，就會立馬成為香餑餑。當你越想看護好某些東西時，就越會勾起別人的好奇心—全世界都在買櫝還珠，人們在乎的其實不是秘密，而是它為什麼會成為秘密。
這種品牌中的“秘方”或“故事”發生一次或許是不經意的偶然的行銷成功，發生兩次也是偶然的品牌行銷成功，但如果這種行銷活動被一家公司重複運用了第三次、第四次……那麼，這就是一種必然的行銷模式的成功了！
解密肯德基炸雞的“聖杯”
在肯德基秘方傳說中有這樣一個細節：山德士的私人秘書雪麗.托普米勒回憶說，最初幾年，山德士把配方寫在一張紙上，還一度把配方貼身放在錢夾內。有一天，山德士交給她一張“又小又破的紙”，讓她複印。
“當附件列印出來，我知道我看到的是配方。”托普米勒帶著幾分驚恐地說，“上校，看在上帝的分上，你再不能帶著裝有秘方的皮夾到處亂跑了。”
可是，對於所有的競爭對手和好事者來說，獲悉肯德基的烹飪秘方和神秘的調料內容及配比，其過程不啻於尋找一個“聖杯”。他們前赴後繼地加入到尋找“肯德基聖杯”的行列中。
據說，哈蘭.山德士上校手寫的這份炸雞配方至今保存在美國聖路易斯維爾的肯德基總部，由於保密工作做得太好，具體配方甚至連最高執行官也不知道。
就是這張破舊的、寫滿字的小紙張，被肯德基視為無價之寶。其間曾經有人試圖複製配方，但均以失敗告終。“有一部分人宣稱他們發現了‘聖杯’，其實沒人真正找到，因為我們將‘聖杯’鎖在安全的地方。”美國百勝全球餐飲集團總裁兼董事長大衛.諾瓦克顯然很有信心，“我們擁有對秘方的排他性權利，我們將與一切竊取秘方的行為鬥爭。”
不相信有聖杯的武士，永遠找不到聖杯，而滿懷信心的武士，你甭想阻止他。有探究肯德基“聖杯”秘密的好事者經過鑽破腦袋的研究，描述了肯德基烹飪秘方的一個大致輪廓：炸新鮮雞肉的分量必須與油的量和溫度相稱，如果只有一塊雞肉，卻在通常的油量和溫度下烹飪，在相同時間後就只能得到一塊黑乎乎的焦炭了。
另外，採用山德士用壓力鍋的方法烹雞，如果烹雞所用的各種原料在量上的配比正確，那麼雞肉蒸發出的水汽能讓鍋裡的壓力越升越高，而壓力提高了水的沸點，烹雞的速度就會比通常做法快2~5倍。同時，水蒸氣的壓力也能防止雞肉水分過度喪失。
研究者甚至還煞有介事地說，烹雞的溫度—約在°C。這個詳細到小數點之後兩位元的溫度，據說能迅速地讓雞肉的裹層變成金黃色。而如果用一般的方法烹飪的雞肉往往在熟之前就失去了原有的水分。
然後，該說到肯德基的核心機密—調料配方了。山德士曾經在他的自傳《我的生活如吮指美味》一書中，講述了第一次將肯德基的特許經銷權賣給經營漢堡包餐廳的哈門先生一事，而相應的調料就是山德士即興而又匆忙地在食品儲藏室配好的，這也意味著肯德基的調料裡並沒有什麼奇珍異寶。
威廉.龐德斯通（William Poundstone），這位長期為《紐約時報》撰稿的美國作家，同時也是位懷疑論者，後者賦予了他無盡的好奇心。他喜歡沒事就挖掘一些秘密出來，像什麼肯德基配方、大衛.科波菲爾如何讓自由女神像消失等。
為了揭秘肯德基的神秘配方，龐德斯通用了很多辦法，他甚至曾在一家肯德基連鎖店的附近刊登公開廣告，想找肯德基的員工“聊聊”。結果不但有人應約前來，甚至有人提供給他一些傳說中的調料粉，這傢伙隨後竟然把調料粉拿到實驗室去做定性分析。
定性分析不必作精確的定量分析，而只是要鑒別出樣品裡的每一種成分。那種有著刺鼻氣味的白色粉末，裡面摻雜著黑色和棕黃色小顆粒的調料粉到底有什麼呢？照龐德斯通的說法，他拿到的那份樣品的分析結果，簡單得簡直讓人說不出話來，肯德基頂級機密裡面竟然只有麵粉、鹽、味精以及黑胡椒這4種普通的佐料，而並沒有什麼11種香草和香料。
也許在山德士最初設計的秘方當中，在那張皺巴巴的發黃的小紙張上可能的確寫到要用11種香草和香料，只是當他把公司賣了以後，這一秘方被別人修改過了。在1964年以前，山德士誇耀道：“肯德基的肉汁真是無比的美味，好吃得讓你只想著喝肉汁，雞肉倒可撥拉到一邊去了。”但熬肉汁對於速食業來說實在是太費事費力了，於是有人就對原配方作了修改，而山德士上校的那張有肉汁、又有多種香料的配方大概一直仍煞有介事地被鎖在保險櫃裡吧。
其實，當年馬俊仁發明“馬家軍一號秘方”時也曾這樣“忽悠人”—在銀行專門弄個保險箱，然後要馬俊仁和買進這個“秘方”的企業老闆，同時用鑰匙，才能打開保險箱取到“秘方”。只是不知道“馬家軍一號秘方”如今是不是還在那個保險箱裡面，或許根本就沒有這麼一個保險箱。因為，沒有秘密就是最大的秘密。
1.4 肯德基的中國起點：北京天安門
“你就像那冬天裡的一把火，熊熊火焰溫暖了我。”1987年，一首《冬天裡的一把火》讓費翔成了全國男女老少熱愛的大眾情人。也還是在這一年，11月12日，肯德基公司在北京前門大街開始營業，在呼嘯的北風中點燃了冬天裡的另一把火。幾天後，老北京城的百姓們就都知道從美國來了一家賣炸雞的餐館，叫“啃的雞”。
那個時代好吃好玩的事情太少了，而中國人又開始喜歡趕時髦，於是去吃肯德基變成了北京市民的新潮時尚，一家人扶老攜幼，情侶們成雙結對，好友們前呼後擁，目標就是位於前門的肯德基。
很快，前門肯德基店就成為北京旅遊的一大景點。很多來到北京的人，必定要去肯德基消費一次，然後與門口的山德士上校留影紀念，並讓這種全新的經歷成為回去之後的談資。肯德基的大好形勢，幾乎讓投資者都驚呼估計不足，於是在北京西單、王府井連續開出了新的分店。分店多了人也不擁擠了，於是就有鐵杆“肯德基粉絲”擇良辰吉日，包下了前門肯德基的二三樓，在那裡舉辦婚禮。
在速食店舉辦婚禮，這在現在看來簡直就像是在長安街上開拖拉機一樣匪夷所思的事情，但在當時卻引起了巨大的轟動。那個時候能夠到肯德基舉辦婚禮，在北京是一件很有面子的事情。見多識廣的老美萬萬不會想到，會有消費者到餐廳結婚。因為在厚厚的國際標準的管理手冊上雖然詳細羅列了各種服務要求，卻沒有一條提到顧客在餐廳結婚的情況。或許那一天已經被肯德基餐廳的管理者記錄在案，標題就是：“當顧客要在餐廳裡結婚時該怎麼辦？”
作者無意貶低這些渴望感受新鮮生活的人群，只是說明肯德基這家洋速食走進中國，不僅是對中國老百姓開啟了一扇新的視窗，而且得到了讓肯德基的投資者們半夜醒來張大嘴巴狂笑不已的業績。
有趣的是，2009年5月，杭州肯德基公司真的刊登廣告，煞有介事的邀請了3對“80後”新人到肯德基餐廳舉辦婚禮，引來了杭州多家媒體的關注，只是如今的社會已經見怪不怪了。杭州肯德基有限公司相關負責人特坦誠，“這只是一次商家形象活動，KFC暫時沒有推出承辦婚宴服務的計畫。”
決勝亞洲市場 肯德基兩進“東方之珠”
為了擴大肯德基國際業務發展，在肯德基早期的全球發展戰略當中，尤以其成功地打入日本市場最為著稱。肯德基進入日本是在1970年日本召開大阪萬國博覽會的時候，作為20世紀70年代美國文化輸出的一部分，肯德基當年7月在日本註冊法人，11月在名古屋與三菱公司合作開設了第一家餐廳。
日本人口大約有億，中產階級佔了總人數的90%，是僅次於美國的世界第二大消費市場，僅次於美國。不僅如此，日本居民的愛好及其消費的產品都與美國很相像。到1972年年末，肯德基日本公司開設了14家新店，大多數設在東京。1973年又新增了50家。但接踵而來的石油危機打擊了日本經濟，持續的損失迫使店鋪擴張計畫減緩了。
之後，日本公司把肯德基當做一項時尚事業來經營。這個決策導致了日本肯德基生產與行銷戰略比美國模式有了進一步的變化：速食店主要位於車站附近；標準店鋪面積比規定減少了一半還多；菜單中增加了日本人喜愛的煎魚和薰制雞肉；不斷推出富有新意的與經營有關的內容，比如推出迎合日本人胃口的“迷你套餐”等一系列動作。
肯德基創始人山德士上校對肯德基日本公司的經營也評價甚高，並先後三次赴日巡視。因此，肯德基日本公司專門向日本紀念日協會申請，將9月9日定為“哈蘭.山德士日”。據說，風行亞洲的肯德基各分店門前的山德士立像也是日本人的創意。
在亞洲日本的成功，使躊躇滿志的肯德基公司把目光瞄準了香港。在營業前的一次記者招待會上，肯德基公司誇下海口：要在香港開設50~60家分店。一時，肯德基成為佔據港島報紙重要版面的重點新聞。
1973年6月17日，香港無線電視舉辦第一屆香港小姐競選，為當時香港首次通過電視公開播映的選美比賽。此時，第一家肯德基速食店在香港美孚新村開業，聲勢浩大的電視廣告宣傳攻勢，迅速引起了消費者的注意。在“好味到舔手指”這一世界性的宣傳口號下，一年後，肯德基在香港實現了11家連鎖。
然而，當肯德基正準備大搖大擺地“征服”香港時，遇到了或許是其最糟糕的“噩夢”。1973年，香港遭遇了股票普及化後第一次股災，恒生指數一年內從1 點暴跌到150點，跌幅高達，成為香港股市史上最大規模的股災。1974年9月，肯德基公司宣佈多家門店停業，只剩4家堅持營業。但這4家門店也僅僅是多“苟延殘喘”了5個月，到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。
當時的香港評論家曾大肆討論此事，最後認為除了經濟大蕭條之外，導致肯德基全盤停業的原因是雞的味道、宣傳和服務上出了問題，敗在肯德基公司未對香港的環境文化作深入的瞭解。任何一家跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當地的文化背景。
在廣告上，“好味到舔手指”的廣告詞，在觀念上沒有被香港居民所接受。在服務上，香港通常是一群人在買的地方進餐，但肯德基則採用了美國式不設座位的服務，這等於是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此，雖然廣告規模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。
退出香港市場後10年，肯德基在亞洲地區的馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已相繼投資成功。這時，肯德基準備捲土重來再度進軍香港。當時是由一家在香港、倫敦同時掛牌的著名上市公司—太古集團旗下的一家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。
1985年9月，首家新一代的肯德基門店耗資300萬港元在香港著名的佐敦道開業。在開業時，肯德基策劃了一個“我們的雞塊棒極了”的粵語廣告，在經營第一個星期裡，餐廳竟然出售了41 000多份炸雞，這是其他任何肯德基分店開業之初一個星期內都沒賣到過的數字。第二年，第二家門店在銅鑼灣開業。
第二次在香港登陸，肯德基公司明顯調整了市場策略，宣傳方面也是採取低調的手法，只集中在店內和店外周圍推廣。據說，佐敦道門店開業時只在店外拉了橫幅和豎了一塊看板。之外，把1973年的廣告詞“好味到舔手指”改為帶有濃厚港味的“甘香鮮美好口味”。
香港肯德基行銷策略的調整收到了良好的成效，肯德基終於被香港人接受了，成為與麥當勞、漢堡包和必勝客比薩並立的香港四大速食食品之一。
王大東來了 中國市場從北京開始
在香港站穩腳跟後，時任肯德基總經理的迪克.邁耶（Dick Mayer）開始考慮一個更加宏偉、更加激動人心的計畫，那就是進入世界人口第一的中國內地市場。在充分吸取香港發展失敗的經驗教訓後，肯德基深刻地認識到在這個古老“新大陸”的發展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊，就此肯德基高明地先選擇了生活習慣與中國內地最為接近的新加坡市場作為進軍中國前的試點。
在對中國內地市場進行實際的調查後，肯德基面臨的首要問題是，中國內地投資的第一家肯德基店址應當選擇在哪個城市？這對今後中國其他地區的進一步開拓以及投入管理資源的決心都將產生極其重要的影響。
由於當時資訊以及在中國投資經驗的空白等原因，陌生的中國市場有太多不確定因素的存在，這使肯德基公司決策者們的選擇變得異常困難。就在這時，出現了把肯德基引進中國的關鍵性人物：王大東。
王大東習慣被人稱呼為王托尼，1949年出生於四川省，5歲時全家遷往臺灣。1968年獲得了臺灣中原大學土木工程學士學位，然後又漂洋赴美。隨後進入紐約大學商學院，並於1975年獲得該校國際商業管理的碩士學位證書。
1979年，王大東在肯德基公司謀得了一份工作，並一直升至公司的商業發展部總管，直接對迪克.邁耶負責，兩人由此發展出極為親密的私人關係。1982年，王大東自肯德基原有職位離職並成立了屬於自己的管理公司。
1982年的夏天，天津市政府組團訪美，王大東受邀參加了接見。在三藩市召開的一次茶話會上，時任天津市長的李瑞環對王大東說：“希望你來中國，幫我們發展餐飲業。”這並不是一次信口開河的交談，李瑞環回國後就給他發來了邀請函。出於對中國市場的好奇，王大東答應了。
辭去在美職務回國的王大東依然還記得，那天，他乘坐的美國飛機降落在深夜的上海時，虹橋機場一片漆黑，只在遠處有零星的燈火。改革開放初期的中國百廢待興。
從上海轉飛北京，再從北京坐火車到達天津後，王大東應李瑞環的邀請擔任天津改善飲食服務業方面的顧問。
“他說請我來幫忙，可我考察完就對市長講，我不但幫你們做、教你們做，我還要自己動手來做。”王大東在天津第一次萌發了開速食店的念頭。1982年年底，第一家中美合資的連鎖速食店“傲奇”開業了，王大東的合作夥伴是天津市青年實業公司和天津輕工業進出口公司，但對這種經營內容只是漢堡包、三明治等這些最簡單不過的西式速食到底合不合中國人的口味，所有人心裡都沒底。
而出乎王大東和所有人預料的是，“傲奇”成功了。“勢頭非常好，這是世界上最後一個偉大的市場。”蜂擁而至的食客讓王大東更為樂觀，一年之內他就開出了“傲奇”的第二家門店，同樣生意興隆。
傲奇速食店成功的消息傳到美國速食界之後引起了不小的轟動。受此鼓舞，王大東開始萌發了將老東家肯德基公司引入中國市場發展的想法，並寫信想通過和迪克.邁耶的私人關係獲得肯德基在中國內地主要地區的代理權。
但迪克.邁耶非常不願意將戰略上如此重要的一個市場拱手讓給一位特許經營商，對這家美國速食企業來說，中國內地無疑是一張誘人的白紙。他更願意與當地合夥人建立合資企業，而不是僅僅依賴特許經營商來開拓國際業務。
1986年4月，迪克.邁耶採取果斷行動，改組肯德基東南亞地區辦公室，並把肯德基遠東地區總部由香港移到新加坡。同時，為了確保進入中國市場的自主性，肯德基戰略性回購了公司在新加坡的全部特許經銷權（當時新加坡的肯德基是授權別人經營的），提前為公司在中國市場的自主發展掃清了權屬障礙。同年的9月下旬，迪克.邁耶任命王大東出任肯德基東南亞地區副總經理。
王大東認為，在中國內地建立第一家西式速食企業無論對他自己還是公司整體而言都是一個歷史性的機遇。他在給總部的一封信中這樣表達他對於中國市場的理解：“我完全確信肯德基比任何其他美國速食連鎖店都擁有絕對的競爭優勢，儘管麥當勞正在試圖與中國建立關係，但在牛肉供應成為可能之前，它要走的路還很長。而家禽飼養是中國農業現代化中一個優先發展的領域，受到政府的大力支持與鼓勵，我們有優勢打開中國的大門。”
但當時的中國，對外開放還受到很多限制，合資公司往往要求是高新產業或能創造外匯，作為第三產業的餐飲業，還沒有引進外資的先例。最後，根據政策規定北京市畜牧局成了肯德基最初的中方股東。但王大東隨後發現，北京市畜牧局沒有外匯來引進肯德基的美式設備。到哪裡找外匯呢？王大東想到了旅遊局，最後，北京市旅遊局局長一拍胸脯說：“我們在銀行有錢。”
在王大東和北京市旅遊局往來籌備外匯的時候，中國銀行發現了這其中的商機，並決定加入進來成為股東。這一番折騰下來，終於塵埃落定，肯德基中國公司的股權構成裡，美方佔50%，中方最大股東是中國銀行，旅遊局次之，最早的夥伴畜牧局，反而成了最小股東。
手續敲定之後就是選開第一家門店的店址。王大東經過一年多的考察，比較了廣州、上海、天津、北京4座備選城市，在平衡了可能的風險和收益之後，雖然和天津市政府關係密切的王大東最後還是決定選擇北京作為第一家中國內地的肯德基餐廳地址。
但是，北京這麼大，第一家門店設在哪裡好呢？當時為了第一家門店的選址，王大東已經頭疼了好幾個月，選來選去，感覺還是前門這塊寸土寸金的位置最好。恰巧那時正在建的正陽市場，遇到了資金困難。一個有場所缺資金，一個有資金找地方，雙方一拍即合。
1986年12月的某一天晚上，王大東設宴請了5桌客人，主要是宣武區正陽市場的業主們。王大東端著茅臺酒一路下來喝了15杯，賓客盡歡，當然，店面出租的事也基本談妥：每天租金1 000元，一年萬元人民幣，租期10年。
正當王大東心中暗喜時，業主突然提出，10年的房租要一次性付清。這個要求讓肯德基一方的人都大吃一驚，因為當時整家公司的註冊資本一共才100萬美元，按照當時匯率，折合人民幣370萬元，如果交掉10年的房租，開店後只剩5萬元，那可怎麼辦？為了抓住時機，王大東拍板說：“沒問題，成交！”外國人的爽快讓業主心花怒放。
當天晚上醉得頭昏眼花的王大東，第二天起床後做的第一件事情就是往美國總部打電話求援：“再匯100萬美元過來。”
2008年，王大東談起自己當年的“壯舉”，依舊得意不已：“做生意要講商機，我剛好在對的時間碰到對的位置，運氣很好，這時候就需要一點魄力。”
肯德基在北京前門的餐廳位置實在是太好了，窗外隔著馬路就是前門箭樓和正陽門城樓，而再往前則是天安門廣場；餐廳背後是繁華的商業街，離地鐵出口不過幾十米的路程；最關鍵的是，前門是外地遊客遊覽購物的必經之地，這簡直是開店的“風水寶地”。
但是，當肯德基作為“資本主義生活方式”的代表來到中國的時候，特別是前門店緊挨著天安門廣場，此舉還是具有相當的政治敏感性，當時北京市的有關部門很多言論說肯德基是給外國人吃的，那麼應該讓肯德基開到使館區去。王大東鬱悶地去解釋：“我要賣給外國人吃的話，幹嗎來中國？”最後，幫助解決這個問題的是時任北京市副市長的孫孚淩和輕工業部部長楊波，正是有了他們的支持才使得肯德基最終順利落戶。
一家美式速食店的開張，在當時的中國顯然被賦予了別樣的意義。美國駐中國大使、北京市政府領導等人物的到來，使肯德基在中國天安門一側的前門開店成為當日外電報導的中國重要新聞。從有關報導可以看出，當天的開業典禮上，在用中英日三國文字寫著“美國肯德基家鄉雞開業”的大紅條幅前，女孩子們穿著鮮豔的民族服裝，表演著中國傳統歌舞。
開張第一天，北京的天空飄著雪花。儘管這家餐廳上下有三層，營業面積總計達1 500多平方米，是當時世界上最大的一家連鎖店。不過，由於有很多人拖家帶口來嘗試美國式的炸雞，因而需要2小時才能等到一個座位。最後“門口排隊的人群快要擠爆了”，工作人員不得不“誇張”地打電話求助公安人員來幫忙維持秩序。
花幾十元錢就可領略一下中國人眼中的“西式生活”，這樣有意無意的商業噱頭，對於長期與消費主義絕緣的中國人而言，顯然具有十分強大的吸引力。哪怕只是一個小洞，洪水最終都會洶湧而出，肯德基相信美式速食的好日子很快就會來到。這次，他們猜對了。事實證明，他們猜對了，熱情的北京人民的確給肯德基帶來了巨大的利潤回報。餐廳最多一天接待了8 000人，銷售炸雞2 300只，座位周轉率高達16次。當年，北京肯德基餐廳的人流量就達到了1 700萬人，居肯德基集團全球餐廳的榜首。原計劃5年才收回的投資，結果一年半就還清了。
《紐約時報》後來在報導中羡慕地說：“每天一到吃午飯的時候，北京肯德基炸雞店就門庭若市，排隊的人裡三層外三層。天安門附近的分店（前門）創下肯德基單店最高銷售紀錄，它是世界上規模最大、贏利最好的連鎖店。”
北京天安門成為美國肯德基的新起點，“紅日初升、其道大光”，肯德基在中國區的戰略步伐也正式啟動了。
1990年，麥當勞在南方深圳開出了中國內地的第一家門店，此時已經做到肯德基亞洲區總裁的王大東，卻悄然離退。“因為我是個開拓者的角色，開局以後就沒有挑戰了。”王大東說，“那時候我才四十幾歲，每個禮拜打4場高爾夫球，實在太悠閒了。”
他選擇了回到臺灣重新創業，開了一家牛排連鎖店，做大之後賣掉，又返回美國。1995年，王大東帶著一個新的品牌“羅傑斯”重返中國，後來更名為“樂傑士”。
肯德基逐鹿上海灘
歷史上，同樣是西方向東方滲透的橋頭堡—加爾各答和孟買改變了印度，18年前，美國歷史學家羅茲.墨菲向自己提出設問：上海會改變中國嗎？
歷史總是在製造戲劇性。上海崛起的近20年時間裡，克林頓整治下的美國完成了資訊革命而走出經濟困境：中國人看美國—“人傻、錢多，速去！”美國人看中國—“人多、錢少，速去。”
歷代爭奪政權者，有逐鹿定鼎中原一說。而上海，則是中國商家必爭之地，影響著杭州、南京、蘇州、無錫以至整個長江三角洲。在商界，得上海者得天下這一說法已經無從考證。然而，正是上海這個城市的傳奇與夢想，這個城市積壓的巨大欲望，召喚著各種力量向上海奔湧。
能順利進入中國市場，肯德基基本上都採取了合資註冊新公司的辦法。在上海，新亞集團（目前已和錦江集團合併）持有上海肯德基公司49%的股權。
1989年12月，在彩旗招展、鑼鼓喧天的聲響中，上海第一家肯德基落戶于合作方新亞集團旗下的位於外灘的東風飯店。當肯德基以一種全新的業態形式進入上海的時候，中國傳統的飲食業還停留在“當著顧客的面在櫃檯內用蒼蠅拍打蒼蠅”的階段。
肯德基的飲食文化在20世紀80年代末期對中國餐飲業甚至第三產業服務理念產生了顛覆性的影響！10多年前，如果在你應聘有規模的酒店或餐廳服務人員時，如果有在肯德基速食店工作過的經歷，那麼你的起薪工資一定不會低；10多年前，北京很多在校大學生都以自己能在肯德基打過零工的經歷為榮，而那些招聘公司的經理也自然會將此經歷視為一個十分重要的權重指標。
在進入上海灘的時候，肯德基在《新民晚報》上刊登了一則整版的招聘廣告。一位剛從北京旅遊回來的母親對正在上海當教師的兒子朱俊說：“北京的那個肯德基人山人海，東西也很貴。”經歷“手術刀不如殺豬刀，造導彈不如賣茶葉蛋”的時代，當時在上海，外企是就業市場上的明星，剛大學畢業4年的年輕老師朱俊抱著試試看的想法，來到了上海東風飯店的四樓應聘，卻發現竟然有260多位年輕人排著長隊等著進入面試場地，而這只是為了爭取6個見習助理的職位。
在朱俊面試時，考官告訴他：“如果應聘成功，你每個月的工資是477元，還不算獎金。”而當時朱俊在原單位的工資從他畢業工作時的元剛剛漲到121元。最後，朱俊被留下來了。18年後，朱俊成為肯德基品牌所屬的中國百勝餐飲集團的人力資源總監。
1991年5月，上海第二家肯德基在人民公園旁開業，肯德基展開了在餐廳裡發氣球和塑膠吸鐵石鉛筆盒的促銷活動，吸引了越來越多的家長帶著孩子前來餐廳。一時盛況空前，吃肯德基成為獎勵孩子最好的禮物。“六一”兒童節，肯德基人民公園門店門口竟然排起了200多米的長龍。為了防止出現意外，北京前門店的辦法又一次被使用，特意請了三位員警來維持現場秩序。
北京和上海是當時全國的風向標。20世紀90年代中期，肯德基逐漸擴張到南京、杭州、蘇州、無錫、青島、西安和瀋陽等中等城市。當肯德基開到了家門口，很多時尚的青年男女就會趕時髦地去消費，他們是這些新興城市的主力消費群。
中國市場給了肯德基這樣一個千載難逢的機會，以肯德基為首的洋速食開始席捲中國。1993年，肯德基的母公司百勝全球餐飲集團將中國地區的總部設在上海。2000年11月，肯德基在中國開出了第400家門店。此後，它加快了擴張的步伐，到2007年年末成功地在中國內地除西藏以外所有省份的400多座城市開出了2 000多家門店。
2006年8月2日，在印度爆出“有毒可樂”事件後，印度最高法院下令要求可口可樂公佈其秘密配方，可口可樂保存了120年之久的秘密配方再次引起世人關注。
事實上，可口可樂的主要配料其實是公開的：糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因、“失效”的古柯葉等，而不公開的只是在可口可樂中佔不到1%的神秘配料。法國一家報紙曾打趣道，世界上有三個秘密是世人所不知的，那就是英國女王的財富、巴西球星羅納爾多的體重以及可口可樂的配方。
可口可樂的配方自1886年在美國亞特蘭大誕生以來，已保密了一個多世紀。為了保住這一秘密配方，可口可樂公司的*羅伯特.伍德拉夫在1923年時，就把保護秘密配方作為公司的首要任務。當時，可口可樂公司將這一飲料的發明者約翰.潘伯頓的手書藏進了銀行保險庫，並聲明如果誰要查詢這一秘密配方必須先提出申請，經由公司董事會批准，才能在有官員在場的情況下，在指定的時間打開。
如今，只有極少的幾個人知道此配方，據說截至2000年，知道這一秘密配方的人只有不到10個。而且他們不允許乘坐同一架飛機旅行，以防止發生事故導致秘密配方失傳。正是這一保密了120多年的絕密配方，幫助可口可樂成為“世界飲料之王”。
在與遍佈世界的合作夥伴的貿易中，可口可樂公司只向合作夥伴提供半成品，獲得其生產許可的廠家只能得到將濃縮的原漿配成可口可樂成品的技術和方法，卻得不到原漿的配方及技術。
美國是世界上最開放的國家之一，可口可樂公司也是世界上最開放的公司之一，合作夥伴遍天下，但是，就是這家在最開放國家裡的最開放的公司，賴以生存的卻是一個秘密配方。
可口可樂的故事給了邁向國際化的中國企業一個可資借鑒的經驗—不管“貿易全球化”的口號喊得多麼響亮，最後決定競爭力與經濟實力的，還是自己的核心技術。保住秘密，就是保住市場。在這一原則的指引下，可口可樂公司不斷研發出新產品，使其每天在全世界銷售億多瓶產品。
同樣，可口可樂的美國兄弟—從事速食連鎖的肯德基也有核心技術，那就是79年前哈蘭.山德士上校在汽車加油站的儲藏室裡發現的用11種香料和調味品混合而成的“吮指雞塊”的烹飪秘方。當然，這份秘方一直處於保密狀態，儼然有“鎮店之寶”之勢，只限于少數幾個忠實可靠的合夥人掌握。
肯德基的烹飪秘方和所謂的“含11種香草和香料的秘密調料”中到底有哪些成分，成了人們猜測的中心。很顯然，分佈在世界各地的10 000多家肯德基連鎖店中沒有一家會知曉炸雞秘方的詳細底細。根據慣例，新加盟的成員都要到“肯德基大學”—位於路易斯維爾城的一個銷售點去學習。那裡會教授給他們肯德基的特別烹飪方法，怎樣配製麵粉和調料，公司會告訴你準確的公式。但是他們不會被告知用到的調料裡面有些什麼成分，連鎖店必須從公司購買已配好的調料，當然既然是秘方，你就要多付錢。
於是人們不僅要問，一直鎖在保險箱裡，被層層戒備、視為機密的肯德基炸雞秘方是否真那麼神奇？這個疑問很久以來就是肯德基和特許經銷商爭論的焦點。1976年出版的《巨無霸：麥當勞不為人所知的故事》一書中，提到了麥當勞的創辦人克羅克對肯德基的配方頗為不屑的評價：“肯德基的特許經銷商抱怨說，他們必須為同樣的調料和同樣的雞肉花上3倍、4倍乃至5倍的價錢，而那些東西他們在美國的任何一家大超市都買得到。肯德基公司則反駁說不可能，因為配方是保密的。唉，怎麼那麼多廢話。任何一個實驗室都能給你分析出那裡面有些什麼。那裡面既沒有白金，也沒有黃金。”
肯德基的秘方會真如克羅克所說的嗎？我們無從考證，但有一點我們似乎可以肯定—肯德基對“秘方”的軟文化行銷的運用確實很高明，人們主動記憶的事情總是更能保持長久，因為每個人都會對秘密感興趣。只要是關於秘密，比如說哪個男明星跟哪個女明星同居了，這種秘事估計很多人看了一遍之後就不會忘記。
曾幾何時，肯德基有了一個耳熟能詳的廣告：“滋味好的永遠是個謎”—可能大家都被這個謎一樣的味道誘惑了。廚房中、馬路邊隨處可見的事物，或許只是一堆下腳料，可一旦被挪到保險櫃裡，就會立馬成為香餑餑。當你越想看護好某些東西時，就越會勾起別人的好奇心—全世界都在買櫝還珠，人們在乎的其實不是秘密，而是它為什麼會成為秘密。
這種品牌中的“秘方”或“故事”發生一次或許是不經意的偶然的行銷成功，發生兩次也是偶然的品牌行銷成功，但如果這種行銷活動被一家公司重複運用了第三次、第四次……那麼，這就是一種必然的行銷模式的成功了！
解密肯德基炸雞的“聖杯”
在肯德基秘方傳說中有這樣一個細節：山德士的私人秘書雪麗.托普米勒回憶說，最初幾年，山德士把配方寫在一張紙上，還一度把配方貼身放在錢夾內。有一天，山德士交給她一張“又小又破的紙”，讓她複印。
“當附件列印出來，我知道我看到的是配方。”托普米勒帶著幾分驚恐地說，“上校，看在上帝的分上，你再不能帶著裝有秘方的皮夾到處亂跑了。”
可是，對於所有的競爭對手和好事者來說，獲悉肯德基的烹飪秘方和神秘的調料內容及配比，其過程不啻於尋找一個“聖杯”。他們前赴後繼地加入到尋找“肯德基聖杯”的行列中。
據說，哈蘭.山德士上校手寫的這份炸雞配方至今保存在美國聖路易斯維爾的肯德基總部，由於保密工作做得太好，具體配方甚至連最高執行官也不知道。
就是這張破舊的、寫滿字的小紙張，被肯德基視為無價之寶。其間曾經有人試圖複製配方，但均以失敗告終。“有一部分人宣稱他們發現了‘聖杯’，其實沒人真正找到，因為我們將‘聖杯’鎖在安全的地方。”美國百勝全球餐飲集團總裁兼董事長大衛.諾瓦克顯然很有信心，“我們擁有對秘方的排他性權利，我們將與一切竊取秘方的行為鬥爭。”
不相信有聖杯的武士，永遠找不到聖杯，而滿懷信心的武士，你甭想阻止他。有探究肯德基“聖杯”秘密的好事者經過鑽破腦袋的研究，描述了肯德基烹飪秘方的一個大致輪廓：炸新鮮雞肉的分量必須與油的量和溫度相稱，如果只有一塊雞肉，卻在通常的油量和溫度下烹飪，在相同時間後就只能得到一塊黑乎乎的焦炭了。
另外，採用山德士用壓力鍋的方法烹雞，如果烹雞所用的各種原料在量上的配比正確，那麼雞肉蒸發出的水汽能讓鍋裡的壓力越升越高，而壓力提高了水的沸點，烹雞的速度就會比通常做法快2~5倍。同時，水蒸氣的壓力也能防止雞肉水分過度喪失。
研究者甚至還煞有介事地說，烹雞的溫度—約在°C。這個詳細到小數點之後兩位元的溫度，據說能迅速地讓雞肉的裹層變成金黃色。而如果用一般的方法烹飪的雞肉往往在熟之前就失去了原有的水分。
然後，該說到肯德基的核心機密—調料配方了。山德士曾經在他的自傳《我的生活如吮指美味》一書中，講述了第一次將肯德基的特許經銷權賣給經營漢堡包餐廳的哈門先生一事，而相應的調料就是山德士即興而又匆忙地在食品儲藏室配好的，這也意味著肯德基的調料裡並沒有什麼奇珍異寶。
威廉.龐德斯通（William Poundstone），這位長期為《紐約時報》撰稿的美國作家，同時也是位懷疑論者，後者賦予了他無盡的好奇心。他喜歡沒事就挖掘一些秘密出來，像什麼肯德基配方、大衛.科波菲爾如何讓自由女神像消失等。
為了揭秘肯德基的神秘配方，龐德斯通用了很多辦法，他甚至曾在一家肯德基連鎖店的附近刊登公開廣告，想找肯德基的員工“聊聊”。結果不但有人應約前來，甚至有人提供給他一些傳說中的調料粉，這傢伙隨後竟然把調料粉拿到實驗室去做定性分析。
定性分析不必作精確的定量分析，而只是要鑒別出樣品裡的每一種成分。那種有著刺鼻氣味的白色粉末，裡面摻雜著黑色和棕黃色小顆粒的調料粉到底有什麼呢？照龐德斯通的說法，他拿到的那份樣品的分析結果，簡單得簡直讓人說不出話來，肯德基頂級機密裡面竟然只有麵粉、鹽、味精以及黑胡椒這4種普通的佐料，而並沒有什麼11種香草和香料。
也許在山德士最初設計的秘方當中，在那張皺巴巴的發黃的小紙張上可能的確寫到要用11種香草和香料，只是當他把公司賣了以後，這一秘方被別人修改過了。在1964年以前，山德士誇耀道：“肯德基的肉汁真是無比的美味，好吃得讓你只想著喝肉汁，雞肉倒可撥拉到一邊去了。”但熬肉汁對於速食業來說實在是太費事費力了，於是有人就對原配方作了修改，而山德士上校的那張有肉汁、又有多種香料的配方大概一直仍煞有介事地被鎖在保險櫃裡吧。
其實，當年馬俊仁發明“馬家軍一號秘方”時也曾這樣“忽悠人”—在銀行專門弄個保險箱，然後要馬俊仁和買進這個“秘方”的企業老闆，同時用鑰匙，才能打開保險箱取到“秘方”。只是不知道“馬家軍一號秘方”如今是不是還在那個保險箱裡面，或許根本就沒有這麼一個保險箱。因為，沒有秘密就是最大的秘密。
1.4 肯德基的中國起點：北京天安門
“你就像那冬天裡的一把火，熊熊火焰溫暖了我。”1987年，一首《冬天裡的一把火》讓費翔成了全國男女老少熱愛的大眾情人。也還是在這一年，11月12日，肯德基公司在北京前門大街開始營業，在呼嘯的北風中點燃了冬天裡的另一把火。幾天後，老北京城的百姓們就都知道從美國來了一家賣炸雞的餐館，叫“啃的雞”。
那個時代好吃好玩的事情太少了，而中國人又開始喜歡趕時髦，於是去吃肯德基變成了北京市民的新潮時尚，一家人扶老攜幼，情侶們成雙結對，好友們前呼後擁，目標就是位於前門的肯德基。
很快，前門肯德基店就成為北京旅遊的一大景點。很多來到北京的人，必定要去肯德基消費一次，然後與門口的山德士上校留影紀念，並讓這種全新的經歷成為回去之後的談資。肯德基的大好形勢，幾乎讓投資者都驚呼估計不足，於是在北京西單、王府井連續開出了新的分店。分店多了人也不擁擠了，於是就有鐵杆“肯德基粉絲”擇良辰吉日，包下了前門肯德基的二三樓，在那裡舉辦婚禮。
在速食店舉辦婚禮，這在現在看來簡直就像是在長安街上開拖拉機一樣匪夷所思的事情，但在當時卻引起了巨大的轟動。那個時候能夠到肯德基舉辦婚禮，在北京是一件很有面子的事情。見多識廣的老美萬萬不會想到，會有消費者到餐廳結婚。因為在厚厚的國際標準的管理手冊上雖然詳細羅列了各種服務要求，卻沒有一條提到顧客在餐廳結婚的情況。或許那一天已經被肯德基餐廳的管理者記錄在案，標題就是：“當顧客要在餐廳裡結婚時該怎麼辦？”
作者無意貶低這些渴望感受新鮮生活的人群，只是說明肯德基這家洋速食走進中國，不僅是對中國老百姓開啟了一扇新的視窗，而且得到了讓肯德基的投資者們半夜醒來張大嘴巴狂笑不已的業績。
有趣的是，2009年5月，杭州肯德基公司真的刊登廣告，煞有介事的邀請了3對“80後”新人到肯德基餐廳舉辦婚禮，引來了杭州多家媒體的關注，只是如今的社會已經見怪不怪了。杭州肯德基有限公司相關負責人特坦誠，“這只是一次商家形象活動，KFC暫時沒有推出承辦婚宴服務的計畫。”
決勝亞洲市場 肯德基兩進“東方之珠”
為了擴大肯德基國際業務發展，在肯德基早期的全球發展戰略當中，尤以其成功地打入日本市場最為著稱。肯德基進入日本是在1970年日本召開大阪萬國博覽會的時候，作為20世紀70年代美國文化輸出的一部分，肯德基當年7月在日本註冊法人，11月在名古屋與三菱公司合作開設了第一家餐廳。
日本人口大約有億，中產階級佔了總人數的90%，是僅次於美國的世界第二大消費市場，僅次於美國。不僅如此，日本居民的愛好及其消費的產品都與美國很相像。到1972年年末，肯德基日本公司開設了14家新店，大多數設在東京。1973年又新增了50家。但接踵而來的石油危機打擊了日本經濟，持續的損失迫使店鋪擴張計畫減緩了。
之後，日本公司把肯德基當做一項時尚事業來經營。這個決策導致了日本肯德基生產與行銷戰略比美國模式有了進一步的變化：速食店主要位於車站附近；標準店鋪面積比規定減少了一半還多；菜單中增加了日本人喜愛的煎魚和薰制雞肉；不斷推出富有新意的與經營有關的內容，比如推出迎合日本人胃口的“迷你套餐”等一系列動作。
肯德基創始人山德士上校對肯德基日本公司的經營也評價甚高，並先後三次赴日巡視。因此，肯德基日本公司專門向日本紀念日協會申請，將9月9日定為“哈蘭.山德士日”。據說，風行亞洲的肯德基各分店門前的山德士立像也是日本人的創意。
在亞洲日本的成功，使躊躇滿志的肯德基公司把目光瞄準了香港。在營業前的一次記者招待會上，肯德基公司誇下海口：要在香港開設50~60家分店。一時，肯德基成為佔據港島報紙重要版面的重點新聞。
1973年6月17日，香港無線電視舉辦第一屆香港小姐競選，為當時香港首次通過電視公開播映的選美比賽。此時，第一家肯德基速食店在香港美孚新村開業，聲勢浩大的電視廣告宣傳攻勢，迅速引起了消費者的注意。在“好味到舔手指”這一世界性的宣傳口號下，一年後，肯德基在香港實現了11家連鎖。
然而，當肯德基正準備大搖大擺地“征服”香港時，遇到了或許是其最糟糕的“噩夢”。1973年，香港遭遇了股票普及化後第一次股災，恒生指數一年內從1 點暴跌到150點，跌幅高達，成為香港股市史上最大規模的股災。1974年9月，肯德基公司宣佈多家門店停業，只剩4家堅持營業。但這4家門店也僅僅是多“苟延殘喘”了5個月，到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。
當時的香港評論家曾大肆討論此事，最後認為除了經濟大蕭條之外，導致肯德基全盤停業的原因是雞的味道、宣傳和服務上出了問題，敗在肯德基公司未對香港的環境文化作深入的瞭解。任何一家跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當地的文化背景。
在廣告上，“好味到舔手指”的廣告詞，在觀念上沒有被香港居民所接受。在服務上，香港通常是一群人在買的地方進餐，但肯德基則採用了美國式不設座位的服務，這等於是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此，雖然廣告規模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。
退出香港市場後10年，肯德基在亞洲地區的馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已相繼投資成功。這時，肯德基準備捲土重來再度進軍香港。當時是由一家在香港、倫敦同時掛牌的著名上市公司—太古集團旗下的一家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。
1985年9月，首家新一代的肯德基門店耗資300萬港元在香港著名的佐敦道開業。在開業時，肯德基策劃了一個“我們的雞塊棒極了”的粵語廣告，在經營第一個星期裡，餐廳竟然出售了41 000多份炸雞，這是其他任何肯德基分店開業之初一個星期內都沒賣到過的數字。第二年，第二家門店在銅鑼灣開業。
第二次在香港登陸，肯德基公司明顯調整了市場策略，宣傳方面也是採取低調的手法，只集中在店內和店外周圍推廣。據說，佐敦道門店開業時只在店外拉了橫幅和豎了一塊看板。之外，把1973年的廣告詞“好味到舔手指”改為帶有濃厚港味的“甘香鮮美好口味”。
香港肯德基行銷策略的調整收到了良好的成效，肯德基終於被香港人接受了，成為與麥當勞、漢堡包和必勝客比薩並立的香港四大速食食品之一。
王大東來了 中國市場從北京開始
在香港站穩腳跟後，時任肯德基總經理的迪克.邁耶（Dick Mayer）開始考慮一個更加宏偉、更加激動人心的計畫，那就是進入世界人口第一的中國內地市場。在充分吸取香港發展失敗的經驗教訓後，肯德基深刻地認識到在這個古老“新大陸”的發展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊，就此肯德基高明地先選擇了生活習慣與中國內地最為接近的新加坡市場作為進軍中國前的試點。
在對中國內地市場進行實際的調查後，肯德基面臨的首要問題是，中國內地投資的第一家肯德基店址應當選擇在哪個城市？這對今後中國其他地區的進一步開拓以及投入管理資源的決心都將產生極其重要的影響。
由於當時資訊以及在中國投資經驗的空白等原因，陌生的中國市場有太多不確定因素的存在，這使肯德基公司決策者們的選擇變得異常困難。就在這時，出現了把肯德基引進中國的關鍵性人物：王大東。
王大東習慣被人稱呼為王托尼，1949年出生於四川省，5歲時全家遷往臺灣。1968年獲得了臺灣中原大學土木工程學士學位，然後又漂洋赴美。隨後進入紐約大學商學院，並於1975年獲得該校國際商業管理的碩士學位證書。
1979年，王大東在肯德基公司謀得了一份工作，並一直升至公司的商業發展部總管，直接對迪克.邁耶負責，兩人由此發展出極為親密的私人關係。1982年，王大東自肯德基原有職位離職並成立了屬於自己的管理公司。
1982年的夏天，天津市政府組團訪美，王大東受邀參加了接見。在三藩市召開的一次茶話會上，時任天津市長的李瑞環對王大東說：“希望你來中國，幫我們發展餐飲業。”這並不是一次信口開河的交談，李瑞環回國後就給他發來了邀請函。出於對中國市場的好奇，王大東答應了。
辭去在美職務回國的王大東依然還記得，那天，他乘坐的美國飛機降落在深夜的上海時，虹橋機場一片漆黑，只在遠處有零星的燈火。改革開放初期的中國百廢待興。
從上海轉飛北京，再從北京坐火車到達天津後，王大東應李瑞環的邀請擔任天津改善飲食服務業方面的顧問。
“他說請我來幫忙，可我考察完就對市長講，我不但幫你們做、教你們做，我還要自己動手來做。”王大東在天津第一次萌發了開速食店的念頭。1982年年底，第一家中美合資的連鎖速食店“傲奇”開業了，王大東的合作夥伴是天津市青年實業公司和天津輕工業進出口公司，但對這種經營內容只是漢堡包、三明治等這些最簡單不過的西式速食到底合不合中國人的口味，所有人心裡都沒底。
而出乎王大東和所有人預料的是，“傲奇”成功了。“勢頭非常好，這是世界上最後一個偉大的市場。”蜂擁而至的食客讓王大東更為樂觀，一年之內他就開出了“傲奇”的第二家門店，同樣生意興隆。
傲奇速食店成功的消息傳到美國速食界之後引起了不小的轟動。受此鼓舞，王大東開始萌發了將老東家肯德基公司引入中國市場發展的想法，並寫信想通過和迪克.邁耶的私人關係獲得肯德基在中國內地主要地區的代理權。
但迪克.邁耶非常不願意將戰略上如此重要的一個市場拱手讓給一位特許經營商，對這家美國速食企業來說，中國內地無疑是一張誘人的白紙。他更願意與當地合夥人建立合資企業，而不是僅僅依賴特許經營商來開拓國際業務。
1986年4月，迪克.邁耶採取果斷行動，改組肯德基東南亞地區辦公室，並把肯德基遠東地區總部由香港移到新加坡。同時，為了確保進入中國市場的自主性，肯德基戰略性回購了公司在新加坡的全部特許經銷權（當時新加坡的肯德基是授權別人經營的），提前為公司在中國市場的自主發展掃清了權屬障礙。同年的9月下旬，迪克.邁耶任命王大東出任肯德基東南亞地區副總經理。
王大東認為，在中國內地建立第一家西式速食企業無論對他自己還是公司整體而言都是一個歷史性的機遇。他在給總部的一封信中這樣表達他對於中國市場的理解：“我完全確信肯德基比任何其他美國速食連鎖店都擁有絕對的競爭優勢，儘管麥當勞正在試圖與中國建立關係，但在牛肉供應成為可能之前，它要走的路還很長。而家禽飼養是中國農業現代化中一個優先發展的領域，受到政府的大力支持與鼓勵，我們有優勢打開中國的大門。”
但當時的中國，對外開放還受到很多限制，合資公司往往要求是高新產業或能創造外匯，作為第三產業的餐飲業，還沒有引進外資的先例。最後，根據政策規定北京市畜牧局成了肯德基最初的中方股東。但王大東隨後發現，北京市畜牧局沒有外匯來引進肯德基的美式設備。到哪裡找外匯呢？王大東想到了旅遊局，最後，北京市旅遊局局長一拍胸脯說：“我們在銀行有錢。”
在王大東和北京市旅遊局往來籌備外匯的時候，中國銀行發現了這其中的商機，並決定加入進來成為股東。這一番折騰下來，終於塵埃落定，肯德基中國公司的股權構成裡，美方佔50%，中方最大股東是中國銀行，旅遊局次之，最早的夥伴畜牧局，反而成了最小股東。
手續敲定之後就是選開第一家門店的店址。王大東經過一年多的考察，比較了廣州、上海、天津、北京4座備選城市，在平衡了可能的風險和收益之後，雖然和天津市政府關係密切的王大東最後還是決定選擇北京作為第一家中國內地的肯德基餐廳地址。
但是，北京這麼大，第一家門店設在哪裡好呢？當時為了第一家門店的選址，王大東已經頭疼了好幾個月，選來選去，感覺還是前門這塊寸土寸金的位置最好。恰巧那時正在建的正陽市場，遇到了資金困難。一個有場所缺資金，一個有資金找地方，雙方一拍即合。
1986年12月的某一天晚上，王大東設宴請了5桌客人，主要是宣武區正陽市場的業主們。王大東端著茅臺酒一路下來喝了15杯，賓客盡歡，當然，店面出租的事也基本談妥：每天租金1 000元，一年萬元人民幣，租期10年。
正當王大東心中暗喜時，業主突然提出，10年的房租要一次性付清。這個要求讓肯德基一方的人都大吃一驚，因為當時整家公司的註冊資本一共才100萬美元，按照當時匯率，折合人民幣370萬元，如果交掉10年的房租，開店後只剩5萬元，那可怎麼辦？為了抓住時機，王大東拍板說：“沒問題，成交！”外國人的爽快讓業主心花怒放。
當天晚上醉得頭昏眼花的王大東，第二天起床後做的第一件事情就是往美國總部打電話求援：“再匯100萬美元過來。”
2008年，王大東談起自己當年的“壯舉”，依舊得意不已：“做生意要講商機，我剛好在對的時間碰到對的位置，運氣很好，這時候就需要一點魄力。”
肯德基在北京前門的餐廳位置實在是太好了，窗外隔著馬路就是前門箭樓和正陽門城樓，而再往前則是天安門廣場；餐廳背後是繁華的商業街，離地鐵出口不過幾十米的路程；最關鍵的是，前門是外地遊客遊覽購物的必經之地，這簡直是開店的“風水寶地”。
但是，當肯德基作為“資本主義生活方式”的代表來到中國的時候，特別是前門店緊挨著天安門廣場，此舉還是具有相當的政治敏感性，當時北京市的有關部門很多言論說肯德基是給外國人吃的，那麼應該讓肯德基開到使館區去。王大東鬱悶地去解釋：“我要賣給外國人吃的話，幹嗎來中國？”最後，幫助解決這個問題的是時任北京市副市長的孫孚淩和輕工業部部長楊波，正是有了他們的支持才使得肯德基最終順利落戶。
一家美式速食店的開張，在當時的中國顯然被賦予了別樣的意義。美國駐中國大使、北京市政府領導等人物的到來，使肯德基在中國天安門一側的前門開店成為當日外電報導的中國重要新聞。從有關報導可以看出，當天的開業典禮上，在用中英日三國文字寫著“美國肯德基家鄉雞開業”的大紅條幅前，女孩子們穿著鮮豔的民族服裝，表演著中國傳統歌舞。
開張第一天，北京的天空飄著雪花。儘管這家餐廳上下有三層，營業面積總計達1 500多平方米，是當時世界上最大的一家連鎖店。不過，由於有很多人拖家帶口來嘗試美國式的炸雞，因而需要2小時才能等到一個座位。最後“門口排隊的人群快要擠爆了”，工作人員不得不“誇張”地打電話求助公安人員來幫忙維持秩序。
花幾十元錢就可領略一下中國人眼中的“西式生活”，這樣有意無意的商業噱頭，對於長期與消費主義絕緣的中國人而言，顯然具有十分強大的吸引力。哪怕只是一個小洞，洪水最終都會洶湧而出，肯德基相信美式速食的好日子很快就會來到。這次，他們猜對了。事實證明，他們猜對了，熱情的北京人民的確給肯德基帶來了巨大的利潤回報。餐廳最多一天接待了8 000人，銷售炸雞2 300只，座位周轉率高達16次。當年，北京肯德基餐廳的人流量就達到了1 700萬人，居肯德基集團全球餐廳的榜首。原計劃5年才收回的投資，結果一年半就還清了。
《紐約時報》後來在報導中羡慕地說：“每天一到吃午飯的時候，北京肯德基炸雞店就門庭若市，排隊的人裡三層外三層。天安門附近的分店（前門）創下肯德基單店最高銷售紀錄，它是世界上規模最大、贏利最好的連鎖店。”
北京天安門成為美國肯德基的新起點，“紅日初升、其道大光”，肯德基在中國區的戰略步伐也正式啟動了。
1990年，麥當勞在南方深圳開出了中國內地的第一家門店，此時已經做到肯德基亞洲區總裁的王大東，卻悄然離退。“因為我是個開拓者的角色，開局以後就沒有挑戰了。”王大東說，“那時候我才四十幾歲，每個禮拜打4場高爾夫球，實在太悠閒了。”
他選擇了回到臺灣重新創業，開了一家牛排連鎖店，做大之後賣掉，又返回美國。1995年，王大東帶著一個新的品牌“羅傑斯”重返中國，後來更名為“樂傑士”。
肯德基逐鹿上海灘
歷史上，同樣是西方向東方滲透的橋頭堡—加爾各答和孟買改變了印度，18年前，美國歷史學家羅茲.墨菲向自己提出設問：上海會改變中國嗎？
歷史總是在製造戲劇性。上海崛起的近20年時間裡，克林頓整治下的美國完成了資訊革命而走出經濟困境：中國人看美國—“人傻、錢多，速去！”美國人看中國—“人多、錢少，速去。”
歷代爭奪政權者，有逐鹿定鼎中原一說。而上海，則是中國商家必爭之地，影響著杭州、南京、蘇州、無錫以至整個長江三角洲。在商界，得上海者得天下這一說法已經無從考證。然而，正是上海這個城市的傳奇與夢想，這個城市積壓的巨大欲望，召喚著各種力量向上海奔湧。
能順利進入中國市場，肯德基基本上都採取了合資註冊新公司的辦法。在上海，新亞集團（目前已和錦江集團合併）持有上海肯德基公司49%的股權。
1989年12月，在彩旗招展、鑼鼓喧天的聲響中，上海第一家肯德基落戶于合作方新亞集團旗下的位於外灘的東風飯店。當肯德基以一種全新的業態形式進入上海的時候，中國傳統的飲食業還停留在“當著顧客的面在櫃檯內用蒼蠅拍打蒼蠅”的階段。
肯德基的飲食文化在20世紀80年代末期對中國餐飲業甚至第三產業服務理念產生了顛覆性的影響！10多年前，如果在你應聘有規模的酒店或餐廳服務人員時，如果有在肯德基速食店工作過的經歷，那麼你的起薪工資一定不會低；10多年前，北京很多在校大學生都以自己能在肯德基打過零工的經歷為榮，而那些招聘公司的經理也自然會將此經歷視為一個十分重要的權重指標。
在進入上海灘的時候，肯德基在《新民晚報》上刊登了一則整版的招聘廣告。一位剛從北京旅遊回來的母親對正在上海當教師的兒子朱俊說：“北京的那個肯德基人山人海，東西也很貴。”經歷“手術刀不如殺豬刀，造導彈不如賣茶葉蛋”的時代，當時在上海，外企是就業市場上的明星，剛大學畢業4年的年輕老師朱俊抱著試試看的想法，來到了上海東風飯店的四樓應聘，卻發現竟然有260多位年輕人排著長隊等著進入面試場地，而這只是為了爭取6個見習助理的職位。
在朱俊面試時，考官告訴他：“如果應聘成功，你每個月的工資是477元，還不算獎金。”而當時朱俊在原單位的工資從他畢業工作時的元剛剛漲到121元。最後，朱俊被留下來了。18年後，朱俊成為肯德基品牌所屬的中國百勝餐飲集團的人力資源總監。
1991年5月，上海第二家肯德基在人民公園旁開業，肯德基展開了在餐廳裡發氣球和塑膠吸鐵石鉛筆盒的促銷活動，吸引了越來越多的家長帶著孩子前來餐廳。一時盛況空前，吃肯德基成為獎勵孩子最好的禮物。“六一”兒童節，肯德基人民公園門店門口竟然排起了200多米的長龍。為了防止出現意外，北京前門店的辦法又一次被使用，特意請了三位員警來維持現場秩序。
北京和上海是當時全國的風向標。20世紀90年代中期，肯德基逐漸擴張到南京、杭州、蘇州、無錫、青島、西安和瀋陽等中等城市。當肯德基開到了家門口，很多時尚的青年男女就會趕時髦地去消費，他們是這些新興城市的主力消費群。
中國市場給了肯德基這樣一個千載難逢的機會，以肯德基為首的洋速食開始席捲中國。1993年，肯德基的母公司百勝全球餐飲集團將中國地區的總部設在上海。2000年11月，肯德基在中國開出了第400家門店。此後，它加快了擴張的步伐，到2007年年末成功地在中國內地除西藏以外所有省份的400多座城市開出了2 000多家門店。
1.5 不得不說的中國掌門：蘇敬軾
1082年7月16日，我國宋代大文豪蘇軾（蘇東坡）與朋友駕一葉小舟，來到長江沿岸的赤壁賞月遊玩，遙想800多年前，三國時代孫權破曹軍的赤壁之戰，詩興大發而作《前赤壁賦》。賦中結尾寫道：“客喜而笑，洗盞更酌，肴核既盡，杯盤狼藉，相與枕藉乎舟中，不知東方之既白。”此文已成文學史上的千古絕唱，然而令蘇東坡絕對想不到的是，900多年後，他在赤壁吟出的“不知東方之既白”竟成了一家美國人開的中式速食連鎖店店名的靈感來源。
2004年4月27日，擅長賣炸雞、漢堡包、比薩的肯德基、必勝客等洋速食品牌的東家—百勝全球餐飲集團，在上海最繁華的商圈—徐家匯，正式開出了第一家中式速食店，名字就叫“東方既白”。百勝借助文縐縐的中國千古名句，賣起了包子豆漿和米飯麵條。
一家地道的美國餐飲企業在中國的地盤像模像樣地開起了中式速食店，他們在用洋速食改造中國年輕人口味的同時，又嘗試用傳統的中式速食來攻佔另一部分市場。而更耐人尋味的是，想出這個招牌名的就是百勝全球餐飲集團大中國區總裁——蘇敬軾，這個名字和“蘇軾”很相近，於是很多人都猜測新品牌的命名融入了蘇敬軾的個人懷舊情愫。
儘管20年的發展讓肯德基在中國家喻戶曉，但其母公司百勝全球餐飲集團卻儘量保持著低調，以至於很多人都對蘇敬軾感到陌生，更對他的履歷茫然。其實這是可以諒解的，見過他的人都知道，蘇敬軾個頭很高，如果不是這一點，在人群中這個背著雙肩包大步流星的人可能並不引人注目。
然而，就是這個傢伙在肯德基全球市場，唯一能夠率領團隊戰勝其老對手麥當勞的那個人。美國《財富》雜誌對此評價說，百勝全球餐飲集團在中國市場的成功，“真正起到關鍵作用的是其大中國區總裁蘇敬軾靈活機動的管理方式”。
蘇敬軾：肯德基中國掌門人
蘇敬軾，男，祖籍山西，出生於臺灣。
蘇敬軾早年畢業于臺灣大學，獲化工學士學位，後赴美國賓州大學就讀，獲得科學碩士學位，並在美國沃頓商學院獲得了工商管理碩士學位（MBA）。在加入肯德基之前，蘇敬軾先後就職於寶潔（P&G）公司德國和臺灣分公司。
1989年，當這位臺灣人從寶潔公司離職而以肯德基公司北太平洋地區市場企劃總監的身份第一次來到中國內地時，中國只有４家肯德基餐廳。蘇敬軾的中國開拓之旅，正是從這4家門店開始的。
瞭解中國市場後，蘇敬軾唯一的感受就是：“中國市場很大，我們完全有機會將肯德基做到歷史上從未有過的高度。”
1993年，蘇敬軾成為肯德基北亞地區副總裁，並于次年擔任百事餐飲國際集團亞洲地區副總裁，開始同時管理肯德基和必勝客兩個餐飲品牌。
1997年10月，百事可樂公司決定將所屬的餐館業務剝離，其中包括肯德基、必勝客、塔可鐘在內的三個連鎖速食業務，成立了百勝全球餐飲集團。此時中國已有近200家肯德基，而一手創建了這近200家門店的蘇敬軾無疑是最佳的中國區管理人選。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國區總裁，開始了他富有傳奇色彩的中國征途。
“對餐飲真正抱有熱情的人，怎麼可能不重視中國？”從那時起，蘇敬軾的目標就從沒改變—將百勝發展成中國餐飲業第一品牌。此後他致力於不斷宣傳和闡述這個目標，幾乎所有的員工都知道百勝將來要發展成什麼樣子。
AC尼爾森公司於2000年在30座中國城市發出的16 677份問卷的調查結果顯示，肯德基名列“顧客最常惠顧的國際品牌”第一位；2001年的調查顯示，肯德基已經成為在中國市場知名度最高的品牌，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四位和第五位。
很多第一次來到中國的外國遊客，都會對街頭遍地開花的肯德基留下深刻的印象。須知，以全球來說，肯德基有13 000多家餐廳，而麥當勞餐廳有30 000多家，是前者的兩倍多。遍佈全球的麥當勞自然被公認為“老大”，而肯德基最多不過被人們當成是速食行業的“老二”。但在中國卻正好相反—肯德基的餐廳數是麥當勞的兩倍多。
2007年年底，隨著四川成都火車站門店的開業，肯德基在中國內地發展20周年後，開店數突破了2 000家，比全球速食業老大麥當勞在中國所開的分店數量，足足多出一倍有餘，並且這個差距是越來越大。
可能沒有人意識到，肯德基過去20年間在中國的異軍突起，實在算是個另類。蘇敬軾認為，中國是為全世界贏家重新洗牌重新定位的市場。
引人注目的是，百勝大中國區（包括臺灣和泰國）的收入已經超過了美國區。近來，美國的速食業在本土市場正受困于消費者健康意識的不斷增強，而中國市場帶來的巨額利潤，讓百勝的股票市值自2003年以來翻了一番。
這一出人意料的成功，可歸功於多個因素。外部因素主要是，中國經濟改革造就了一個令人興奮而動盪的外部市場，肯德基幸運地抓住了這一機遇。蘇敬軾也承認，肯德基在中國的成功，很大一部分因素取決於中國市場本身豐厚的價值。而內部因素則來自於其決策的創新，當地語系化帶來了戰略上的主動。
進入中國市場20多年，肯德基並未採用全盤照搬美式速食的經營方式，而是採取了更為靈活的方法。肯德基、麥當勞都根源於美國，但來到中國之後，就需要在美國一詞後面加注“中國特色”。一個既西方又中國的品牌較一個純西方的餐飲品牌更能被大多數的中國消費者所接受，這就是中國肯德基與麥當勞之間一個根本上的差別。
特別是領導團隊的當地語系化是肯德基各類嘗試當中最為重要的。從把肯德基順利引進中國發揮關鍵性作用的人物王大東開始，中國肯德基創業初期的領導，都是從美式速食業已發展成熟的臺灣和亞洲其他地區空降來的華裔人士。
出生於東方，接受過良好西方教育的蘇敬軾初到中國，就致力於在東西方文化中間尋找平衡點，並從臺灣以及在美國和加拿大的華人當中招聘員工。他對管理團隊的要求是：既有中國傳統觀念，又懂得西方經營方式。肯德基在中國發展具有中國特色的美國品牌，這個看似有點矛盾的表述背後反映了一個品牌的市場定位。
有評論認為，這對當時肯德基瞭解中國消費者的口味和把握政治環境起到了重要的作用。這些“空降兵”憑藉在速食業的豐富經驗，以及對市場環境的深入瞭解，能夠根據現金流動的方向和速度，快而准地調整每一項重大舉措。
但隨著時間的流逝，蘇敬軾開始越來越依賴成熟起來的中國內地員工。讓他們設計並調整出一整套適合中國市場的戰略、體制、方法和程式。比如開新門店，百勝會在各地方市場設立市場開發經理，將開發店面的工作授權給地方，開發人員在當地找到店面之後，再送回總公司做決策和財務評估。顯然這些員工比遠在上海的高層更瞭解當地的“氣候”。
“管理團隊的共同特點是瞭解中國。總監以上的高層起碼都有10年工作經驗，都與中國業務相關，熟悉和瞭解中國市場。”中國百勝餐飲集團首席人力資源官羅淑瑩說。中國百勝總部的核心管理層共有十幾人，其中外國人屈指可數。另據瞭解，中目前大約有40名員工進行新產品的研發工作，而這40人全部都是中國人。
特別值得一提的是，近10年的時間裡，蘇敬軾帶領的這個團隊基本沒有人離開。而這期間，麥當勞的中國區總裁以及高層人員在西方人與東方人之間換過好幾茬，以至於其內部員工將此戲言為“為國內商界輸出了很多的優秀人才”。這和中國足球頻繁“換帥”，在土洋教練之間搖擺不定幾乎如出一轍。中國女足在不到4年的時間裡，女足主教練就五易其主，這樣頻繁換教練堪稱世界足壇的奇跡，把昔日亞洲“鏗鏘玫瑰”淪落至二流球隊。頻繁換將絕對不是可以迅速提高水準的靈丹妙藥，做企業也如是。
2005年6月1日，兒童節。在沒有任何徵兆下，麥當勞大中國區總裁及中國發展公司總裁陳必得突然離職，其職位由原麥當勞澳大利亞公司總裁羅樹嘉（Guy Russo）接任。就在此前的一個月，麥當勞全球CEO吉姆.斯金納（Jim Skinner）談到公司業績時，對美國本土、歐洲以及APMEA（包括亞太、中東和非洲）三大塊區域整體表現讚賞有加，唯獨在評價中國區市場業績時，毫不客氣地用了weakness（虛弱）一詞。
此前，時任麥當勞大中國區總裁、新加坡籍華人陳必得被媒體評價為“性格溫和，以至於在百勝的強攻之下，曾一度使麥當勞顯得有些手足無措”。而在肯德基員工看來，說話謙和的蘇敬軾卻是一位有氣勢的領導者。
2005年年初，由於百勝中國區業績表現強勁，百勝全球餐飲集團宣佈，將中國百勝餐飲集團從集團國際部獨立出來，並成立中國事業部，直接向美國總部彙報。中國事業部除負責中國內地的業務外，還負責包括臺灣地區肯德基和泰國肯德基的所有業務。如此，麥當勞大中國區的高層突然換血，這番對比之下再看此次人事變動就不會顯得那麼突兀了。
同樣，百勝全球餐飲集團董事局主席、首席執行官兼總裁大衛.諾瓦克（David Novak）也對他的中國區負責人作了一番表述：“蘇敬軾是個非常有想法和戰略思想的人，他帶領團隊在中國一手創建了百勝的各個品牌，就像中國的山德士上校。”蘇敬軾是百勝餐飲中國化的堅決推動者。“在中國，肯德基新產品的比例已經超過40%，尤其單獨提供的營養早餐，在全球範圍內都沒有先例。”
肯德基擴張 不給對手一點兒機會
肯德基在中國的一路狂奔、擴張，是百勝給中國市場留下的深刻烙印。
從一組數字中我們可以非常清晰地瞭解肯德基在中國開店的步伐：從1987年第一家門店開張一直到1992年，5年時間，肯德基全國餐廳總數尚為10家；而百勝將肯德基餐廳的數量擴張到第一個500家時，已經到了2001年，費時14年；第二個500家，卻僅僅花了不到3年的時間；隨後的第三個500家用了大概一年半的時間。蘇敬軾領導下的百勝似乎要將開店擴張進行到底。
肯德基在掌握了豐富的本土運作經驗的基礎上，憑藉先發優勢，建立了相應快速的決策反應組織機制，並將大中國區總部搬遷至香港，最後又遷至長三角的經濟龍頭 —上海。中國百勝實現了集中力量、整合資源，穩健“加速擴張”的戰略。
“擴張是搶佔市場非常有效的手段。”中國百勝餐飲集團總部大樓，坐落在上海商業繁榮地區—徐家匯商業中心。據說，在蘇敬軾的辦公室，當他站在22樓的視窗時，可以俯瞰到5家肯德基、2家必勝客和1家東方既白。這種兄弟“自相殘殺”的密集佈局卻並沒有影響生意，幾乎所有的時候肯德基餐廳的收銀機前面都擁擠著人群，其單店月營業額平均在750萬元人民幣以上。而像徐家匯這樣的情況還在廣州、北京、杭州等很多其他城市不斷地“拷貝”，重複上演著。
蘇敬軾的理論是：“我寧可自相殘殺也不會給對手一點兒機會。”正是有著這樣的“霸氣”，消費者在徐家匯要花點力氣並十分仔細才能找到麥當勞的牌子。因為，在上海這樣的大城市，在不出兩站路就會有一家肯德基歡迎你。店鋪數量的增加卻並沒有減少收益。其中，肯德基上海人民公園店曾創造的單日營業額40萬元人民幣的紀錄至今在全球同業內無人超越。
肯德基的確沒有給“敵人”以任何喘息的機會。在其他中等城市的市中心，只要你想去肯德基，計程車司機肯定會準確地把你帶到那裡；在中小城市，只要你到了城市的繁華中心，山德士上校的笑臉肯定在等著你。肯德基幾乎成為一種地標的象徵，每個人總能準確地找到。
肯德基自1987 年在北京前門開了中國第一家餐廳後，先後已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、瀋陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19家有限公司。
如今肯德基已經理直氣壯地登上了中國西式速食第一把交椅。現在百勝平均每天在全球開出三家新店，其中一家就在中國。無怪乎一些經濟學家感歎道：人們購買百勝的股票不是因為美國，而是因為中國。通過中國的優秀表現來平衡美國本土的平淡，實為良策。蘇敬軾領導的中國百勝餐飲集團成為了百勝集團贏得全域的關鍵。
以至於蘇敬軾自己都十分得意肯德基的發展速度：“我們擴張得很快，但這種擴張是結果，並不是原因，不是為了擴張而去擴張。任何品牌不能盲目地擴張，百勝在中國的擴張是建立在利潤的基礎上的。”當時有媒體問到：“下一個500家將計畫在什麼時候實現？”蘇敬軾表示：“主觀上我們希望這些品牌能發展得更快些，但是我們並沒有給它安排一個時間表，強迫它該怎麼發展，而是順其自然地發展。”
“我們的利潤不錯，這是我們快速擴張的原因。”蘇敬軾不止一次地強調，“之所以能這樣快速地擴張就是因為我們有效益，有能力來支援這種擴張速度。”即使他並不願意透露利潤的具體數額和增長幅度。但百勝公佈的一份發給媒體的資料顯示，在2007年，中國百勝餐飲集團總營業額達到215億元人民幣，營業利潤以30%的速度增長。
據肯德基公司內部相關人士透露，肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度、輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次的則算輕度消費者。經過調查，中度和輕度消費者佔60%~70%。對於輕度消費者，肯德基調查後認為，很多人沒有光臨的最大一個因素是便利性—“這只有通過不斷地開店來解決”。就像到銀行存錢一樣，老百姓肯定是找就近的銀行去存掉兜裡的錢，估計誰都不會願意繞一個圈去離自己很遠的銀行，當然除非它對你有足夠的吸引力。吃速食也是同樣的道理，講的是一個方便，你總不會為了便宜幾塊錢跑到很遠的地方去吧。
同時，百勝“瘋狂”擴張速度的背後是中美兩地肯德基門店經營方式的差異。在美國，肯德基是加盟店模式，但在中國，卻反其道而行之。肯德基品牌所屬的百勝集團幾乎完全由自己出資來營建新門店。
因為在進入中國市場初期，由於市場政策等因素，百勝不得不依賴于本地合作夥伴來進行擴張，但這種結盟的方式卻削弱了跨國公司的直接控制力。
2002年，中國百勝餐飲集團決定調整必勝客餐廳主題，要實現“休閒”到“歡樂”的突變。但當策略下達到必勝客在內地唯一的特許加盟代理商怡和集團控制的範圍—華南地區時，怡和採取了不合作的態度。怡和控制的門店不僅價格超出其他門店15%，而且對中國百勝總部所宣導的“歡樂餐廳”的品牌形象不予理會。
從資料中獲悉，怡和集團從1993年就開始經營中國華南地區的必勝客餐廳。“怡和集團非常強大，不太好惹，但蘇敬軾的堅持和強勢最終還是把它拿下來了。”10年之約屆滿後的2004年5月，中國百勝叫停了必勝客在中國的所有加盟業務，並將怡和集團“擠”出了中國內地，後者只能鎮守尚保留的臺灣、香港和夏威夷的必勝客業務。
其實，除了怡和集團外，早在1996年，百勝就在香港發動了一場“革命”，與太古集團中斷了合作—後者在1985年以特許經營方式拿下了肯德基在香港的發展權。“在香港，肯德基是落後于對手麥當勞的。現在經營者不一樣了，我想在未來幾年，肯德基在香港的店鋪數量會翻一番。”蘇敬軾自信地表示。
強勢的領導者 重整中國市場
擔任在中國450多座城市擁有2 000多家肯德基、380多家必勝客的中國百勝的掌門人，實在不是一件輕鬆的事情。但中國百勝的一位高層透露說，蘇敬軾只要在工作狀態，總是精神抖擻，以高效率著稱，中國百勝餐飲集團內部溝通基本實現電子化，而“給蘇總發電郵，總是能很快得到回復”。
無論對待下屬、供應商還是談判的競爭對手，蘇敬軾總像個友善的傾聽者。然而，另一方面，百勝中國卻極富擴張性地顯示著他的征服欲。
蘇敬軾的作風相當硬朗，不妥協是他的一貫風格。據中國百勝餐飲集團內部員工透露，蘇敬軾是一位相當強勢的領導者，內部委員會討論出來的一些結果常常被他一票否決。並且他個人精通英、德、日等多種語言，在中國百勝餐飲集團的一場境外官司中，他甚至親自撰寫訴狀，而且非常專業。
儘管中國百勝餐飲集團有專門的市場人員負責調研，但為了更好地直接瞭解消費者的口味，蘇敬軾偶爾也會去街頭的餐廳轉悠。他很明白一個事實，肯德基剛進入中國時，可以直接將國外的產品拿進來，但在中國市場成長了十幾年之後，消費者會有自己的需求，“肯德基要盡可能滿足中國消費者的需要，這種需要還包括潛在需要”。
2002年，百勝在中國的肯德基和必勝客業務進入高速發展期，但百勝全球餐飲集團旗下的五大品牌在中國發展的卻只有兩個。面對這樣的市場和現狀，蘇敬軾是不滿足的，於是他開始跟美國總部溝通，籌畫在中國引進塔可鐘（Tacobell）品牌。哪知蘇敬軾此言一出，總部的“老外們”反對聲四起，在他們的概念裡：塔可鐘這一墨西哥風味的速食餐廳在美國之外是很難生存的，因為食品風格不太容易被接受，而且在新加坡和澳大利亞已有敗走麥城的前車之鑒。
但蘇敬軾並沒有放棄努力。2002年6月，肯德基在中國推出了“墨西哥雞肉卷”以測試民眾對墨西哥風味的反應。隨後，一份漂亮的調查資料送到美國總部。但總部仍然認為食品風格已決定了品牌擴張的失敗風險巨大，需要謹慎考慮對中國輸出新品牌。
事實上，每個市場的成功獲得都是需要付出許多心血的，因為不斷地顛覆固有的、創造未有的經營模式也是國外團隊所不理解的。為此，立場堅定的蘇敬軾提出新策略：全面改變鐘可塔的食品和風格，並只用部分品牌。
爭執了一年半以後，在看到了中國市場業績的有效增長後，最後雙方妥協，在2003年5月的上海誕生了Tacobell Grande（塔可鐘美墨風味豪華餐廳）。美國＋墨西哥，這聽起來似乎有點不倫不類，事實上，這相當於重創了一個品牌。儘管Tacobell Grande的餐廳數與肯德基和必勝客的門店數相比，幾乎可以忽略不計，或者說目前這還是一個失敗的作品。“速度是慢了些。”蘇敬軾對此表現得卻很坦然，“但不著急，我們需要給新品牌一定的成長期。我們會用同樣的速度和決心讓百勝的其他品牌在中國做到家喻戶曉。”
在Tacobell Grande開張後不久，蘇敬軾向美國總部遞交了一份關於在中國開“東方既白”中式速食的報告，這份報告很快得到了美國總部的認可和獲批。“中國市場總在不斷變化，我們希望比對手更早更快地把握住這些變化，並做出創新。”蘇敬軾說。
從第一家上海餐廳開業到“東方既白”入駐北京飛機場，百勝全球餐飲集團總裁大衛.諾瓦克說，這是他職業生涯中第一次看到一個國際品牌在海外市場建立本地品牌。在參觀了中國市場的發展後，大衛.諾瓦克感歎說，“我有一個心願，就是儘快把東方既白帶到美國去”。
1082年7月16日，我國宋代大文豪蘇軾（蘇東坡）與朋友駕一葉小舟，來到長江沿岸的赤壁賞月遊玩，遙想800多年前，三國時代孫權破曹軍的赤壁之戰，詩興大發而作《前赤壁賦》。賦中結尾寫道：“客喜而笑，洗盞更酌，肴核既盡，杯盤狼藉，相與枕藉乎舟中，不知東方之既白。”此文已成文學史上的千古絕唱，然而令蘇東坡絕對想不到的是，900多年後，他在赤壁吟出的“不知東方之既白”竟成了一家美國人開的中式速食連鎖店店名的靈感來源。
2004年4月27日，擅長賣炸雞、漢堡包、比薩的肯德基、必勝客等洋速食品牌的東家—百勝全球餐飲集團，在上海最繁華的商圈—徐家匯，正式開出了第一家中式速食店，名字就叫“東方既白”。百勝借助文縐縐的中國千古名句，賣起了包子豆漿和米飯麵條。
一家地道的美國餐飲企業在中國的地盤像模像樣地開起了中式速食店，他們在用洋速食改造中國年輕人口味的同時，又嘗試用傳統的中式速食來攻佔另一部分市場。而更耐人尋味的是，想出這個招牌名的就是百勝全球餐飲集團大中國區總裁——蘇敬軾，這個名字和“蘇軾”很相近，於是很多人都猜測新品牌的命名融入了蘇敬軾的個人懷舊情愫。
儘管20年的發展讓肯德基在中國家喻戶曉，但其母公司百勝全球餐飲集團卻儘量保持著低調，以至於很多人都對蘇敬軾感到陌生，更對他的履歷茫然。其實這是可以諒解的，見過他的人都知道，蘇敬軾個頭很高，如果不是這一點，在人群中這個背著雙肩包大步流星的人可能並不引人注目。
然而，就是這個傢伙在肯德基全球市場，唯一能夠率領團隊戰勝其老對手麥當勞的那個人。美國《財富》雜誌對此評價說，百勝全球餐飲集團在中國市場的成功，“真正起到關鍵作用的是其大中國區總裁蘇敬軾靈活機動的管理方式”。
蘇敬軾：肯德基中國掌門人
蘇敬軾，男，祖籍山西，出生於臺灣。
蘇敬軾早年畢業于臺灣大學，獲化工學士學位，後赴美國賓州大學就讀，獲得科學碩士學位，並在美國沃頓商學院獲得了工商管理碩士學位（MBA）。在加入肯德基之前，蘇敬軾先後就職於寶潔（P&G）公司德國和臺灣分公司。
1989年，當這位臺灣人從寶潔公司離職而以肯德基公司北太平洋地區市場企劃總監的身份第一次來到中國內地時，中國只有４家肯德基餐廳。蘇敬軾的中國開拓之旅，正是從這4家門店開始的。
瞭解中國市場後，蘇敬軾唯一的感受就是：“中國市場很大，我們完全有機會將肯德基做到歷史上從未有過的高度。”
1993年，蘇敬軾成為肯德基北亞地區副總裁，並于次年擔任百事餐飲國際集團亞洲地區副總裁，開始同時管理肯德基和必勝客兩個餐飲品牌。
1997年10月，百事可樂公司決定將所屬的餐館業務剝離，其中包括肯德基、必勝客、塔可鐘在內的三個連鎖速食業務，成立了百勝全球餐飲集團。此時中國已有近200家肯德基，而一手創建了這近200家門店的蘇敬軾無疑是最佳的中國區管理人選。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國區總裁，開始了他富有傳奇色彩的中國征途。
“對餐飲真正抱有熱情的人，怎麼可能不重視中國？”從那時起，蘇敬軾的目標就從沒改變—將百勝發展成中國餐飲業第一品牌。此後他致力於不斷宣傳和闡述這個目標，幾乎所有的員工都知道百勝將來要發展成什麼樣子。
AC尼爾森公司於2000年在30座中國城市發出的16 677份問卷的調查結果顯示，肯德基名列“顧客最常惠顧的國際品牌”第一位；2001年的調查顯示，肯德基已經成為在中國市場知名度最高的品牌，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四位和第五位。
很多第一次來到中國的外國遊客，都會對街頭遍地開花的肯德基留下深刻的印象。須知，以全球來說，肯德基有13 000多家餐廳，而麥當勞餐廳有30 000多家，是前者的兩倍多。遍佈全球的麥當勞自然被公認為“老大”，而肯德基最多不過被人們當成是速食行業的“老二”。但在中國卻正好相反—肯德基的餐廳數是麥當勞的兩倍多。
2007年年底，隨著四川成都火車站門店的開業，肯德基在中國內地發展20周年後，開店數突破了2 000家，比全球速食業老大麥當勞在中國所開的分店數量，足足多出一倍有餘，並且這個差距是越來越大。
可能沒有人意識到，肯德基過去20年間在中國的異軍突起，實在算是個另類。蘇敬軾認為，中國是為全世界贏家重新洗牌重新定位的市場。
引人注目的是，百勝大中國區（包括臺灣和泰國）的收入已經超過了美國區。近來，美國的速食業在本土市場正受困于消費者健康意識的不斷增強，而中國市場帶來的巨額利潤，讓百勝的股票市值自2003年以來翻了一番。
這一出人意料的成功，可歸功於多個因素。外部因素主要是，中國經濟改革造就了一個令人興奮而動盪的外部市場，肯德基幸運地抓住了這一機遇。蘇敬軾也承認，肯德基在中國的成功，很大一部分因素取決於中國市場本身豐厚的價值。而內部因素則來自於其決策的創新，當地語系化帶來了戰略上的主動。
進入中國市場20多年，肯德基並未採用全盤照搬美式速食的經營方式，而是採取了更為靈活的方法。肯德基、麥當勞都根源於美國，但來到中國之後，就需要在美國一詞後面加注“中國特色”。一個既西方又中國的品牌較一個純西方的餐飲品牌更能被大多數的中國消費者所接受，這就是中國肯德基與麥當勞之間一個根本上的差別。
特別是領導團隊的當地語系化是肯德基各類嘗試當中最為重要的。從把肯德基順利引進中國發揮關鍵性作用的人物王大東開始，中國肯德基創業初期的領導，都是從美式速食業已發展成熟的臺灣和亞洲其他地區空降來的華裔人士。
出生於東方，接受過良好西方教育的蘇敬軾初到中國，就致力於在東西方文化中間尋找平衡點，並從臺灣以及在美國和加拿大的華人當中招聘員工。他對管理團隊的要求是：既有中國傳統觀念，又懂得西方經營方式。肯德基在中國發展具有中國特色的美國品牌，這個看似有點矛盾的表述背後反映了一個品牌的市場定位。
有評論認為，這對當時肯德基瞭解中國消費者的口味和把握政治環境起到了重要的作用。這些“空降兵”憑藉在速食業的豐富經驗，以及對市場環境的深入瞭解，能夠根據現金流動的方向和速度，快而准地調整每一項重大舉措。
但隨著時間的流逝，蘇敬軾開始越來越依賴成熟起來的中國內地員工。讓他們設計並調整出一整套適合中國市場的戰略、體制、方法和程式。比如開新門店，百勝會在各地方市場設立市場開發經理，將開發店面的工作授權給地方，開發人員在當地找到店面之後，再送回總公司做決策和財務評估。顯然這些員工比遠在上海的高層更瞭解當地的“氣候”。
“管理團隊的共同特點是瞭解中國。總監以上的高層起碼都有10年工作經驗，都與中國業務相關，熟悉和瞭解中國市場。”中國百勝餐飲集團首席人力資源官羅淑瑩說。中國百勝總部的核心管理層共有十幾人，其中外國人屈指可數。另據瞭解，中目前大約有40名員工進行新產品的研發工作，而這40人全部都是中國人。
特別值得一提的是，近10年的時間裡，蘇敬軾帶領的這個團隊基本沒有人離開。而這期間，麥當勞的中國區總裁以及高層人員在西方人與東方人之間換過好幾茬，以至於其內部員工將此戲言為“為國內商界輸出了很多的優秀人才”。這和中國足球頻繁“換帥”，在土洋教練之間搖擺不定幾乎如出一轍。中國女足在不到4年的時間裡，女足主教練就五易其主，這樣頻繁換教練堪稱世界足壇的奇跡，把昔日亞洲“鏗鏘玫瑰”淪落至二流球隊。頻繁換將絕對不是可以迅速提高水準的靈丹妙藥，做企業也如是。
2005年6月1日，兒童節。在沒有任何徵兆下，麥當勞大中國區總裁及中國發展公司總裁陳必得突然離職，其職位由原麥當勞澳大利亞公司總裁羅樹嘉（Guy Russo）接任。就在此前的一個月，麥當勞全球CEO吉姆.斯金納（Jim Skinner）談到公司業績時，對美國本土、歐洲以及APMEA（包括亞太、中東和非洲）三大塊區域整體表現讚賞有加，唯獨在評價中國區市場業績時，毫不客氣地用了weakness（虛弱）一詞。
此前，時任麥當勞大中國區總裁、新加坡籍華人陳必得被媒體評價為“性格溫和，以至於在百勝的強攻之下，曾一度使麥當勞顯得有些手足無措”。而在肯德基員工看來，說話謙和的蘇敬軾卻是一位有氣勢的領導者。
2005年年初，由於百勝中國區業績表現強勁，百勝全球餐飲集團宣佈，將中國百勝餐飲集團從集團國際部獨立出來，並成立中國事業部，直接向美國總部彙報。中國事業部除負責中國內地的業務外，還負責包括臺灣地區肯德基和泰國肯德基的所有業務。如此，麥當勞大中國區的高層突然換血，這番對比之下再看此次人事變動就不會顯得那麼突兀了。
同樣，百勝全球餐飲集團董事局主席、首席執行官兼總裁大衛.諾瓦克（David Novak）也對他的中國區負責人作了一番表述：“蘇敬軾是個非常有想法和戰略思想的人，他帶領團隊在中國一手創建了百勝的各個品牌，就像中國的山德士上校。”蘇敬軾是百勝餐飲中國化的堅決推動者。“在中國，肯德基新產品的比例已經超過40%，尤其單獨提供的營養早餐，在全球範圍內都沒有先例。”
肯德基擴張 不給對手一點兒機會
肯德基在中國的一路狂奔、擴張，是百勝給中國市場留下的深刻烙印。
從一組數字中我們可以非常清晰地瞭解肯德基在中國開店的步伐：從1987年第一家門店開張一直到1992年，5年時間，肯德基全國餐廳總數尚為10家；而百勝將肯德基餐廳的數量擴張到第一個500家時，已經到了2001年，費時14年；第二個500家，卻僅僅花了不到3年的時間；隨後的第三個500家用了大概一年半的時間。蘇敬軾領導下的百勝似乎要將開店擴張進行到底。
肯德基在掌握了豐富的本土運作經驗的基礎上，憑藉先發優勢，建立了相應快速的決策反應組織機制，並將大中國區總部搬遷至香港，最後又遷至長三角的經濟龍頭 —上海。中國百勝實現了集中力量、整合資源，穩健“加速擴張”的戰略。
“擴張是搶佔市場非常有效的手段。”中國百勝餐飲集團總部大樓，坐落在上海商業繁榮地區—徐家匯商業中心。據說，在蘇敬軾的辦公室，當他站在22樓的視窗時，可以俯瞰到5家肯德基、2家必勝客和1家東方既白。這種兄弟“自相殘殺”的密集佈局卻並沒有影響生意，幾乎所有的時候肯德基餐廳的收銀機前面都擁擠著人群，其單店月營業額平均在750萬元人民幣以上。而像徐家匯這樣的情況還在廣州、北京、杭州等很多其他城市不斷地“拷貝”，重複上演著。
蘇敬軾的理論是：“我寧可自相殘殺也不會給對手一點兒機會。”正是有著這樣的“霸氣”，消費者在徐家匯要花點力氣並十分仔細才能找到麥當勞的牌子。因為，在上海這樣的大城市，在不出兩站路就會有一家肯德基歡迎你。店鋪數量的增加卻並沒有減少收益。其中，肯德基上海人民公園店曾創造的單日營業額40萬元人民幣的紀錄至今在全球同業內無人超越。
肯德基的確沒有給“敵人”以任何喘息的機會。在其他中等城市的市中心，只要你想去肯德基，計程車司機肯定會準確地把你帶到那裡；在中小城市，只要你到了城市的繁華中心，山德士上校的笑臉肯定在等著你。肯德基幾乎成為一種地標的象徵，每個人總能準確地找到。
肯德基自1987 年在北京前門開了中國第一家餐廳後，先後已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、瀋陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19家有限公司。
如今肯德基已經理直氣壯地登上了中國西式速食第一把交椅。現在百勝平均每天在全球開出三家新店，其中一家就在中國。無怪乎一些經濟學家感歎道：人們購買百勝的股票不是因為美國，而是因為中國。通過中國的優秀表現來平衡美國本土的平淡，實為良策。蘇敬軾領導的中國百勝餐飲集團成為了百勝集團贏得全域的關鍵。
以至於蘇敬軾自己都十分得意肯德基的發展速度：“我們擴張得很快，但這種擴張是結果，並不是原因，不是為了擴張而去擴張。任何品牌不能盲目地擴張，百勝在中國的擴張是建立在利潤的基礎上的。”當時有媒體問到：“下一個500家將計畫在什麼時候實現？”蘇敬軾表示：“主觀上我們希望這些品牌能發展得更快些，但是我們並沒有給它安排一個時間表，強迫它該怎麼發展，而是順其自然地發展。”
“我們的利潤不錯，這是我們快速擴張的原因。”蘇敬軾不止一次地強調，“之所以能這樣快速地擴張就是因為我們有效益，有能力來支援這種擴張速度。”即使他並不願意透露利潤的具體數額和增長幅度。但百勝公佈的一份發給媒體的資料顯示，在2007年，中國百勝餐飲集團總營業額達到215億元人民幣，營業利潤以30%的速度增長。
據肯德基公司內部相關人士透露，肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度、輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次的則算輕度消費者。經過調查，中度和輕度消費者佔60%~70%。對於輕度消費者，肯德基調查後認為，很多人沒有光臨的最大一個因素是便利性—“這只有通過不斷地開店來解決”。就像到銀行存錢一樣，老百姓肯定是找就近的銀行去存掉兜裡的錢，估計誰都不會願意繞一個圈去離自己很遠的銀行，當然除非它對你有足夠的吸引力。吃速食也是同樣的道理，講的是一個方便，你總不會為了便宜幾塊錢跑到很遠的地方去吧。
同時，百勝“瘋狂”擴張速度的背後是中美兩地肯德基門店經營方式的差異。在美國，肯德基是加盟店模式，但在中國，卻反其道而行之。肯德基品牌所屬的百勝集團幾乎完全由自己出資來營建新門店。
因為在進入中國市場初期，由於市場政策等因素，百勝不得不依賴于本地合作夥伴來進行擴張，但這種結盟的方式卻削弱了跨國公司的直接控制力。
2002年，中國百勝餐飲集團決定調整必勝客餐廳主題，要實現“休閒”到“歡樂”的突變。但當策略下達到必勝客在內地唯一的特許加盟代理商怡和集團控制的範圍—華南地區時，怡和採取了不合作的態度。怡和控制的門店不僅價格超出其他門店15%，而且對中國百勝總部所宣導的“歡樂餐廳”的品牌形象不予理會。
從資料中獲悉，怡和集團從1993年就開始經營中國華南地區的必勝客餐廳。“怡和集團非常強大，不太好惹，但蘇敬軾的堅持和強勢最終還是把它拿下來了。”10年之約屆滿後的2004年5月，中國百勝叫停了必勝客在中國的所有加盟業務，並將怡和集團“擠”出了中國內地，後者只能鎮守尚保留的臺灣、香港和夏威夷的必勝客業務。
其實，除了怡和集團外，早在1996年，百勝就在香港發動了一場“革命”，與太古集團中斷了合作—後者在1985年以特許經營方式拿下了肯德基在香港的發展權。“在香港，肯德基是落後于對手麥當勞的。現在經營者不一樣了，我想在未來幾年，肯德基在香港的店鋪數量會翻一番。”蘇敬軾自信地表示。
強勢的領導者 重整中國市場
擔任在中國450多座城市擁有2 000多家肯德基、380多家必勝客的中國百勝的掌門人，實在不是一件輕鬆的事情。但中國百勝的一位高層透露說，蘇敬軾只要在工作狀態，總是精神抖擻，以高效率著稱，中國百勝餐飲集團內部溝通基本實現電子化，而“給蘇總發電郵，總是能很快得到回復”。
無論對待下屬、供應商還是談判的競爭對手，蘇敬軾總像個友善的傾聽者。然而，另一方面，百勝中國卻極富擴張性地顯示著他的征服欲。
蘇敬軾的作風相當硬朗，不妥協是他的一貫風格。據中國百勝餐飲集團內部員工透露，蘇敬軾是一位相當強勢的領導者，內部委員會討論出來的一些結果常常被他一票否決。並且他個人精通英、德、日等多種語言，在中國百勝餐飲集團的一場境外官司中，他甚至親自撰寫訴狀，而且非常專業。
儘管中國百勝餐飲集團有專門的市場人員負責調研，但為了更好地直接瞭解消費者的口味，蘇敬軾偶爾也會去街頭的餐廳轉悠。他很明白一個事實，肯德基剛進入中國時，可以直接將國外的產品拿進來，但在中國市場成長了十幾年之後，消費者會有自己的需求，“肯德基要盡可能滿足中國消費者的需要，這種需要還包括潛在需要”。
2002年，百勝在中國的肯德基和必勝客業務進入高速發展期，但百勝全球餐飲集團旗下的五大品牌在中國發展的卻只有兩個。面對這樣的市場和現狀，蘇敬軾是不滿足的，於是他開始跟美國總部溝通，籌畫在中國引進塔可鐘（Tacobell）品牌。哪知蘇敬軾此言一出，總部的“老外們”反對聲四起，在他們的概念裡：塔可鐘這一墨西哥風味的速食餐廳在美國之外是很難生存的，因為食品風格不太容易被接受，而且在新加坡和澳大利亞已有敗走麥城的前車之鑒。
但蘇敬軾並沒有放棄努力。2002年6月，肯德基在中國推出了“墨西哥雞肉卷”以測試民眾對墨西哥風味的反應。隨後，一份漂亮的調查資料送到美國總部。但總部仍然認為食品風格已決定了品牌擴張的失敗風險巨大，需要謹慎考慮對中國輸出新品牌。
事實上，每個市場的成功獲得都是需要付出許多心血的，因為不斷地顛覆固有的、創造未有的經營模式也是國外團隊所不理解的。為此，立場堅定的蘇敬軾提出新策略：全面改變鐘可塔的食品和風格，並只用部分品牌。
爭執了一年半以後，在看到了中國市場業績的有效增長後，最後雙方妥協，在2003年5月的上海誕生了Tacobell Grande（塔可鐘美墨風味豪華餐廳）。美國＋墨西哥，這聽起來似乎有點不倫不類，事實上，這相當於重創了一個品牌。儘管Tacobell Grande的餐廳數與肯德基和必勝客的門店數相比，幾乎可以忽略不計，或者說目前這還是一個失敗的作品。“速度是慢了些。”蘇敬軾對此表現得卻很坦然，“但不著急，我們需要給新品牌一定的成長期。我們會用同樣的速度和決心讓百勝的其他品牌在中國做到家喻戶曉。”
在Tacobell Grande開張後不久，蘇敬軾向美國總部遞交了一份關於在中國開“東方既白”中式速食的報告，這份報告很快得到了美國總部的認可和獲批。“中國市場總在不斷變化，我們希望比對手更早更快地把握住這些變化，並做出創新。”蘇敬軾說。
從第一家上海餐廳開業到“東方既白”入駐北京飛機場，百勝全球餐飲集團總裁大衛.諾瓦克說，這是他職業生涯中第一次看到一個國際品牌在海外市場建立本地品牌。在參觀了中國市場的發展後，大衛.諾瓦克感歎說，“我有一個心願，就是儘快把東方既白帶到美國去”。
第二章在中國市場佈局
2.1 “拓荒者”快速發展，搶攻大城市
擴張是百勝給中國市場留下的烙印。從2004年開始，百勝在中國市場上保持了20%的開店增長率，其中肯德基更多進入的是四五線城市，甚至向鄉鎮挺進。在蘇敬軾領導下，肯德基正以令人詫異的加速度在中國的版圖上極富擴張性地顯示著征服欲。
“目前肯德基在國內以每天至少一家店的速度快速發展，而中西部將是未來發展的重點區域之一！”2007年11月8日，在成都肯德基第2,000家門店開業慶典儀式上，蘇敬軾向外界表達了肯德基這樣的發展方向。
百勝發展的成功經驗是，首先借助雄厚資本迅速擴展，佔領市場，再以自己成功的管理經驗，提高贏利能力。據調查，2007年，中國百勝餐飲集團，在中國450多座城市開出了超過2,500多家餐廳，當年的總營業額達到215億元人民幣，營業利潤實現了30%的增長。
“在我眼裡，中國市場好比一塊璞玉，是全世界最重要的市場，而不是‘之一’。中國經濟快速發展的良好態勢，十幾億的龐大消費人群，都使得在百勝的全球戰略中必須將中國市場放在首位。”蘇敬軾說。
謹慎速進的城市“拓荒”攻略
保健品市場策略往往“從農村包圍城市”，比較典型的案例就是當年風靡一時的三株口服液的行銷，而餐飲企業的市場戰略往往要先攻佔大城市，然後再擴散到二三線的中小城市。因此，集中精力佔領輻射能力最強的中國大城市，成為肯德基建立中國餐飲第一品牌策略的“首要條件”。
肯德基的企業擴展戰略並不是盲目或者是沒有規劃、漫無目的地狂進，而是從一開始就穩紮穩打地謹慎速進。中國肯德基的管理層很早就意識到只要能找到一個能夠贏利的餐廳經營模式，則快速擴展餐廳規模的主要瓶頸將來自於企業本身的能力，而非市場的需求。換而言之，只要中國的經濟增長率保持在年均7%~10%的水準，那麼肯德基在以後數十年所面對的市場大環境基本上將是“產品供應追趕市場需求”。
1986年，在肯德基開始考慮打入這個世界上人口最多的市場時，面對完全陌生的東方文明古國，太多的不確定性也曾經讓決策者猶豫不決，但肯德基選擇進入中國市場的時機非常好，在中國特許經營餐飲業還遠未成熟時，作為第一家進入中國的國際連鎖餐飲業巨頭，只要抓住中國改革開放的“脈搏”，就完全能做到中國速食業第一品牌。
肯德基首先用100%的精力進攻北京，因為北京在中國是個制高點，而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營速食的中外合資企業。在北京的發展對肯德基在中國其他地區的進一步開拓以及對投入管理資源時的決心等將產生決定性的影響。眾所周知：最後，肯德基在北京成功了。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展如同燎原之火，上海、廣州、杭州、成都……
飛速發展的中國市場實在是塊十分誘人的大蛋糕。據《2007年中國速食行業研究諮詢報告》的資料顯示，自進入21世紀以來，我國速食業年營業額已經超過2 000億元，連鎖網點突破100萬個，並以每年20%的增長速度快速發展著。
2000年11月13日，由中國連鎖經營協會公佈的5家“2000年度中國優秀特許品牌”中，肯德基作為唯一一個外資國際品牌被特別推薦入選。事實也是如此，在中國肯德基第400家餐廳 — 恒基中心店的開業儀式上，當時肯德基不但公開宣稱自己是“中國第一”，還首次與競爭對手麥當勞直接對比。在確定“攻佔大城市”的戰略下，肯德基挺起了腰板。用蘇敬軾的話說：“我們要讓中國的消費者真正感覺到，或許麥當勞在其他國家是第一，但在中國的第一卻是大家喜歡的肯德基。”
雖然率先進入新市場的策略無疑要冒著較大的風險，但是作為“市場拓荒者”，品牌“領頭羊”在新市場中所面臨的風險可能要比其他競爭者少一些。而且，肯德基非常明白先入為主的戰略重要性，同時肯德基在不斷拓展、不斷進入新市場的過程中，也不斷地積累經驗，提高自身的知名度。
20世紀90年代，中國的地方政府都非常重視引進外資，招商引資一度成為當地政府的一號工程來抓，而肯德基自然就成為地方政府大力爭取引進的對象，因此肯德基經常能夠爭取到最優厚的條件，這無疑對肯德基餐廳的具體選址、經營等都有良好的促進作用，而後來者就往往喪失了這種先機。
先聲奪人的滲透為肯德基帶來了實質的經濟效益。肯德基的“攻佔大城市”經驗屢次顯示，一個新城市最先開張的幾家餐廳通常都是獲利率較高的餐廳。消費者抱著對洋速食的好奇而爭先恐後去品嘗，造成餐廳生意暫時性的暴漲。在完全沒有任何競爭壓力的狀況下，收入增加了，競爭成本卻降低了，利潤自然劇增。
有序發展的肯德基對時間的掌握、速度的執行拿捏得十分到位。中國肯德基餐廳數量的第一個500家歷時13年，第二個500家花了不到3年。在執行“速進”這個戰略的過程中，肯德基採取的是有程式、有計劃、有規律地擴展，其中兩個中心思想為：從東至西，連點成面。
中國肯德基公司提供的資料顯示，從1987年開設第一家餐廳到1994年，7年時間中肯德基沒有跨出中國東部沿海一步，完全集中在遼寧以南至廣東省之間的東部。這些地區都是改革開放以後最先富起來的地方，密集的人口加上當地政府的優惠政策以及公路、水電等配套設施的完善，使得肯德基進入這些成熟地區後的成功幾率較大，而面臨的風險也會小很多。
1995年，肯德基在俄羅斯莫斯科開設了首家餐廳。而此時在中國，肯德基已發展到了71家門店，到1996年6月25日，肯德基中國第100家門店在北京開業。東部地區的肯德基市場輪廓基本上已經成形，並且肯德基管理層也已逐漸摸索出一個適應中國市場的餐廳經營模式。1995年，肯德基在中國中部的第一家餐廳在武漢開張，兩年後，肯德基又馬上進駐重慶和長沙。肯德基開始逐漸“西進”發展。
就在1997年，肯德基、必勝客和塔可鐘從百事可樂公司分離出來，成立了世界上最大的餐飲公司— Tricon全球餐飲集團。此後，更名為YUM（百勝）。肯德基第四代圖文標識也正式面世。1998年，肯德基全球第10,000家餐廳在北京開業。2000年，肯德基中國地區第一家“不從零開始”的特許經營加盟店在常州溧陽市正式授權轉交。11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中第一個突破門店400家，創國際速食連鎖業在中國開店數的之最。
在1995年到21世紀初的數年間，中國肯德基不斷深入瞭解中國社會和市場，逐步打造出具有中國特色的管理模式，同時深化在東部沿海地區的戰略輪廓，完成了北至哈爾濱，東至舟山群島，南至海南三亞的市場佈局。
現在看來，肯德基在中國的成長歷程充分反映了中國經濟改革開放的大方向。從20世紀80年代開始在東部沿海的大城市紮根，到90年代開始西進，和絕大部分的外企消費品公司一樣，肯德基在市場滲透的時間及次序先後安排上基本選擇了由東至西的規律。到2006年年底，除西藏外，肯德基餐廳已進入全國所有的省、直轄市及自治區，基本上完成了“從東至西”的大城市戰略佈局。
由點連成面 肯德基佈局中西部
每當肯德基新進入一個省或自治區時，幾乎都會把第一家餐廳開在省會城市，這些城市的人口較多，經濟較富裕，相關的配套設施也較完善。第一家門店開張後，肯德基就會緊鑼密鼓地在同一城市及其周邊的大城市陸續開出新店，以儘快形成一個“面”或一個“群”。
20世紀90年代後，肯德基採用這個策略一鼓作氣，連續在上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、瀋陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了20多家有限公司。每一個新的大城市所在的公司就是一個新的“圓心”，圍繞著這個圓心，肯德基餐廳會四面八方地蔓延到地、市、區。
肯德基在資源充足的情況下進入一個新省，一般會同時進入幾個大城市，使新市場滲透的速度倍增。這裡值得一提的是，向大城市以外擴展必將拉長供應鏈，如果新餐廳與最近的一個肯德基物流倉庫距離較遠，卡車運貨來回需耗時一天以上時，肯德基就會在首家餐廳開張前另辟一個新物流倉庫，地點通常會是在一個大城市的郊區，靠近主要公路幹道，以節省成本及卡車進出城所需時間。
如此，當兩個、數個或數十個“面”透過大城市間的公路網及共用的物流倉庫、運輸車隊及供應鏈被串聯起來成為一個配銷網路時，面與面之間的覆蓋與銜接就完成了。
與肯德基遍地開花的戰略不同的是，麥當勞在中國的擴展顯得頗為節制，它依然把自己的市場主要集中在中國最重要的幾個大城市，如北京、上海、廣州、深圳等。
1999年，麥當勞在北京有60多家門店，在上海也有將近50家，兩地占到了全國370家連鎖店總數的四分之一。當時，很多中國的其他城市都希望國際五百強企業麥當勞進駐，但謹慎的麥當勞卻始終把自己的市場局限在幾個主要的大城市。直到近兩年，在中國蟄伏許久的麥當勞才忽然醒悟，逐漸把觸角伸到西南、西北、中原地區的一些二線城市。
在20多年的中國改革開放進程中，起著“承東啟西”作用的中部省份一直是東部沿海地區快速發展的“觀望者”。2004年3月，國務院總理*在政府工作報告中首次提出促進中部地區崛起，引起了社會極大的關注。隨著中國政府推行“中部崛起”戰略，肯德基新的發展重點之一也開始逐漸轉向市場更為廣袤的中國中西部地區。
2006年9月27日，首屆中部投資貿易博覽會在長沙召開。中國百勝餐飲集團與來自湖北、江西、安徽、山西、河南和湖南等中部六省的原料供應商及商業地產商代表簽訂了原料採購和新開肯德基、必勝客餐廳的合約，合約總金額超過1億元人民幣。
就在同一時間，同樣以炸雞而著名的速食連鎖品牌—德克士，選擇了退出北京市場，並宣稱德克士將不再進入北京市場，而且今後德克士將會集中精力經營二三線城市市場。這已經是德克士第二次宣佈撤出北京市場，前一次大約是在2002年，當時德克士關閉了位於北京的所有直營店。
雖然德克士方面否認退出北京市場是由於受到速食業巨頭麥當勞、肯德基的競爭壓力，但在品牌和影響力方面，德克士與兩家洋老大的距離不言而喻。於是德克士進行了“以農村包圍城市”的戰略調整，在二三線城市發展，用避實擊虛的方針以求跳出麥當勞和肯德基的重兵堵截，如在西北，德克士把西安市場“讓”給了肯德基，自己則向甘肅、青海方向發展。
2005年8月28日，英國《經濟學家》雜誌披露的統計顯示，百勝旗下（包括肯德基、必勝客等多個品牌）在全球運營的餐飲連鎖店上升至34,000家，超過麥當勞。當然，若單以肯德基和麥當勞作比較，麥當勞目前在世界上121個國家和地區擁有超過30,000家連鎖店，全球營業額約億美元，而肯德基在世界上80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11,000多家。
與之形成鮮明對比的是，在中國市場，這對老冤家的競爭態勢發生了180度的大轉彎。在店鋪數量和銷售額方面，肯德基幾乎達到了麥當勞的2倍之多。中國市場已經成為百勝全球餐飲集團在世界範圍內發展最快、最有潛力的市場。
9月8日，百勝公佈了當年第三財季的報告（截至2005年8月31日），中國市場的營業收入增長了11%（計入中國內地、臺灣和香港業務），高於百勝全球增長的平均值7%。
百勝全球餐飲集團CEO諾瓦克興奮地表示，“肯德基在中國的計畫是進一步滲透到社區”，“希望在我退休以前，肯德基在中國的業務可以與美國本土持平，甚至超過對手麥當勞在美國的店鋪數量。”
雖然這聽上去像一個玩笑，因為麥當勞在美國的連鎖店數量是14,000家。不過諾瓦克用資料證明了其可行性：掌管美國和中國市場之外國際業務的百勝集團國際部共有12,000家門店，服務40億人口，中國有2,000家門店，服務13億人口，“可增長的空間太大了”。
2009年6月16日，肯德基在鄭州開出了中國的第2,600家餐廳。即便在經濟危機下肯德基仍然沒有放緩在中國的擴張速度。
2.2 選址：一個成功率百分之百的秘密
杭州西湖邊，一個週末的上午，9點。
清晨的陽光透過肯德基北山路店巨大的落地窗照在王欣的臉上，她為自己點了一份木瓜蛋撻和一杯香柚蜂蜜茶，然後臨窗找了個座位。環顧四周，王欣似乎並未感覺到自己置身在一家速食店：輕柔的音樂、溢滿了整個餐廳的烤雞翅香氣，還有閒適地曬著太陽或看書或聊天的客人們。
這是杭州城中距離西湖最近的肯德基餐廳，透明的玻璃窗似乎與西湖風光只在咫尺之間，只要抬頭就可見波光粼粼的水面上漂浮著翠綠色的小島，蘇堤上的柳煙中偶爾夾雜著幾株桃花。處於如此景致的“絕版級”餐廳，它的生意怎麼會不火暴？
很多人認為，一家企業能否成功，主要取決於機會，或者說是幸運，但為什麼有些企業總是與機會失之交臂，而另外一些企業能發現機會、抓住機會從而利用機會取得成功？誠然，影響企業經營業績的因素非常之多，而營業位址絕對是一個非常主要的因素。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現連鎖經營標準化、簡單化、專業化的前提條件和基礎。
成功地選擇開店地點成為肯德基進入與拓展中國市場的戰略過程中極其重要的環節。因為人們現在對於肯德基品牌的忠誠度還沒到說我就吃肯德基並且看見麥當勞就煩的程度，一般都是哪家方便就進哪家，除非這家的顧客特別多，找不著座位了才再找另一家。
一個非常典型的案例是，2002年6月24日，溫州企業報喜鳥在杭州的專賣店重新開張，為了更加貼近武林廣場商圈的核心，新店向東挪動了50米，雖然新店和老店仍然同在一座大廈，面積也相同，但是年租金卻多花了50萬元。報喜鳥專賣店以1萬元移動1米的代價來遷址，可見選址對經營的重要性。
肯德基的選址秘密
商家花高價躋身核心商圈，是否意味著銷售上定能得到同等價值的回報？事實未必如此。商家更多看中的是進入商圈核心後的廣告效應，可以大幅提升品牌地位，從而帶動在另外區域門店的銷售。
在中國，肯德基一直用“瘋狂”的開店速度佔領著市場。在麥當勞推出“24小時”業務後，肯德基仍然專心致志地把“賭注”壓在全心開店上。
四處醒目招搖、隨處可見的肯德基餐廳簡直是效益最好的宣傳工具。雖然產品廣告、形象宣傳都會刺激顧客到肯德基消費，但餐廳才是顧客與品牌最直接接觸的地方，也是顧客積累品牌體驗的實際基礎。而且，中國人似乎已經習慣了熱鬧的人群，並且有些消費者還特別有被人群吸引的從眾心理，一個人頭攢動的肯德基餐廳常常會吸引更多的人群。
肯德基在決定選擇新店址時，會充分考慮其所在的商業圈、附近的公交路線、地鐵網站、顧客群體、人流量、人流方向，以及相同或者相類似經營場所的數量等相關因素對其所開門店的未來營業額的影響。
劃分商圈是第一步。一般肯德基計畫進入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。據瞭解，肯德基商圈規劃採取的是記分的方法，例如，這個地區有一家大型商場，商場營業額達到1,000 萬元算1分，5,000萬元算5分，有一條公交線路加若干分，有一條地鐵線路再加若干分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確的經驗值。
然後通過打分所得把商圈分類，以杭州為例，有市級商業型（武林廣場、延安路等），區級商業型，定點（目標）消費型，還有社區型，社、商務兩用型，旅遊型（西湖景區邊）等。
每個成熟的商圈都有最主要的聚集客人的位置，商鋪1萬元遷址1米的案例驗證了“一步差三市”的古語。開店位址差一步就有可能差三成的買賣，這跟人群流動的線路有莫大的關係，如果人們走到這裡就拐彎了，則這個地方就是客人到不了的“盲點”，雖然可能就差了一個小胡同，但生意卻往往會差很多。
餐飲業內一直流傳著這樣一種“傍大款”的說法：“選鋪跟著麥當勞、肯德基走，肯定沒錯！”似乎麥當勞和肯德基把門店開在哪裡，哪裡就是黃金市口的象徵，有時麥當勞和肯德基把門店開在一些看起來並不特別惹眼的地方，而其門庭若市的狀況又讓人不得不佩服其選址的精明。
肯德基選址的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開設門店。肯德基首先要求選擇的商圈成熟以及穩定。對於目前還沒有成熟的商圈—即使幾年後有很大的發展前景，肯德基一般也不予考慮，而是選擇最可能實現完全拷貝母店的店址。用一個形象的比喻來說，他們不會給每個人量體裁衣，他們需要做的只是尋找能夠穿上他們衣服的人。同樣，麥當勞選址的最成功之處在於，它只選擇在適合漢堡包生存的地方開設門店，所以它的每家門店都非常成功。
對肯德基選址人員而言，在一個區域裡，人流是怎麼樣的，人們從公交站下車後往哪個方向走，新店門前的人流量等，他們都會派人去掐表，去測量。單位時間內多少人經過該位置？人流會不會被競爭的對手截住？馬路中間的人流量和馬路對面的人流量是否需要計算……肯德基不惜重金、不怕浪費更多的時間在選址上。只有在瞭解這些極其細緻的事情，有了一套完整的測算資料後，才最終確定是否可以開店。
根據肯德基的開店作業程式，在與一家新餐廳的業主簽訂合約之前，還必須通過三個不同層級的批准。第一層，由當地肯德基市場總經理以及財務、運營、餐廳開發經理組成的市場餐廳開發小組的批准；第二層，是由肯德基中國總部的財務、運營以及餐廳開發副總經理所組成的總部餐廳開發小組的批准；第三層是美國總部，當然這個層面的批准通常只是一個形式而已。試想，有大量細緻的市場調查和周密的資料測算，而中國市場開發又是如此的成功，美國總部又怎麼會干預這樣的細枝末節。
近年開始，隨著新餐廳申報量的逐漸增加，肯德基中國總部市場餐廳開發小組每次開會需要討論、審核的開店計畫申報案例數開始從十幾家到幾十家地變化著。據悉，大部分的申報都是開會當天就做決定，只有非常少的部分申報被否決，或者是被要求澄清一些問題，又或者是需要提供更多的詳細資料等。
一直到今天，肯德基都深信這些前期投入的時間、人力以及其他資源是大有所值的，因為把更多精力放在事前以預防問題餐廳的出現，遠比投放在事後清理問題餐廳、賠錢餐廳要高明得多。
北京開店 肯德基PK麥當勞
北京—中國的首都，總面積16,800平方千米，市區面積1,040平方千米。下轄11個區、7個縣，戶籍人口達到1,150萬，每天近300萬以上的流動人口。作為中國的政治、文化、科教和經濟中心，在很多的商家眼中，“佔領了北京，就佔領了全國”。然而，要做好北京市場，就必須花出比其他城市更多的時間和精力。
雖然肯德基在北京前門開設了其在中國的第一家餐廳，北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營速食的中外合資企業，但讓人意外的是，在2000年之前，肯德基的北京餐廳總數一直落後于麥當勞，而且差距有數十家之多。
從中國總體市場來看，當時肯德基和麥當勞還沒有非常明顯的強弱對比。北京作為中國的首都，又是1987年肯德基進入中國的“處女地”，曾經創下了許多輝煌的業績。1996年6月，肯德基在中國的第100家店 — 安貞橋餐廳在北京開業。1998年6月，肯德基全球第10,000家門店也是落戶北京。但是具有如此非凡意義的“革命根據地”卻落後于競爭對手，這對中國肯德基來說簡直是莫大的恥辱。
為了規劃好在北京市場的發展，自1997年開始北京肯德基有限公司的開發部門投入了巨大的努力。開發部的工作人員每天開著車出去“掃街”，實地勘查開設新餐廳可能的位址。他們幾乎跑遍了北京各個角落，簡直到了對這個每年建築和道路變化極大、當地人都易迷路的大北京城達到了瞭若指掌的地步。以至於經常會發生這種情況：當北京肯德基有限公司接到某一顧客的電話，建議肯德基在他所在地方設店，開發人員一聽位址就能隨口說出周旁的商業環境特徵。
於是，北京肯德基開始經歷一個快速發展期。1999年新開餐廳12家，2000年新開餐廳18家，2001年新開餐廳19家。直到2001年的11月5日，北京城第70家肯德基餐廳開業時，在京城拼搏了14年的肯德基員工終於舒了一口氣，因為至此，肯德基遍佈北京的16個區縣，餐廳超過了同行麥當勞在北京的數量。
2002年9月3日，中國肯德基第一家“汽車穿梭餐廳”在北京正式安家落戶。這家位於北京北部亞運村的汽車穿梭餐廳，也是中國的第一家“免下車”餐廳。似乎是有意的安排，僅僅在一年後的同一天，2003年9月3日，肯德基公司在北京宣佈，在中國的北京和上海兩座城市，其開店數雙雙突破100家。
常言道：“心有多大，天地就有多大。”人是如此，企業也如此。
2003年9月，剛剛從全球財務危機中緩過神來的麥當勞全球首席執行官發出了“要在中國加快開店速度”的呼聲。同時，在中國市場啟動了全面趕超肯德基的“制勝計畫 （Plan to Win）”：一方面開始大力推行特許連鎖加盟；另一方面，計畫將中國地區總部由香港遷至上海，並宣佈在中國的快速擴張計畫，要在一年時間裡將門店從600家擴張到800家。
2004年年底，麥當勞公司宣佈，中國地區總部將於2005年年初正式從香港遷至上海。或許這是麥當勞貼近中國內地市場的一個好的開始。但問題是，一個防守遲鈍、進攻緩慢的籃球選手，在搶籃板時又沒有卡到好位置，又怎能搶到好球呢？
一個很好的例子是，在深圳最繁華的華強北，肯德基規模最大的華強店和振華店僅僅隔了一條馬路，在離它們不到1,000米的地方與之遙遙相望的，還有肯德基群星店。這樣看來，麥當勞的新店址可能需要花一番力氣才能卡到位了。
2.3 200萬買“只”肯德基——加盟不從零開始
20世紀80年代的中國重開國門，當這個世界人口第一的大國張開雙臂歡迎可口可樂、米老鼠的同時，肯德基也成為美國速食進軍中國的先驅，在1987年捷足先登進入飲食文化古都北京，從此開始它在中國的迅速擴張。
1999年，百勝全球餐飲集團為了加快肯德基在中國的“圈地”速度，在中國市場開出了“800萬元可以買間肯德基”的投資方案，這個加盟特許經營的申請條件，令眾多投資者“蠢蠢欲動”，想籍此享受這一國際品牌所帶來的滾滾財源。
於是乎，肯德基中國總部幾乎每天都收到數以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對於加盟者的審核要求十分嚴格，加盟者除必須擁有800萬元人民幣作為加盟及店面裝修、設備引進等費用外，還必須具有經營餐飲業、服務業和旅遊業等方面的背景和實際經驗。
並且，自2000年起肯德基在中國的特許經營採取了“不從零開始”的形式，即轉讓給加盟者的將是成熟的、正在營運的餐廳。除了此種具有“中國特色”的加盟方式以外，肯德基表示目前不提供其他的加盟方式，包括指定在某一地區開新門店的加盟申請。
2006年4月19日，中國百勝餐飲集團再次宣佈，交納200萬元的加盟費，就可能得到一家已經開始經營的肯德基門店！
加盟肯德基再一次成為人們關注的焦點。
交了800萬你就是老闆
耶誕節和新年春節剛剛過去，江蘇常州溧陽小城的肯德基再次迎來洶湧的人潮，人們大啃著炸雞塊，餐廳裡的服務生奔走如飛。此店的私人老闆是祖籍江蘇的臺灣移民顧翔。
1949年，顧翔隨父母遷居臺灣。大學畢業後顧翔擔任過政府公務員，隨後在液壓零件進出口生意中賺到了人生的第一桶金。1979年，顧翔移民美國。在美國加州河濱縣經營過餐館、咖啡館、冰激淩店，但這些都未能讓他賺大錢。
20世紀90年代初，顧翔回到闊別了40年的中國內地。在南京長途汽車站，顧翔與當地交通局合作成立了泰豐餐飲有限公司，並開了一家中式速食店，雖然是小試鋒芒生意卻出奇地好。當時速食業在中國剛起步，北京的肯德基門店終年大排長龍。
看到北京肯德基餐廳紅紅火火的經營情況，顧翔就暗下決心要在中國開一家屬於自己的肯德基餐廳。90年代末期，中國肯德基決定開放私人加盟。在多次面試後，顧翔擊敗了數千名申請競爭對手獲得了加盟資格。在考察了上百個城市後，顧翔終於決定選擇只有20萬人口的常州溧陽，作為其人生事業第二春的起跑點。
小劉是溧陽市這家肯德基速食店的店長，他有幸目睹了肯德基在中國實行“不從零開始”特許經營的來龍去脈。
2000年8月１日，小劉的現任老闆顧翔經過與肯德基長達半年的談判，終於擁有了肯德基常州定安店的經營權、使用權和每年全部利潤—包括兩層樓共718平方米、250個座位的經營場所，以及所有配套設備、設施和50多名經驗豐富的餐廳服務員。據說，顧翔接手時，這家開了兩年的肯德基門店已經開始贏利。
為了當上這家門店的老闆，顧翔向肯德基上海總部支付了800萬元人民幣，作為加盟及店面裝修和設備引進等費用，並接受了20周的培訓。此外，他還向肯德基承諾：經營這間餐廳10年以上，每年向肯德基支付占營業額6%的持續使用費和5%的廣告費，並且以後每年的投資由顧翔自己負擔。而肯德基每年會為這家餐廳在當地媒介作宣傳、培訓員工，並定期從上海總部派人到店裡監督檢查—以保證這家肯德基的食譜標準和餐廳與中國別的連鎖店統一。
除了老闆是新的之外，一切都留了下來。而小劉自己直接對老闆負責，不必像以前那樣向南京肯德基公司請示。以前一個方案要上報給他的上司，由上司再上報給上司，才能決策批復下來，而現在，他向顧翔彙報後馬上就可拍板。最主要的一點是，新老闆給員工們的福利比先前還好了。
投資前，顧翔的友人紛紛勸他謹慎行事，但顧翔說：“我已經做好了準備。”據顧翔回憶：“從正式交接前，肯德基有13個部門為我們進行4個多月的嚴格專業培訓，由此可見肯德基對加盟者所傾注的熱情和一絲不苟的負責精神。雖然肯德基加盟的條件較高，但肯德基提供的將是一家成熟的、正在贏利的餐廳。從目前的經營情況看，每年賺取百八十萬沒問題。”
值得一提的是，顧翔是肯德基中國內地第一家特許經營加盟店的店主。兩年後，顧翔的第二家肯德基加盟店開業，座位增加到400個。2005年，顧翔和太太賣掉了美國的全部餐館，專心中國內地的肯德基事業，生活充實而快樂。
肯德基“不從零開始”的特許經營
蘇敬軾將顧翔加盟的這家肯德基稱為“不從零開始”經營的餐廳，因為顧翔買下的是一家包括經營場所、所有配套設備、設施和餐廳管理人員在內，正在營運並贏利的肯德基餐廳。
蘇敬軾在每次說起肯德基的這種特許加盟方式的時候，都會說得特別緩慢、清晰和詳盡，因為第一次聽到這個提法的人總犯暈：什麼是“不從零開始”？
中國百勝餐飲集團所謂的“不從零開始”是指：肯德基將一家成熟的、正在贏利的餐廳轉手給加盟者。這種加盟投資方案，與普通的特許經營模式不同的是，800萬元買到的並非只是一個“肯德基”的名號，而是正在由肯德基經營並已贏利的門店。加盟者無需從零開始，避免了選址、開店及招募、培訓員工等大量繁雜的前期工作，這些都是現成的。
賺錢的機會總會伴隨著賠本的憂慮，新店開張時員工的培訓、管理團隊的培養都是讓人感到十分頭痛的事情，這些頭緒眾多的工作如果讓加盟者來做，無疑增加了雙方的風險。如何嚴格貫徹肯德基餐廳的標準，把這樣的事情交給肯德基，把一家贏利的餐廳“賣”給加盟者，對於肯德基來說，這種特許經營方式既加快了肯德基店鋪的發展，也解決了直營店管理中的重要問題—老闆管理取代員工管理。
“這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，”蘇敬軾表示，“將一家正在贏利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，就是僅靠維持就能成功。”
需要注意的是肯德基所說的“現階段中國市場”的含義：由於中國企業多種經濟成分的發展，零散性是中國市場現狀的一大特徵。一直以來，國內的特許經營市場都不是很成熟，不論是誠信體系、法律環境，還是加盟商的個人素質都給特許經營這一業務帶來很大的風險。因此，跨國公司在擴張規模的同時更加重視對自身品牌的保護，其在特許經營的開放問題上一直都很“保守”。
在這樣的情況下，肯德基的謹慎是有道理的。從2000年授權首家特許經營店以來，肯德基以“不從零開始”為賣點，吸納加盟商接手經營成熟的肯德基餐廳。然而，肯德基開出的很多條件令許多投資者感歎，想踩在巨人的肩膀上創業並不容易。
加盟者的800萬元人民幣可以自行安排融資，但其在該項目中投入的自有資金比例不能少於70%。同時還必須要瞭解當地情況，且具有經營餐飲業、服務業和旅遊業等方面的背景和實際經驗。所有加盟商都不享有區域性專有權，且特許專案僅限於非農業人口大於15萬小於40萬、人均年消費高於人民幣6,000元的中小城市等。
如果說肯德基產品本土化僅是為贏得中國消費者的青睞，那麼，肯德基“不從零開始”的特許經營模式，則為其贏得了加盟商家的廣泛支持。但是採用這種模式投資者的投資風險雖然降低了，可獲利也不會太高。肯德基對原材料統一採購、產品統一配送、產品價格統一定價……這些主要的利潤增長點均牢牢由總部控制，加盟商唯一可發揮的就是營造店面氣氛、吸引更多的顧客，換言之，加盟商只是成為肯德基的銷售代表而已。
還有另外一個問題是，800萬元從肯德基手裡買一隻“煮熟的雞”，這筆生意合算嗎？
根據餐飲業內人士提供的資料，再以一家肯德基特許加盟店為例，粗略算一筆賬：保守估計餐廳每天平均營業額為10萬元，一年就是3 650萬元，當毛利率是50%時，每年的毛利是1 825萬元。除去肯德基11%的持續使用費用和廣告費用、17%的稅率，以及房屋租金、員工薪水，再加上5%的其他費用，加盟店一年稅後淨利潤將是萬元。換言之，一次性800萬元的加盟費，加盟商將需要大約8年的時間去攤分。
必須要說明的是，上述分析還是忽略了利息率、通脹率等可變因素。這只花800萬元買下來的“啃的雞”可能不用8年就開始“生蛋”。在持續贏利的情形下，10年後加盟商的腰包裡大約會進賬305萬元。這個結果看來似乎還算誘人，但前提是，這是必須在“持續贏利”的情形下的收益，而個中誰都無法預測是否還有其他風險及額外費用。
顯然，這筆巨額的投入與某些品牌“花上10萬元開家連鎖店”相比，有天壤之別，買只“煮熟的雞”其實也不容易。但是還是有許多人仍然鍾情與肯德基結盟，只因為相信肯德基這個品牌。
挺進二三線城市 肯德基加盟費低至200萬
麥當勞是一家典型的特許經營化的“巨無霸”，在其全球近120個國家的3萬多家分店中，有70%都是特許加盟，這些加盟店為麥當勞創造了70%的利潤。然而，1990年麥當勞進入中國時，它放棄了自己運用得駕輕就熟的特許經營模式，選擇了合資。當然，這裡也有中國的政策因素以及法律環境的限制。
然而，在中國發展11年之後，麥當勞也一直沒有邁出特許經營這一步，直到2001年，麥當勞才開始修改其以往的合夥經營模式，準備在中國發展加盟店，並把全面開展中國特許經營的時間定在了2003年。但是，根據歷史的經驗，特許經營模式只有在神秘感十足的時候才能積極推動，而不能等到“玫瑰凋謝”的時候再來進行。
為了追趕肯德基，麥當勞在放開特許經營時幾乎照搬了肯德基模式，加盟者得到的也是一個成熟的餐廳，麥當勞顯然也看到了“不從零開始”加盟的可操作性。不同的是，麥當勞餐廳的售價似乎遠遠低於肯德基餐廳，麥當勞開出的價碼是30萬美元，還不到肯德基每家餐廳轉讓費800萬元人民幣的一半。
2004年10月20日，CCTV《全球資訊榜》時間，主持人播報第一條上榜新聞是關於麥當勞的，而這條公司新聞的關鍵字叫做“特許加盟”。新聞稱，麥當勞在上海宣佈，他們將在中國開放特許加盟業務，個人資金達到250萬~320萬元人民幣就可以申請加盟。有管理團隊和雄厚資金的公司也可申請成為麥當勞的區域特許經營總代理，重點發展物件為二級城市。麥當勞還宣稱，特許經營者可在5年內收回成本並實現贏利，如果經營不善，麥當勞將進行回購。
2004年年底，麥當勞放開了包括重慶在內的全國30餘座城市的特許加盟權，並收到了超過1,000份的申請。但是在層層考核之後，麥當勞宣稱，到2006年6月，中國境內可能只有10人有資格經營麥當勞餐廳，而且僅限於二級城市。
但是，當麥當勞拋出250萬元低價加盟費時，被推到關注點下的肯德基公司第二天就做出回應，表示“肯德基在中國仍然以直營為主，特許經營只是主業的補充。因此800萬元的加盟費門檻絕不放低”。
然而，事情的變化總是那麼出人意料。在一次又一次與麥當勞的加盟爭奪戰中，百勝也意識到自己與投資者的疏離，居高不下的門檻會將不少優秀的加盟者擋在肯德基門外。2006年4月19日，中國百勝餐飲集團對外宣佈，肯德基在二三線城市的加盟費將從800萬元直降到200萬元。
由於肯德基餐廳的轉讓價格可在200萬~800萬元區間彈性成交，無疑給了麥當勞以更大的壓力。有人把肯德基的這次放低加盟費視作是為保持領先優勢，加速中國經營的圈地策略的一部分。轉讓一個成熟加盟店會獲得大量資金，又可以拿來繼續開店，這對於肯德基來說，無疑是一條符合中國市場的高速擴張之路。
不過，此次優惠只對國內二三線城市中經營狀況一般的店面有效，北京、上海、廣州、深圳等一線城市和蘇州、無錫等市的合資公司以及浙江全省境內，還不能享有這樣的優惠。這些地方的加盟費仍然是800萬元。
一位肯德基的人士亦坦言：“與大城市相比，在中小城市，特許加盟店更容易經營和控制一些，如果一旦失去控制，影響也比較小。”另一個原因是，這幾個大城市的肯德基都是合資公司，比如北京肯德基，除了肯德基公司，另外還有3家中方投資者，加盟商要想“買”店，就要和4家談判，複雜程度可以想像。類似的問題也存在于麥當勞。畢竟，在利益主體過多的情況下，本來就複雜的轉讓行為將更加複雜。
但是，在中國數以百計的特許經營品牌中，與一些隻收加盟費，對投資者沒有管理，沒有培訓的品牌比起來，肯德基“不從零開始”的特許經營大概是最穩健、也是整體效果最好的。縱觀國內連鎖小吃的發展道路，無外乎是一炮走紅—一哄而上—一塌糊塗—一哄而散的發展軌跡。肯德基採取“不從零開始”加盟模式保證了雙贏—投資者幾乎沒有風險地賺了錢，肯德基沒有風險地擴張了品牌的市場佔有率。
毋庸置疑，中國將會成為世界上最大的速食業市場，還沒有哪一家企業能夠完全佔有中國市場。肯德基依靠品牌的加盟者來共同發展，從而達到最有效的發展潛能，不能不說這是個明智的決策。因此肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的。
2.4 速食，誰是“中國第一”？
在網上曾經看過這樣一則笑話，一位媽媽問自己的孩子：“麥當勞和肯德基比，誰更大？”孩子在思考了片刻後，十分認真地回答：“肯德基大。”“為什麼呢？”“因為麥當勞是叔叔，肯德基是爺爺。”
多年來，在我們的記憶中，麥當勞和肯德基是一對“歡喜冤家”，常常不是臉對臉，就是肩並肩地開店。人們對二者關係的感性認識僅限於：在中國各個城市，凡有麥當勞標記的地方必然有KFC標記。
“肯德基的炸雞，麥當勞的漢堡”，前者全美第七，後者全美第一。但在中國，麥當勞和肯德基被視為了類似“可口可樂”與“百事可樂”的這樣一對競爭對手，並且中國市場正成為跨國公司贏得全域的關鍵。
這時，人們就會想到笑話中的那個問題了：“麥當勞和肯德基比，誰更大？”或者說，誰在“統治”中國速食業？誰是？
肯德基與麥當勞逐鹿中國之戰
第一個吃螃蟹的人總是值得我們敬佩。就像一場足球比賽，只有冠軍才會被永遠記住，沒有多少人會記得誰是第二名。有趣的是，這個道理好像適合於任何行業。第一個進入消費者眼球，並深植于消費者心中的品牌是不容易被改變或消除的。只有第一才會被人記住，這就是市場競爭的現狀。
因此，企業在進行發展擴張中，絕不能採取跟隨策略，特別是在市場發展初期，企業更要不惜一切代價佔領市場的領導地位，以擺脫在原有市場的落後局面。
肯德基和麥當勞在中國的不同境遇就說明了這一點，同樣的案例還有：統一是臺灣食品界絕對的老大，但在中國內地統一公司只能追趕康師傅的腳步。沿著將軍的步伐前進，你充其量只能成為最優秀的士兵；只有超越將軍的步伐，你才有機會成為元帥。
中國是個多民族的國家，不同系列、不同風格的飲食文化源遠流長。恰恰這樣眾口難調的情況，讓曾經最先進入中國市場考察的麥當勞公司認為：中國人是飲食口味最頑固和複雜的，北京人早上要喝豆漿、吃油條；上海人早上要吃泡飯或者粥；廣東人早上卻是要喝早茶。在一番的調查之後，麥當勞頗感遺憾地離開了“難伺候”的中國，準備等待時機再進入。
1987年，已經在中國大門口徘徊許久的肯德基卻矢志不渝地開始了富有傳奇色彩的中國征途。當麥當勞終於在1990年10月8日登陸中國，在改革開放的視窗深圳開了第一家門店時，從時間上計算，麥當勞已經比肯德基滯後了三年。這個世界人口第一，蘊涵著無限潛力的中國市場“頭口水”早已經被肯德基搶走了。
當國外企業的產品進入中國時，前期的市場調研及原有思維和行為習慣的改變是極其重要的。因為人最容易陷入的是標準的參照和固定模式的框架，限於固定思維就會被過去束縛，就會成為企業未來發展的絆腳石。而肯德基卻大膽地棄舊換新，作出了追求創新的市場戰略。
肯德基進入中國市場之初，時任亞洲地區副總裁的蘇敬軾，就為肯德基在中國設立了遠景目標：把中國肯德基（KFC）品牌做成中國餐飲業的第一品牌。以後肯德基在進入與拓展中國市場的整個過程中，也始終秉承了“中國餐飲的第一品牌”的原則。
“我們決不當追隨者。”正是在蘇敬軾的帶領下，在肯德基全球市場，他是唯一能夠率領團隊戰勝其老對手麥當勞的那個人—截止到2005年年初，肯德基在中國內地的開店量就已經是麥當勞的近兩倍。
2005年，是麥當勞成立50周年的紀念。然而百勝全球餐飲集團卻給麥當勞送去了一份令後者十分不快的生日禮物。據8月28日的英國《經濟學家》披露的統計數字：管理著肯德基、必勝客等餐飲連鎖店的百勝全球餐飲集團旗下在全球運營的餐飲連鎖店已上升至34,000家，比麥當勞多了2,000多家。中國百勝餐飲集團成為百勝全球餐飲集團贏得全域的關鍵。
當年，百勝全球餐飲集團宣佈，其大中華區機構徹底脫離百勝國際餐飲集團YRI（掌管美國地區以外的國際業務），直接向美國總部彙報工作。“中國是我們投資回報率最高的市場，是時候（做這種改變）了。”百勝全球餐飲集團董事局主席、首席執行官兼總裁大衛?諾瓦克對於中國業績相當滿意，他用“有幹勁的步伐”來形容中國業績的表現。他說，“在蘇敬軾的領導下，中國團隊締造了一部發展機器。”
我為雞狂 引發鬥“激”大戰
20世紀90年代以來，中國經濟全球化進程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，同源自美國的全球速食兩大巨頭麥當勞與肯德基，在中國市場未曾上演“本為同根生，相煎何太急”的“悲劇”，“肯德基的炸雞，麥當勞的漢堡”一直各有地盤，相安無事，而且均在博弈中取得了讓全球其他市場汗顏的驕人業績。
直到有一天，麥當勞只做漢堡，肯德基只做炸雞的這個局面被打破了。
1999年6月，麥當勞在深圳電視臺、深圳有線電視臺輪番播出廣告：一對俊男靚女坐在桌子前，突然美麗而端莊的女孩閃電般開始“虎吞狼咽”起了香噴噴的“麥辣雞翅”，眨眼工夫就只剩下一根雞骨頭了，這“麥辣雞翅”能夠令她儀容頓失，可見魅力非凡。
針對麥當勞的雞翅推廣，毫不示弱的肯德基迅速作出了反應，先是在電視臺輪番轟炸“誰讓我是烹雞專家”的廣告，接著又在報紙上連續推出半版大小的一則廣告。廣告詞寫得頗為藝術含蓄：“我的獨家神秘配方，整整60年的烹雞經驗，是不是能隨便克隆的？”其中還以大大的問號寫著：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”
1999年9月17日，肯德基用大篇幅在北京媒體打出了題為《東施效顰》的廣告。文中說：“西施的美，傾國傾城……就好像肯德基的香脆雞腿堡，那美味，全憑我上校在烹雞專業上的天分……世界上能有第二個西施嗎？”明眼人一看即知，這則廣告鋒頭直指麥當勞。9月1日，麥當勞推出的麥辣雞腿漢堡，無論在選料和做法上都與肯德基的香辣雞腿漢堡相似。
肯德基執意認為麥當勞克隆自己已有50多年歷史的炸雞產品，而麥當勞則輕描淡寫不願意承認自己所謂的“克隆”行為。麥當勞公關部一位負責人說：“其實麥當勞自從在北京開店時就推出了自己的麥樂雞，這怎麼能說是克隆肯德基呢？”
不管說法如何，肯德基和麥當勞這兩家美國“兄弟”在中國的暗暗較勁兒卻由此逐步升級，速食市場競爭的“火藥味”越來越濃。
緊接著，肯德基又在全國媒體上紛紛打出廣告：一位胖廚師指著一隻小雞說：“翅膀還沒長硬呢，就想做炸雞？”以此暗諷麥當勞“拿來主義”的不專業做法。這還不夠，肯德基在報紙上打出半版的促銷廣告，凡持報紙上的折扣券，可以按折買到一對香辣雞翅，價格僅為元。
9月10日，麥當勞促銷玩具第二批史努比“登陸”中國市場，為了配合此次“登陸”，麥當勞開心樂園套餐隨之降價35%左右。肯德基很快也推出了國際上校16款卡通玩具，身著中國、英國、日本、西部牛仔、蘇格蘭、西班牙、印度、泰國、夏威夷等國家和地區服裝的上校大叔憨態可掬地站到了肯德基的櫃檯上。與此同時，肯德基的兒童套餐也統一降價，最大幅度達到了37%。
1999年歲末，肯德基宣佈，自1999年12月27日始，在持續28天的時間內懸賞1,000萬元，在全國首次推出以現金和優惠券為獎勵形式的千禧尋“堡”藏的讓利活動，讓消費者邊吃漢堡邊尋寶。
於是，一牆之隔的麥當勞迅速在1月12日推出紅運“當”頭、年年有“魚”活動。活動規定，在1月12日至2月15日期間，凡購買價值元的麥香魚超值套餐就送總值超過127元的年年有“魚”優惠券，麥香魚也從元降至元。又是一個大讓利！
兩家餐廳就這樣你來我往面對面、背靠背地明爭暗鬥起來。繼“鬥雞”比拼之後，2000年夏季兩家又在北京、深圳、廣州、成都等地打起了冰激淩戰。
在1999年，麥當勞憑藉其價格僅為2元的圓筒雪糕，在速食行業的冰激淩銷售中一直壓倒肯德基。針對這種狀況，肯德基在2000年推出了模仿意味甚濃的脆皮甜筒，並定出與麥當勞相當的價格，這一招與麥當勞推出麥辣雞翅時運用的策略如出一轍，而且取得了令人滿意的銷售成果。
7月上旬，麥當勞在北京宣佈把圓筒雪糕的價格由2元大幅降低至1元，同時推出“1元冰涼價”的廣告。不到兩天，肯德基馬上還以顏色，在廣州、深圳等地的報紙上打出醒目的“1元心動價”廣告，宣佈把脆皮甜筒的價格降低一半也賣1元，同時推出雞翅產品買二送一活動，抗擊麥當勞的買雞類產品送雞翅活動。
新一輪的“麥肯”大戰又開火了。
這個明顯不掙錢只掙人氣的冰激淩暢銷品，在連續近5個月的銷售中簡直成了熱門貨。沒人對這場降價戰有所質疑。“麥當勞”和“肯德基”之間的“鬥法”一直是消費者比較願意看到的“風景”。這與當時其他行業降價大戰引發的軒然大波形成了鮮明的對比。
2001年8月，肯德基、麥當勞雙方本已異常激烈的競爭又上了一個層次。在武漢，消費者拿著麥當勞的優惠券到肯德基去消費，只要肯德基有同類的產品，肯德基也予以優惠，而隨後麥當勞宣稱，“對於同行業內的餐廳優惠券，如果麥當勞有同類的產品，則都可在麥當勞餐廳使用。”
“這麼做只是為了讓消費者100%滿意。”雙方似乎心照不宣都堅決否認這是針對對手的競爭手段。真是司馬昭之心，路人皆知。兩家看似聯手便民，實則明爭暗鬥。最直接的是， 收上優惠券後，可以讓顧客不再跑到競爭對手那裡去用餐消費了。
不管肯德基、麥當勞之間的競爭誰輸誰贏，但它卻詮釋出了洋速食經營成功的理念所在：永遠都要努力保住自己的市場份額，永遠都在努力超越對手。
門店數量懸殊 時間上賽跑
自中國改革開放後，印象中總是中式速食向洋速食學習、挑戰或叫板。作為洋速食的麥當勞和肯德基之間，一直是不動聲色、我行我素，似乎大家各自忙各自的。但為什麼在肯德基進入中國12年、麥當勞進入中國9年後雙方卻打起來了？
眾所周知，作為速食，穩定的產品價格一直是其經營持續穩健的象徵之一。肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間裡是基本持平的。從1999年開始，由於雙方的產品日益雷同，開店的數量不斷增加，競爭更加公開化。雙方總是你推出一個產品，對方就隨後也推出新的產品，你降價促銷，對方也隨即降價促銷，甚至促銷券都可以在雙方的餐廳裡通用。同時，廣告上的口水戰也是愈演愈烈。
要打價格戰，規模擴大、成本降低是必不可少的條件，因為商家無論使用何種戰略戰術和手法，都不能違反商品經濟的本性—有利可圖。價格戰是有形的，背後的規模戰才是無形的。
在打“鬥雞大戰”和“冰激淩戰”時，雙方的力量還並不像2008年這麼懸殊。截至2000年4月，肯德基有門店320家，而麥當勞有260家。但在北京，麥當勞的門店數量一直多於肯德基，也就是在“鬥雞大戰”時，北京麥當勞的門店已達56家，而肯德基僅有32家。
從1999年開始，肯德基在中國的開店速度明顯加快。等到“冰激淩戰”時，肯德基一年時間內在北京的餐廳數量增加到將近60家，擴張速度之快當時令業內人士為之驚舌瞠目。而如此大規模、高密度地增開新店，在肯德基進軍中國市場後，還是第一次。其用意不言而喻—在北京每個角落中以便捷、規模比高麥當勞。
由於比肯德基進入中國晚三年，幹勁十足的麥當勞曾經後發制人實施趕超戰略。你很難想像，在1992~2002年的10年間，麥當勞也曾經處於一種瘋狂擴張的狀態逐鹿中國，平均每年的開店數為家，並在北京市場後來居上，領先於肯德基的開店數量。但在2002~2004年的關鍵三年間，麥當勞的發展速度明顯減緩，三年間的年均增加店鋪僅60~70家，而在同一期肯德基卻大踏步前進，新增店鋪則超過400家，在1999年~2004年，5年時間從327家發展到了1 200家。尤其是2002年2月~12月間，肯德基在中國增開200家分店，總店數達800家，而麥當勞這一時期經營的中國總店數為543家。
但最不可想像的是，直到2005年初麥當勞才考慮將中國總部由香港遷往上海。後知後覺的決策反應速度，無疑滯後制約了其擴張速度，更影響了其在中國市場選址圈地的決策速度，以至於在對同一個目標店鋪選址的決策過程中，往往讓肯德基捷足先登。
在中國市場掰手腕、較著勁的麥當勞與肯德基，力量開始逐漸懸殊起來。但客觀地說，分別在1987年和1990年進入中國市場的肯德基和麥當勞，兩者的市場起點是基本一致的。肯德基雖有先發優勢，但當麥當勞正式進入中國時，肯德基餐廳的店鋪數也僅僅是屈指可數的4家，可以說並未形成明顯的競爭優勢。其後兩者都採用直營連鎖的快速發展戰略，鬧了一個旗鼓相當，但為何在進入新世紀的2000年前後，會形成如此懸殊的市場落差呢？
或許在這裡不得不說一個國際背景了，將全部的責任歸咎于中國麥當勞的失策有些偏頗。2002年的麥當勞可謂麻煩不斷，由於全球範圍內的“反美”、“反速食”潮流的責難，不斷爆發的環境危機嚴重影響了身為美式速食象徵的麥當勞的整體經營績效，導致資金鏈窘困。有資料顯示，2002年10月，麥當勞股價跌至7年以來的最低點，比1998年縮水了70%，當年第四季度麥當勞出現了上市以來的首次季度性虧損，並關閉了719家餐廳，2002年11月8日，麥當勞總部宣佈，完全撤出中東和拉丁美洲三個國家的業務，公司還拋售了它在海外4個國家的房地產，這多少波及影響了其在中國市場發展戰略的步伐。更可怕的是，麥當勞把全球市場上遭遇的教訓移植到中國市場，收縮政策原封不動地移用到了中國。
2003年7月底，中國肯德基的總店數迫近900家。而麥當勞繼2002年12月1日成都麥當勞雙楠店成為中國內地關閉的第一家分店後，2003年元旦，深圳麥當勞東園餐廳和田心餐廳相繼關閉。全球瘦身運動無疑已經波及中國內地。
肯德基雖也同處類似的經營環境，但由於全球地位與品牌力的相對弱勢，因此所受牽連遠遠小於麥當勞。同時，麥當勞一成不變的產品讓很多中國人開始厭倦，雖然增加了一些新產品，但幾乎都是跟在肯德基後面開發的競爭性產品，即使是雞類產品也不如肯德基有競爭力。因此在中國，肯德基的勢頭順勢超過了世界速食大王麥當勞。
2003年，分別是肯德基、麥當勞進入中國的第16個和第13個年頭，而在這一年它們卻展現出截然不同的發展態勢。麥當勞是求穩求准的“保守期”，肯德基是求快求狠的“擴張期”。眼看著昔日跟在自己後面的“小弟”在中國一躍超過自己，而且中國市場的戰略意義實在太重要了，麥當勞也開始考慮怎樣做才能奪回原屬於自己的第一把交椅了。
店數不夠時間補，麥當勞首先考慮到的就是要在營業時間上戰勝對方，並希望通過長時間的營業來增長銷售額，達到提升單店價值的目的。2005年年底開始麥當勞在廣東地區個別分店進行了24小時試點，到目前為止測試的範圍擴大到了全國範圍，幾乎每家店門口都貼上全新的藍白黃（24小時餐廳）標誌。
24小時餐廳在廣州、深圳等南方城市大受歡迎。晚上9點，在習慣過夜生活的南方城市，此刻街上依然是人頭攢動、燈火通明，人們逛街、喝茶、泡酒吧、到KTV聚會，常常玩到後半夜。所以，剛開始麥當勞就更多地把24小時餐廳設立在南方城市，並逐步往北實行。
“地租、房屋的折舊是固定不變的，不利用也不會減少成本。”麥當勞中國首席執行官施樂生（Jeffreys Chwartz）給其下屬就成本和收益問題算了一筆賬：“延長營業時間需要增加的成本是食品原材料、水電和勞動力。”也就是說，銷售額增長到一定比例時，將會抵消可變成本的增加。
除了增加夜間收入外，麥當勞又在24小時餐廳基礎上進行了早餐推廣計畫。不僅在產品種類及宣傳上加強了力度，而且將之前從早6點至10點的早餐供應時間提前一個小時，改為早5點至10點。麥當勞顯然希望在非黃金時段的早餐市場進行深度挖掘。
像是一個被刺到的人迅速抽回胳膊並握緊了拳頭，麥當勞現在把大部分心思都花在已有門店上，這實際上是其全球縮減門店計畫的結果。據瞭解，在2002年麥當勞縮減擴張計畫之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每三小時一家。如今，麥當勞每年在美國市場也僅增加50至100家餐廳。而麥當勞的回縮反應看起來似乎有點過度，至少在中國市場是如此。
搶奪汽車餐廳市場 品牌延伸
有個耳熟能詳的寓言故事—龜兔賽跑，連幼稚園的小朋友都知道：兔子半路上睡著了，於是烏龜跑第一了。“烏龜和兔子賽跑”的故事也發生在肯麥之間。十幾年來，中國肯德基趁麥當勞“打盹”的時間，一直以領先的速度進行擴張。現在，麥當勞終於“睡醒”了。但肯德基似乎並沒有放慢腳步的意思，麥當勞有沒有可能在中國趕超肯德基呢？
“知恥而後勇”的麥當勞開始琢磨憑藉另一種經營形式佔領中國廣闊的全新市場。1975年，第一家麥當勞汽車餐廳—“得來速”餐廳在美國亞利桑那州建立。麥當勞認為，中國即將到來的新的增長點將是 “得來速”。因為“得來速”不僅提供簡單的就餐服務，還能使顧客在開車途中，不用下車就輕鬆完成“點餐”、“結帳”、“取餐”三個步驟。
由於肯德基圈地式的發展，使一些城市人氣集中的店面資源稀缺，導致麥當勞開始向較為偏遠的郊區發展，而汽車餐廳往往不在繁華地段，而且汽車餐廳可以通過與汽車旅館橫向連鎖合作開發出新的合作空間，因此麥當勞格外重視這一新領域的開發。
當時麥當勞中國總部的計畫是，到2008年北京奧運會時，其在中國的開店數要達到1,000家，其中新開店的50%將是汽車餐廳。對於汽車餐廳的建設和推廣肯德基也表現出了異乎尋常的重視，肯德基計畫在未來三年內，將汽車餐廳的規模擴大到100家。
目前，中國經濟快速發展以及汽車在中國市場的進一步普及，為汽車餐廳的發展提供了前提條件。公安部交管局的資料顯示，截至2007年6月底，中國機動車保有量為億輛，其中汽車保有量為3,400萬輛，機動車駕駛人更是突破了億人，且近10年仍以12%的年均速度增長。可以預見，麥當勞和肯德基在中國的未來之爭將高度地集中在汽車餐廳上。
頗有意思的是，和傳統餐廳一樣，在中國市場發展汽車餐廳業務，肯德基同樣是第一個吃螃蟹的。2002年和2005年，肯德基分別在北京與上海開出其在中國內地的第一、第二家汽車餐廳，肯德基稱之為汽車穿梭餐廳。隨後，肯德基又相繼在南京、無錫和長春等城市布點，開辦汽車穿梭餐廳。但此後便放慢了速度。
有備而來的麥當勞，介入汽車餐廳市場的發展速度卻明顯要快得多。為了快速搶佔市場並趕上肯德基，麥當勞不得不轉變思路借助合作夥伴的力量來扭轉競爭劣勢。2006年6月20日，麥當勞大張旗鼓地與中石化在北京結成戰略聯盟。根據合作協定，同為全球五百強的這兩家企業，將通過協力廠商東方實創公司在中石化現有的三萬個加油站中挑選合適地點，合作開發這種名為“得來速”的餐廳。
面對麥當勞的組合拳，在傳統餐廳增長上略勝一籌的肯德基也不甘示弱。2007年1月9日，全球知名裝飾建材零售商百安居與肯德基在北京達成重要策略聯盟協議，肯德基將在全國範圍內入駐百安居超市網點開設汽車穿梭餐廳。
其實，在肯德基決定把汽車餐廳積極引進中國開始，就從沒有停止過與包括中石化、BP、殼牌等所有擁有公路資源的加油站的溝通，但是接觸越深，肯德基負責汽車餐廳專案實地考察的市場人員就越發現事情並沒有想像中那麼容易，照搬國外的經驗並不可行。一個必須面對的現實是，中國高速公路的可利用情況遠未成熟。南方江浙一帶，城鎮距離較近，兩三個小時的車程，大多數人習慣上路之前就餐；而西部雖然長途較多，但是周圍沒有配套設施，安全問題很難保障，而且車流量少，很難保證贏利。
與此同時，汽車餐廳選址對周圍設施、土地使用面積要求苛刻，“2,500~3,000平方米的一塊土地，且必須是獨立建築，因為環繞餐廳週邊需要有一條汽車專用車道，最少可容6~7輛汽車排隊購餐。而這樣的地方在大城市中心幾乎不可能找到，這種矛盾在北京、上海、深圳尤為突出。這與現行的國家法律、城市規劃政策存在衝突。”因此，每次在汽車餐廳的開業典禮上，規劃局等政府官員是不可缺少的人物。
更重要的是，在中國買地建造自己的連鎖餐廳幾乎是不可能的。這意味著要在中國開汽車餐廳只能選擇合適的合作夥伴，租地。目前肯德基汽車穿梭餐廳的模式包括與戰略合作夥伴合作，與建築開發商合作，以及單一業主租賃。
肯德基公司的市場調查人員發現，“汽車生活方式並沒有真正被大多數中國本土消費者所接受。”雖然國外外帶餐的比例在50%左右，因此餐廳往往較少設座位，但在中國，更多人還是願意進店就餐，尤其在開車出遊、駕駛一段時間之後，都願意坐下來放鬆一下。
這意味著目前在中國開“汽車餐廳”並不是理想之舉。畢竟中國人的生活方式與美國人的生活方式存在很大差別，那麼所謂的“汽車餐廳”模式在中國能否成功就是一個很大的疑問了。但麥當勞還是想以此作為未來的擴張途徑。“汽車餐廳謀算的是未來的人群。”前麥當勞中國區CEO施樂生解釋。畢竟，城內的地盤已經是寸土寸金，相比之下城外的地租則便宜得多。可供選擇的空間也更大。
“我們必須更加小心。”蘇敬軾從來也不敢小瞧對手。“速食是不容易經營的行業，它沒有捷徑，這是一個涉及很廣的行業，對我們團隊的挑戰很大。我們花了很大的力氣才做到今天，還必須要做得更好才行。”
2.1 “拓荒者”快速發展，搶攻大城市
擴張是百勝給中國市場留下的烙印。從2004年開始，百勝在中國市場上保持了20%的開店增長率，其中肯德基更多進入的是四五線城市，甚至向鄉鎮挺進。在蘇敬軾領導下，肯德基正以令人詫異的加速度在中國的版圖上極富擴張性地顯示著征服欲。
“目前肯德基在國內以每天至少一家店的速度快速發展，而中西部將是未來發展的重點區域之一！”2007年11月8日，在成都肯德基第2,000家門店開業慶典儀式上，蘇敬軾向外界表達了肯德基這樣的發展方向。
百勝發展的成功經驗是，首先借助雄厚資本迅速擴展，佔領市場，再以自己成功的管理經驗，提高贏利能力。據調查，2007年，中國百勝餐飲集團，在中國450多座城市開出了超過2,500多家餐廳，當年的總營業額達到215億元人民幣，營業利潤實現了30%的增長。
“在我眼裡，中國市場好比一塊璞玉，是全世界最重要的市場，而不是‘之一’。中國經濟快速發展的良好態勢，十幾億的龐大消費人群，都使得在百勝的全球戰略中必須將中國市場放在首位。”蘇敬軾說。
謹慎速進的城市“拓荒”攻略
保健品市場策略往往“從農村包圍城市”，比較典型的案例就是當年風靡一時的三株口服液的行銷，而餐飲企業的市場戰略往往要先攻佔大城市，然後再擴散到二三線的中小城市。因此，集中精力佔領輻射能力最強的中國大城市，成為肯德基建立中國餐飲第一品牌策略的“首要條件”。
肯德基的企業擴展戰略並不是盲目或者是沒有規劃、漫無目的地狂進，而是從一開始就穩紮穩打地謹慎速進。中國肯德基的管理層很早就意識到只要能找到一個能夠贏利的餐廳經營模式，則快速擴展餐廳規模的主要瓶頸將來自於企業本身的能力，而非市場的需求。換而言之，只要中國的經濟增長率保持在年均7%~10%的水準，那麼肯德基在以後數十年所面對的市場大環境基本上將是“產品供應追趕市場需求”。
1986年，在肯德基開始考慮打入這個世界上人口最多的市場時，面對完全陌生的東方文明古國，太多的不確定性也曾經讓決策者猶豫不決，但肯德基選擇進入中國市場的時機非常好，在中國特許經營餐飲業還遠未成熟時，作為第一家進入中國的國際連鎖餐飲業巨頭，只要抓住中國改革開放的“脈搏”，就完全能做到中國速食業第一品牌。
肯德基首先用100%的精力進攻北京，因為北京在中國是個制高點，而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營速食的中外合資企業。在北京的發展對肯德基在中國其他地區的進一步開拓以及對投入管理資源時的決心等將產生決定性的影響。眾所周知：最後，肯德基在北京成功了。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展如同燎原之火，上海、廣州、杭州、成都……
飛速發展的中國市場實在是塊十分誘人的大蛋糕。據《2007年中國速食行業研究諮詢報告》的資料顯示，自進入21世紀以來，我國速食業年營業額已經超過2 000億元，連鎖網點突破100萬個，並以每年20%的增長速度快速發展著。
2000年11月13日，由中國連鎖經營協會公佈的5家“2000年度中國優秀特許品牌”中，肯德基作為唯一一個外資國際品牌被特別推薦入選。事實也是如此，在中國肯德基第400家餐廳 — 恒基中心店的開業儀式上，當時肯德基不但公開宣稱自己是“中國第一”，還首次與競爭對手麥當勞直接對比。在確定“攻佔大城市”的戰略下，肯德基挺起了腰板。用蘇敬軾的話說：“我們要讓中國的消費者真正感覺到，或許麥當勞在其他國家是第一，但在中國的第一卻是大家喜歡的肯德基。”
雖然率先進入新市場的策略無疑要冒著較大的風險，但是作為“市場拓荒者”，品牌“領頭羊”在新市場中所面臨的風險可能要比其他競爭者少一些。而且，肯德基非常明白先入為主的戰略重要性，同時肯德基在不斷拓展、不斷進入新市場的過程中，也不斷地積累經驗，提高自身的知名度。
20世紀90年代，中國的地方政府都非常重視引進外資，招商引資一度成為當地政府的一號工程來抓，而肯德基自然就成為地方政府大力爭取引進的對象，因此肯德基經常能夠爭取到最優厚的條件，這無疑對肯德基餐廳的具體選址、經營等都有良好的促進作用，而後來者就往往喪失了這種先機。
先聲奪人的滲透為肯德基帶來了實質的經濟效益。肯德基的“攻佔大城市”經驗屢次顯示，一個新城市最先開張的幾家餐廳通常都是獲利率較高的餐廳。消費者抱著對洋速食的好奇而爭先恐後去品嘗，造成餐廳生意暫時性的暴漲。在完全沒有任何競爭壓力的狀況下，收入增加了，競爭成本卻降低了，利潤自然劇增。
有序發展的肯德基對時間的掌握、速度的執行拿捏得十分到位。中國肯德基餐廳數量的第一個500家歷時13年，第二個500家花了不到3年。在執行“速進”這個戰略的過程中，肯德基採取的是有程式、有計劃、有規律地擴展，其中兩個中心思想為：從東至西，連點成面。
中國肯德基公司提供的資料顯示，從1987年開設第一家餐廳到1994年，7年時間中肯德基沒有跨出中國東部沿海一步，完全集中在遼寧以南至廣東省之間的東部。這些地區都是改革開放以後最先富起來的地方，密集的人口加上當地政府的優惠政策以及公路、水電等配套設施的完善，使得肯德基進入這些成熟地區後的成功幾率較大，而面臨的風險也會小很多。
1995年，肯德基在俄羅斯莫斯科開設了首家餐廳。而此時在中國，肯德基已發展到了71家門店，到1996年6月25日，肯德基中國第100家門店在北京開業。東部地區的肯德基市場輪廓基本上已經成形，並且肯德基管理層也已逐漸摸索出一個適應中國市場的餐廳經營模式。1995年，肯德基在中國中部的第一家餐廳在武漢開張，兩年後，肯德基又馬上進駐重慶和長沙。肯德基開始逐漸“西進”發展。
就在1997年，肯德基、必勝客和塔可鐘從百事可樂公司分離出來，成立了世界上最大的餐飲公司— Tricon全球餐飲集團。此後，更名為YUM（百勝）。肯德基第四代圖文標識也正式面世。1998年，肯德基全球第10,000家餐廳在北京開業。2000年，肯德基中國地區第一家“不從零開始”的特許經營加盟店在常州溧陽市正式授權轉交。11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中第一個突破門店400家，創國際速食連鎖業在中國開店數的之最。
在1995年到21世紀初的數年間，中國肯德基不斷深入瞭解中國社會和市場，逐步打造出具有中國特色的管理模式，同時深化在東部沿海地區的戰略輪廓，完成了北至哈爾濱，東至舟山群島，南至海南三亞的市場佈局。
現在看來，肯德基在中國的成長歷程充分反映了中國經濟改革開放的大方向。從20世紀80年代開始在東部沿海的大城市紮根，到90年代開始西進，和絕大部分的外企消費品公司一樣，肯德基在市場滲透的時間及次序先後安排上基本選擇了由東至西的規律。到2006年年底，除西藏外，肯德基餐廳已進入全國所有的省、直轄市及自治區，基本上完成了“從東至西”的大城市戰略佈局。
由點連成面 肯德基佈局中西部
每當肯德基新進入一個省或自治區時，幾乎都會把第一家餐廳開在省會城市，這些城市的人口較多，經濟較富裕，相關的配套設施也較完善。第一家門店開張後，肯德基就會緊鑼密鼓地在同一城市及其周邊的大城市陸續開出新店，以儘快形成一個“面”或一個“群”。
20世紀90年代後，肯德基採用這個策略一鼓作氣，連續在上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、瀋陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了20多家有限公司。每一個新的大城市所在的公司就是一個新的“圓心”，圍繞著這個圓心，肯德基餐廳會四面八方地蔓延到地、市、區。
肯德基在資源充足的情況下進入一個新省，一般會同時進入幾個大城市，使新市場滲透的速度倍增。這裡值得一提的是，向大城市以外擴展必將拉長供應鏈，如果新餐廳與最近的一個肯德基物流倉庫距離較遠，卡車運貨來回需耗時一天以上時，肯德基就會在首家餐廳開張前另辟一個新物流倉庫，地點通常會是在一個大城市的郊區，靠近主要公路幹道，以節省成本及卡車進出城所需時間。
如此，當兩個、數個或數十個“面”透過大城市間的公路網及共用的物流倉庫、運輸車隊及供應鏈被串聯起來成為一個配銷網路時，面與面之間的覆蓋與銜接就完成了。
與肯德基遍地開花的戰略不同的是，麥當勞在中國的擴展顯得頗為節制，它依然把自己的市場主要集中在中國最重要的幾個大城市，如北京、上海、廣州、深圳等。
1999年，麥當勞在北京有60多家門店，在上海也有將近50家，兩地占到了全國370家連鎖店總數的四分之一。當時，很多中國的其他城市都希望國際五百強企業麥當勞進駐，但謹慎的麥當勞卻始終把自己的市場局限在幾個主要的大城市。直到近兩年，在中國蟄伏許久的麥當勞才忽然醒悟，逐漸把觸角伸到西南、西北、中原地區的一些二線城市。
在20多年的中國改革開放進程中，起著“承東啟西”作用的中部省份一直是東部沿海地區快速發展的“觀望者”。2004年3月，國務院總理*在政府工作報告中首次提出促進中部地區崛起，引起了社會極大的關注。隨著中國政府推行“中部崛起”戰略，肯德基新的發展重點之一也開始逐漸轉向市場更為廣袤的中國中西部地區。
2006年9月27日，首屆中部投資貿易博覽會在長沙召開。中國百勝餐飲集團與來自湖北、江西、安徽、山西、河南和湖南等中部六省的原料供應商及商業地產商代表簽訂了原料採購和新開肯德基、必勝客餐廳的合約，合約總金額超過1億元人民幣。
就在同一時間，同樣以炸雞而著名的速食連鎖品牌—德克士，選擇了退出北京市場，並宣稱德克士將不再進入北京市場，而且今後德克士將會集中精力經營二三線城市市場。這已經是德克士第二次宣佈撤出北京市場，前一次大約是在2002年，當時德克士關閉了位於北京的所有直營店。
雖然德克士方面否認退出北京市場是由於受到速食業巨頭麥當勞、肯德基的競爭壓力，但在品牌和影響力方面，德克士與兩家洋老大的距離不言而喻。於是德克士進行了“以農村包圍城市”的戰略調整，在二三線城市發展，用避實擊虛的方針以求跳出麥當勞和肯德基的重兵堵截，如在西北，德克士把西安市場“讓”給了肯德基，自己則向甘肅、青海方向發展。
2005年8月28日，英國《經濟學家》雜誌披露的統計顯示，百勝旗下（包括肯德基、必勝客等多個品牌）在全球運營的餐飲連鎖店上升至34,000家，超過麥當勞。當然，若單以肯德基和麥當勞作比較，麥當勞目前在世界上121個國家和地區擁有超過30,000家連鎖店，全球營業額約億美元，而肯德基在世界上80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11,000多家。
與之形成鮮明對比的是，在中國市場，這對老冤家的競爭態勢發生了180度的大轉彎。在店鋪數量和銷售額方面，肯德基幾乎達到了麥當勞的2倍之多。中國市場已經成為百勝全球餐飲集團在世界範圍內發展最快、最有潛力的市場。
9月8日，百勝公佈了當年第三財季的報告（截至2005年8月31日），中國市場的營業收入增長了11%（計入中國內地、臺灣和香港業務），高於百勝全球增長的平均值7%。
百勝全球餐飲集團CEO諾瓦克興奮地表示，“肯德基在中國的計畫是進一步滲透到社區”，“希望在我退休以前，肯德基在中國的業務可以與美國本土持平，甚至超過對手麥當勞在美國的店鋪數量。”
雖然這聽上去像一個玩笑，因為麥當勞在美國的連鎖店數量是14,000家。不過諾瓦克用資料證明了其可行性：掌管美國和中國市場之外國際業務的百勝集團國際部共有12,000家門店，服務40億人口，中國有2,000家門店，服務13億人口，“可增長的空間太大了”。
2009年6月16日，肯德基在鄭州開出了中國的第2,600家餐廳。即便在經濟危機下肯德基仍然沒有放緩在中國的擴張速度。
2.2 選址：一個成功率百分之百的秘密
杭州西湖邊，一個週末的上午，9點。
清晨的陽光透過肯德基北山路店巨大的落地窗照在王欣的臉上，她為自己點了一份木瓜蛋撻和一杯香柚蜂蜜茶，然後臨窗找了個座位。環顧四周，王欣似乎並未感覺到自己置身在一家速食店：輕柔的音樂、溢滿了整個餐廳的烤雞翅香氣，還有閒適地曬著太陽或看書或聊天的客人們。
這是杭州城中距離西湖最近的肯德基餐廳，透明的玻璃窗似乎與西湖風光只在咫尺之間，只要抬頭就可見波光粼粼的水面上漂浮著翠綠色的小島，蘇堤上的柳煙中偶爾夾雜著幾株桃花。處於如此景致的“絕版級”餐廳，它的生意怎麼會不火暴？
很多人認為，一家企業能否成功，主要取決於機會，或者說是幸運，但為什麼有些企業總是與機會失之交臂，而另外一些企業能發現機會、抓住機會從而利用機會取得成功？誠然，影響企業經營業績的因素非常之多，而營業位址絕對是一個非常主要的因素。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現連鎖經營標準化、簡單化、專業化的前提條件和基礎。
成功地選擇開店地點成為肯德基進入與拓展中國市場的戰略過程中極其重要的環節。因為人們現在對於肯德基品牌的忠誠度還沒到說我就吃肯德基並且看見麥當勞就煩的程度，一般都是哪家方便就進哪家，除非這家的顧客特別多，找不著座位了才再找另一家。
一個非常典型的案例是，2002年6月24日，溫州企業報喜鳥在杭州的專賣店重新開張，為了更加貼近武林廣場商圈的核心，新店向東挪動了50米，雖然新店和老店仍然同在一座大廈，面積也相同，但是年租金卻多花了50萬元。報喜鳥專賣店以1萬元移動1米的代價來遷址，可見選址對經營的重要性。
肯德基的選址秘密
商家花高價躋身核心商圈，是否意味著銷售上定能得到同等價值的回報？事實未必如此。商家更多看中的是進入商圈核心後的廣告效應，可以大幅提升品牌地位，從而帶動在另外區域門店的銷售。
在中國，肯德基一直用“瘋狂”的開店速度佔領著市場。在麥當勞推出“24小時”業務後，肯德基仍然專心致志地把“賭注”壓在全心開店上。
四處醒目招搖、隨處可見的肯德基餐廳簡直是效益最好的宣傳工具。雖然產品廣告、形象宣傳都會刺激顧客到肯德基消費，但餐廳才是顧客與品牌最直接接觸的地方，也是顧客積累品牌體驗的實際基礎。而且，中國人似乎已經習慣了熱鬧的人群，並且有些消費者還特別有被人群吸引的從眾心理，一個人頭攢動的肯德基餐廳常常會吸引更多的人群。
肯德基在決定選擇新店址時，會充分考慮其所在的商業圈、附近的公交路線、地鐵網站、顧客群體、人流量、人流方向，以及相同或者相類似經營場所的數量等相關因素對其所開門店的未來營業額的影響。
劃分商圈是第一步。一般肯德基計畫進入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。據瞭解，肯德基商圈規劃採取的是記分的方法，例如，這個地區有一家大型商場，商場營業額達到1,000 萬元算1分，5,000萬元算5分，有一條公交線路加若干分，有一條地鐵線路再加若干分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確的經驗值。
然後通過打分所得把商圈分類，以杭州為例，有市級商業型（武林廣場、延安路等），區級商業型，定點（目標）消費型，還有社區型，社、商務兩用型，旅遊型（西湖景區邊）等。
每個成熟的商圈都有最主要的聚集客人的位置，商鋪1萬元遷址1米的案例驗證了“一步差三市”的古語。開店位址差一步就有可能差三成的買賣，這跟人群流動的線路有莫大的關係，如果人們走到這裡就拐彎了，則這個地方就是客人到不了的“盲點”，雖然可能就差了一個小胡同，但生意卻往往會差很多。
餐飲業內一直流傳著這樣一種“傍大款”的說法：“選鋪跟著麥當勞、肯德基走，肯定沒錯！”似乎麥當勞和肯德基把門店開在哪裡，哪裡就是黃金市口的象徵，有時麥當勞和肯德基把門店開在一些看起來並不特別惹眼的地方，而其門庭若市的狀況又讓人不得不佩服其選址的精明。
肯德基選址的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開設門店。肯德基首先要求選擇的商圈成熟以及穩定。對於目前還沒有成熟的商圈—即使幾年後有很大的發展前景，肯德基一般也不予考慮，而是選擇最可能實現完全拷貝母店的店址。用一個形象的比喻來說，他們不會給每個人量體裁衣，他們需要做的只是尋找能夠穿上他們衣服的人。同樣，麥當勞選址的最成功之處在於，它只選擇在適合漢堡包生存的地方開設門店，所以它的每家門店都非常成功。
對肯德基選址人員而言，在一個區域裡，人流是怎麼樣的，人們從公交站下車後往哪個方向走，新店門前的人流量等，他們都會派人去掐表，去測量。單位時間內多少人經過該位置？人流會不會被競爭的對手截住？馬路中間的人流量和馬路對面的人流量是否需要計算……肯德基不惜重金、不怕浪費更多的時間在選址上。只有在瞭解這些極其細緻的事情，有了一套完整的測算資料後，才最終確定是否可以開店。
根據肯德基的開店作業程式，在與一家新餐廳的業主簽訂合約之前，還必須通過三個不同層級的批准。第一層，由當地肯德基市場總經理以及財務、運營、餐廳開發經理組成的市場餐廳開發小組的批准；第二層，是由肯德基中國總部的財務、運營以及餐廳開發副總經理所組成的總部餐廳開發小組的批准；第三層是美國總部，當然這個層面的批准通常只是一個形式而已。試想，有大量細緻的市場調查和周密的資料測算，而中國市場開發又是如此的成功，美國總部又怎麼會干預這樣的細枝末節。
近年開始，隨著新餐廳申報量的逐漸增加，肯德基中國總部市場餐廳開發小組每次開會需要討論、審核的開店計畫申報案例數開始從十幾家到幾十家地變化著。據悉，大部分的申報都是開會當天就做決定，只有非常少的部分申報被否決，或者是被要求澄清一些問題，又或者是需要提供更多的詳細資料等。
一直到今天，肯德基都深信這些前期投入的時間、人力以及其他資源是大有所值的，因為把更多精力放在事前以預防問題餐廳的出現，遠比投放在事後清理問題餐廳、賠錢餐廳要高明得多。
北京開店 肯德基PK麥當勞
北京—中國的首都，總面積16,800平方千米，市區面積1,040平方千米。下轄11個區、7個縣，戶籍人口達到1,150萬，每天近300萬以上的流動人口。作為中國的政治、文化、科教和經濟中心，在很多的商家眼中，“佔領了北京，就佔領了全國”。然而，要做好北京市場，就必須花出比其他城市更多的時間和精力。
雖然肯德基在北京前門開設了其在中國的第一家餐廳，北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營速食的中外合資企業，但讓人意外的是，在2000年之前，肯德基的北京餐廳總數一直落後于麥當勞，而且差距有數十家之多。
從中國總體市場來看，當時肯德基和麥當勞還沒有非常明顯的強弱對比。北京作為中國的首都，又是1987年肯德基進入中國的“處女地”，曾經創下了許多輝煌的業績。1996年6月，肯德基在中國的第100家店 — 安貞橋餐廳在北京開業。1998年6月，肯德基全球第10,000家門店也是落戶北京。但是具有如此非凡意義的“革命根據地”卻落後于競爭對手，這對中國肯德基來說簡直是莫大的恥辱。
為了規劃好在北京市場的發展，自1997年開始北京肯德基有限公司的開發部門投入了巨大的努力。開發部的工作人員每天開著車出去“掃街”，實地勘查開設新餐廳可能的位址。他們幾乎跑遍了北京各個角落，簡直到了對這個每年建築和道路變化極大、當地人都易迷路的大北京城達到了瞭若指掌的地步。以至於經常會發生這種情況：當北京肯德基有限公司接到某一顧客的電話，建議肯德基在他所在地方設店，開發人員一聽位址就能隨口說出周旁的商業環境特徵。
於是，北京肯德基開始經歷一個快速發展期。1999年新開餐廳12家，2000年新開餐廳18家，2001年新開餐廳19家。直到2001年的11月5日，北京城第70家肯德基餐廳開業時，在京城拼搏了14年的肯德基員工終於舒了一口氣，因為至此，肯德基遍佈北京的16個區縣，餐廳超過了同行麥當勞在北京的數量。
2002年9月3日，中國肯德基第一家“汽車穿梭餐廳”在北京正式安家落戶。這家位於北京北部亞運村的汽車穿梭餐廳，也是中國的第一家“免下車”餐廳。似乎是有意的安排，僅僅在一年後的同一天，2003年9月3日，肯德基公司在北京宣佈，在中國的北京和上海兩座城市，其開店數雙雙突破100家。
常言道：“心有多大，天地就有多大。”人是如此，企業也如此。
2003年9月，剛剛從全球財務危機中緩過神來的麥當勞全球首席執行官發出了“要在中國加快開店速度”的呼聲。同時，在中國市場啟動了全面趕超肯德基的“制勝計畫 （Plan to Win）”：一方面開始大力推行特許連鎖加盟；另一方面，計畫將中國地區總部由香港遷至上海，並宣佈在中國的快速擴張計畫，要在一年時間裡將門店從600家擴張到800家。
2004年年底，麥當勞公司宣佈，中國地區總部將於2005年年初正式從香港遷至上海。或許這是麥當勞貼近中國內地市場的一個好的開始。但問題是，一個防守遲鈍、進攻緩慢的籃球選手，在搶籃板時又沒有卡到好位置，又怎能搶到好球呢？
一個很好的例子是，在深圳最繁華的華強北，肯德基規模最大的華強店和振華店僅僅隔了一條馬路，在離它們不到1,000米的地方與之遙遙相望的，還有肯德基群星店。這樣看來，麥當勞的新店址可能需要花一番力氣才能卡到位了。
2.3 200萬買“只”肯德基——加盟不從零開始
20世紀80年代的中國重開國門，當這個世界人口第一的大國張開雙臂歡迎可口可樂、米老鼠的同時，肯德基也成為美國速食進軍中國的先驅，在1987年捷足先登進入飲食文化古都北京，從此開始它在中國的迅速擴張。
1999年，百勝全球餐飲集團為了加快肯德基在中國的“圈地”速度，在中國市場開出了“800萬元可以買間肯德基”的投資方案，這個加盟特許經營的申請條件，令眾多投資者“蠢蠢欲動”，想籍此享受這一國際品牌所帶來的滾滾財源。
於是乎，肯德基中國總部幾乎每天都收到數以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對於加盟者的審核要求十分嚴格，加盟者除必須擁有800萬元人民幣作為加盟及店面裝修、設備引進等費用外，還必須具有經營餐飲業、服務業和旅遊業等方面的背景和實際經驗。
並且，自2000年起肯德基在中國的特許經營採取了“不從零開始”的形式，即轉讓給加盟者的將是成熟的、正在營運的餐廳。除了此種具有“中國特色”的加盟方式以外，肯德基表示目前不提供其他的加盟方式，包括指定在某一地區開新門店的加盟申請。
2006年4月19日，中國百勝餐飲集團再次宣佈，交納200萬元的加盟費，就可能得到一家已經開始經營的肯德基門店！
加盟肯德基再一次成為人們關注的焦點。
交了800萬你就是老闆
耶誕節和新年春節剛剛過去，江蘇常州溧陽小城的肯德基再次迎來洶湧的人潮，人們大啃著炸雞塊，餐廳裡的服務生奔走如飛。此店的私人老闆是祖籍江蘇的臺灣移民顧翔。
1949年，顧翔隨父母遷居臺灣。大學畢業後顧翔擔任過政府公務員，隨後在液壓零件進出口生意中賺到了人生的第一桶金。1979年，顧翔移民美國。在美國加州河濱縣經營過餐館、咖啡館、冰激淩店，但這些都未能讓他賺大錢。
20世紀90年代初，顧翔回到闊別了40年的中國內地。在南京長途汽車站，顧翔與當地交通局合作成立了泰豐餐飲有限公司，並開了一家中式速食店，雖然是小試鋒芒生意卻出奇地好。當時速食業在中國剛起步，北京的肯德基門店終年大排長龍。
看到北京肯德基餐廳紅紅火火的經營情況，顧翔就暗下決心要在中國開一家屬於自己的肯德基餐廳。90年代末期，中國肯德基決定開放私人加盟。在多次面試後，顧翔擊敗了數千名申請競爭對手獲得了加盟資格。在考察了上百個城市後，顧翔終於決定選擇只有20萬人口的常州溧陽，作為其人生事業第二春的起跑點。
小劉是溧陽市這家肯德基速食店的店長，他有幸目睹了肯德基在中國實行“不從零開始”特許經營的來龍去脈。
2000年8月１日，小劉的現任老闆顧翔經過與肯德基長達半年的談判，終於擁有了肯德基常州定安店的經營權、使用權和每年全部利潤—包括兩層樓共718平方米、250個座位的經營場所，以及所有配套設備、設施和50多名經驗豐富的餐廳服務員。據說，顧翔接手時，這家開了兩年的肯德基門店已經開始贏利。
為了當上這家門店的老闆，顧翔向肯德基上海總部支付了800萬元人民幣，作為加盟及店面裝修和設備引進等費用，並接受了20周的培訓。此外，他還向肯德基承諾：經營這間餐廳10年以上，每年向肯德基支付占營業額6%的持續使用費和5%的廣告費，並且以後每年的投資由顧翔自己負擔。而肯德基每年會為這家餐廳在當地媒介作宣傳、培訓員工，並定期從上海總部派人到店裡監督檢查—以保證這家肯德基的食譜標準和餐廳與中國別的連鎖店統一。
除了老闆是新的之外，一切都留了下來。而小劉自己直接對老闆負責，不必像以前那樣向南京肯德基公司請示。以前一個方案要上報給他的上司，由上司再上報給上司，才能決策批復下來，而現在，他向顧翔彙報後馬上就可拍板。最主要的一點是，新老闆給員工們的福利比先前還好了。
投資前，顧翔的友人紛紛勸他謹慎行事，但顧翔說：“我已經做好了準備。”據顧翔回憶：“從正式交接前，肯德基有13個部門為我們進行4個多月的嚴格專業培訓，由此可見肯德基對加盟者所傾注的熱情和一絲不苟的負責精神。雖然肯德基加盟的條件較高，但肯德基提供的將是一家成熟的、正在贏利的餐廳。從目前的經營情況看，每年賺取百八十萬沒問題。”
值得一提的是，顧翔是肯德基中國內地第一家特許經營加盟店的店主。兩年後，顧翔的第二家肯德基加盟店開業，座位增加到400個。2005年，顧翔和太太賣掉了美國的全部餐館，專心中國內地的肯德基事業，生活充實而快樂。
肯德基“不從零開始”的特許經營
蘇敬軾將顧翔加盟的這家肯德基稱為“不從零開始”經營的餐廳，因為顧翔買下的是一家包括經營場所、所有配套設備、設施和餐廳管理人員在內，正在營運並贏利的肯德基餐廳。
蘇敬軾在每次說起肯德基的這種特許加盟方式的時候，都會說得特別緩慢、清晰和詳盡，因為第一次聽到這個提法的人總犯暈：什麼是“不從零開始”？
中國百勝餐飲集團所謂的“不從零開始”是指：肯德基將一家成熟的、正在贏利的餐廳轉手給加盟者。這種加盟投資方案，與普通的特許經營模式不同的是，800萬元買到的並非只是一個“肯德基”的名號，而是正在由肯德基經營並已贏利的門店。加盟者無需從零開始，避免了選址、開店及招募、培訓員工等大量繁雜的前期工作，這些都是現成的。
賺錢的機會總會伴隨著賠本的憂慮，新店開張時員工的培訓、管理團隊的培養都是讓人感到十分頭痛的事情，這些頭緒眾多的工作如果讓加盟者來做，無疑增加了雙方的風險。如何嚴格貫徹肯德基餐廳的標準，把這樣的事情交給肯德基，把一家贏利的餐廳“賣”給加盟者，對於肯德基來說，這種特許經營方式既加快了肯德基店鋪的發展，也解決了直營店管理中的重要問題—老闆管理取代員工管理。
“這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，”蘇敬軾表示，“將一家正在贏利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，就是僅靠維持就能成功。”
需要注意的是肯德基所說的“現階段中國市場”的含義：由於中國企業多種經濟成分的發展，零散性是中國市場現狀的一大特徵。一直以來，國內的特許經營市場都不是很成熟，不論是誠信體系、法律環境，還是加盟商的個人素質都給特許經營這一業務帶來很大的風險。因此，跨國公司在擴張規模的同時更加重視對自身品牌的保護，其在特許經營的開放問題上一直都很“保守”。
在這樣的情況下，肯德基的謹慎是有道理的。從2000年授權首家特許經營店以來，肯德基以“不從零開始”為賣點，吸納加盟商接手經營成熟的肯德基餐廳。然而，肯德基開出的很多條件令許多投資者感歎，想踩在巨人的肩膀上創業並不容易。
加盟者的800萬元人民幣可以自行安排融資，但其在該項目中投入的自有資金比例不能少於70%。同時還必須要瞭解當地情況，且具有經營餐飲業、服務業和旅遊業等方面的背景和實際經驗。所有加盟商都不享有區域性專有權，且特許專案僅限於非農業人口大於15萬小於40萬、人均年消費高於人民幣6,000元的中小城市等。
如果說肯德基產品本土化僅是為贏得中國消費者的青睞，那麼，肯德基“不從零開始”的特許經營模式，則為其贏得了加盟商家的廣泛支持。但是採用這種模式投資者的投資風險雖然降低了，可獲利也不會太高。肯德基對原材料統一採購、產品統一配送、產品價格統一定價……這些主要的利潤增長點均牢牢由總部控制，加盟商唯一可發揮的就是營造店面氣氛、吸引更多的顧客，換言之，加盟商只是成為肯德基的銷售代表而已。
還有另外一個問題是，800萬元從肯德基手裡買一隻“煮熟的雞”，這筆生意合算嗎？
根據餐飲業內人士提供的資料，再以一家肯德基特許加盟店為例，粗略算一筆賬：保守估計餐廳每天平均營業額為10萬元，一年就是3 650萬元，當毛利率是50%時，每年的毛利是1 825萬元。除去肯德基11%的持續使用費用和廣告費用、17%的稅率，以及房屋租金、員工薪水，再加上5%的其他費用，加盟店一年稅後淨利潤將是萬元。換言之，一次性800萬元的加盟費，加盟商將需要大約8年的時間去攤分。
必須要說明的是，上述分析還是忽略了利息率、通脹率等可變因素。這只花800萬元買下來的“啃的雞”可能不用8年就開始“生蛋”。在持續贏利的情形下，10年後加盟商的腰包裡大約會進賬305萬元。這個結果看來似乎還算誘人，但前提是，這是必須在“持續贏利”的情形下的收益，而個中誰都無法預測是否還有其他風險及額外費用。
顯然，這筆巨額的投入與某些品牌“花上10萬元開家連鎖店”相比，有天壤之別，買只“煮熟的雞”其實也不容易。但是還是有許多人仍然鍾情與肯德基結盟，只因為相信肯德基這個品牌。
挺進二三線城市 肯德基加盟費低至200萬
麥當勞是一家典型的特許經營化的“巨無霸”，在其全球近120個國家的3萬多家分店中，有70%都是特許加盟，這些加盟店為麥當勞創造了70%的利潤。然而，1990年麥當勞進入中國時，它放棄了自己運用得駕輕就熟的特許經營模式，選擇了合資。當然，這裡也有中國的政策因素以及法律環境的限制。
然而，在中國發展11年之後，麥當勞也一直沒有邁出特許經營這一步，直到2001年，麥當勞才開始修改其以往的合夥經營模式，準備在中國發展加盟店，並把全面開展中國特許經營的時間定在了2003年。但是，根據歷史的經驗，特許經營模式只有在神秘感十足的時候才能積極推動，而不能等到“玫瑰凋謝”的時候再來進行。
為了追趕肯德基，麥當勞在放開特許經營時幾乎照搬了肯德基模式，加盟者得到的也是一個成熟的餐廳，麥當勞顯然也看到了“不從零開始”加盟的可操作性。不同的是，麥當勞餐廳的售價似乎遠遠低於肯德基餐廳，麥當勞開出的價碼是30萬美元，還不到肯德基每家餐廳轉讓費800萬元人民幣的一半。
2004年10月20日，CCTV《全球資訊榜》時間，主持人播報第一條上榜新聞是關於麥當勞的，而這條公司新聞的關鍵字叫做“特許加盟”。新聞稱，麥當勞在上海宣佈，他們將在中國開放特許加盟業務，個人資金達到250萬~320萬元人民幣就可以申請加盟。有管理團隊和雄厚資金的公司也可申請成為麥當勞的區域特許經營總代理，重點發展物件為二級城市。麥當勞還宣稱，特許經營者可在5年內收回成本並實現贏利，如果經營不善，麥當勞將進行回購。
2004年年底，麥當勞放開了包括重慶在內的全國30餘座城市的特許加盟權，並收到了超過1,000份的申請。但是在層層考核之後，麥當勞宣稱，到2006年6月，中國境內可能只有10人有資格經營麥當勞餐廳，而且僅限於二級城市。
但是，當麥當勞拋出250萬元低價加盟費時，被推到關注點下的肯德基公司第二天就做出回應，表示“肯德基在中國仍然以直營為主，特許經營只是主業的補充。因此800萬元的加盟費門檻絕不放低”。
然而，事情的變化總是那麼出人意料。在一次又一次與麥當勞的加盟爭奪戰中，百勝也意識到自己與投資者的疏離，居高不下的門檻會將不少優秀的加盟者擋在肯德基門外。2006年4月19日，中國百勝餐飲集團對外宣佈，肯德基在二三線城市的加盟費將從800萬元直降到200萬元。
由於肯德基餐廳的轉讓價格可在200萬~800萬元區間彈性成交，無疑給了麥當勞以更大的壓力。有人把肯德基的這次放低加盟費視作是為保持領先優勢，加速中國經營的圈地策略的一部分。轉讓一個成熟加盟店會獲得大量資金，又可以拿來繼續開店，這對於肯德基來說，無疑是一條符合中國市場的高速擴張之路。
不過，此次優惠只對國內二三線城市中經營狀況一般的店面有效，北京、上海、廣州、深圳等一線城市和蘇州、無錫等市的合資公司以及浙江全省境內，還不能享有這樣的優惠。這些地方的加盟費仍然是800萬元。
一位肯德基的人士亦坦言：“與大城市相比，在中小城市，特許加盟店更容易經營和控制一些，如果一旦失去控制，影響也比較小。”另一個原因是，這幾個大城市的肯德基都是合資公司，比如北京肯德基，除了肯德基公司，另外還有3家中方投資者，加盟商要想“買”店，就要和4家談判，複雜程度可以想像。類似的問題也存在于麥當勞。畢竟，在利益主體過多的情況下，本來就複雜的轉讓行為將更加複雜。
但是，在中國數以百計的特許經營品牌中，與一些隻收加盟費，對投資者沒有管理，沒有培訓的品牌比起來，肯德基“不從零開始”的特許經營大概是最穩健、也是整體效果最好的。縱觀國內連鎖小吃的發展道路，無外乎是一炮走紅—一哄而上—一塌糊塗—一哄而散的發展軌跡。肯德基採取“不從零開始”加盟模式保證了雙贏—投資者幾乎沒有風險地賺了錢，肯德基沒有風險地擴張了品牌的市場佔有率。
毋庸置疑，中國將會成為世界上最大的速食業市場，還沒有哪一家企業能夠完全佔有中國市場。肯德基依靠品牌的加盟者來共同發展，從而達到最有效的發展潛能，不能不說這是個明智的決策。因此肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的。
2.4 速食，誰是“中國第一”？
在網上曾經看過這樣一則笑話，一位媽媽問自己的孩子：“麥當勞和肯德基比，誰更大？”孩子在思考了片刻後，十分認真地回答：“肯德基大。”“為什麼呢？”“因為麥當勞是叔叔，肯德基是爺爺。”
多年來，在我們的記憶中，麥當勞和肯德基是一對“歡喜冤家”，常常不是臉對臉，就是肩並肩地開店。人們對二者關係的感性認識僅限於：在中國各個城市，凡有麥當勞標記的地方必然有KFC標記。
“肯德基的炸雞，麥當勞的漢堡”，前者全美第七，後者全美第一。但在中國，麥當勞和肯德基被視為了類似“可口可樂”與“百事可樂”的這樣一對競爭對手，並且中國市場正成為跨國公司贏得全域的關鍵。
這時，人們就會想到笑話中的那個問題了：“麥當勞和肯德基比，誰更大？”或者說，誰在“統治”中國速食業？誰是？
肯德基與麥當勞逐鹿中國之戰
第一個吃螃蟹的人總是值得我們敬佩。就像一場足球比賽，只有冠軍才會被永遠記住，沒有多少人會記得誰是第二名。有趣的是，這個道理好像適合於任何行業。第一個進入消費者眼球，並深植于消費者心中的品牌是不容易被改變或消除的。只有第一才會被人記住，這就是市場競爭的現狀。
因此，企業在進行發展擴張中，絕不能採取跟隨策略，特別是在市場發展初期，企業更要不惜一切代價佔領市場的領導地位，以擺脫在原有市場的落後局面。
肯德基和麥當勞在中國的不同境遇就說明了這一點，同樣的案例還有：統一是臺灣食品界絕對的老大，但在中國內地統一公司只能追趕康師傅的腳步。沿著將軍的步伐前進，你充其量只能成為最優秀的士兵；只有超越將軍的步伐，你才有機會成為元帥。
中國是個多民族的國家，不同系列、不同風格的飲食文化源遠流長。恰恰這樣眾口難調的情況，讓曾經最先進入中國市場考察的麥當勞公司認為：中國人是飲食口味最頑固和複雜的，北京人早上要喝豆漿、吃油條；上海人早上要吃泡飯或者粥；廣東人早上卻是要喝早茶。在一番的調查之後，麥當勞頗感遺憾地離開了“難伺候”的中國，準備等待時機再進入。
1987年，已經在中國大門口徘徊許久的肯德基卻矢志不渝地開始了富有傳奇色彩的中國征途。當麥當勞終於在1990年10月8日登陸中國，在改革開放的視窗深圳開了第一家門店時，從時間上計算，麥當勞已經比肯德基滯後了三年。這個世界人口第一，蘊涵著無限潛力的中國市場“頭口水”早已經被肯德基搶走了。
當國外企業的產品進入中國時，前期的市場調研及原有思維和行為習慣的改變是極其重要的。因為人最容易陷入的是標準的參照和固定模式的框架，限於固定思維就會被過去束縛，就會成為企業未來發展的絆腳石。而肯德基卻大膽地棄舊換新，作出了追求創新的市場戰略。
肯德基進入中國市場之初，時任亞洲地區副總裁的蘇敬軾，就為肯德基在中國設立了遠景目標：把中國肯德基（KFC）品牌做成中國餐飲業的第一品牌。以後肯德基在進入與拓展中國市場的整個過程中，也始終秉承了“中國餐飲的第一品牌”的原則。
“我們決不當追隨者。”正是在蘇敬軾的帶領下，在肯德基全球市場，他是唯一能夠率領團隊戰勝其老對手麥當勞的那個人—截止到2005年年初，肯德基在中國內地的開店量就已經是麥當勞的近兩倍。
2005年，是麥當勞成立50周年的紀念。然而百勝全球餐飲集團卻給麥當勞送去了一份令後者十分不快的生日禮物。據8月28日的英國《經濟學家》披露的統計數字：管理著肯德基、必勝客等餐飲連鎖店的百勝全球餐飲集團旗下在全球運營的餐飲連鎖店已上升至34,000家，比麥當勞多了2,000多家。中國百勝餐飲集團成為百勝全球餐飲集團贏得全域的關鍵。
當年，百勝全球餐飲集團宣佈，其大中華區機構徹底脫離百勝國際餐飲集團YRI（掌管美國地區以外的國際業務），直接向美國總部彙報工作。“中國是我們投資回報率最高的市場，是時候（做這種改變）了。”百勝全球餐飲集團董事局主席、首席執行官兼總裁大衛?諾瓦克對於中國業績相當滿意，他用“有幹勁的步伐”來形容中國業績的表現。他說，“在蘇敬軾的領導下，中國團隊締造了一部發展機器。”
我為雞狂 引發鬥“激”大戰
20世紀90年代以來，中國經濟全球化進程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，同源自美國的全球速食兩大巨頭麥當勞與肯德基，在中國市場未曾上演“本為同根生，相煎何太急”的“悲劇”，“肯德基的炸雞，麥當勞的漢堡”一直各有地盤，相安無事，而且均在博弈中取得了讓全球其他市場汗顏的驕人業績。
直到有一天，麥當勞只做漢堡，肯德基只做炸雞的這個局面被打破了。
1999年6月，麥當勞在深圳電視臺、深圳有線電視臺輪番播出廣告：一對俊男靚女坐在桌子前，突然美麗而端莊的女孩閃電般開始“虎吞狼咽”起了香噴噴的“麥辣雞翅”，眨眼工夫就只剩下一根雞骨頭了，這“麥辣雞翅”能夠令她儀容頓失，可見魅力非凡。
針對麥當勞的雞翅推廣，毫不示弱的肯德基迅速作出了反應，先是在電視臺輪番轟炸“誰讓我是烹雞專家”的廣告，接著又在報紙上連續推出半版大小的一則廣告。廣告詞寫得頗為藝術含蓄：“我的獨家神秘配方，整整60年的烹雞經驗，是不是能隨便克隆的？”其中還以大大的問號寫著：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”
1999年9月17日，肯德基用大篇幅在北京媒體打出了題為《東施效顰》的廣告。文中說：“西施的美，傾國傾城……就好像肯德基的香脆雞腿堡，那美味，全憑我上校在烹雞專業上的天分……世界上能有第二個西施嗎？”明眼人一看即知，這則廣告鋒頭直指麥當勞。9月1日，麥當勞推出的麥辣雞腿漢堡，無論在選料和做法上都與肯德基的香辣雞腿漢堡相似。
肯德基執意認為麥當勞克隆自己已有50多年歷史的炸雞產品，而麥當勞則輕描淡寫不願意承認自己所謂的“克隆”行為。麥當勞公關部一位負責人說：“其實麥當勞自從在北京開店時就推出了自己的麥樂雞，這怎麼能說是克隆肯德基呢？”
不管說法如何，肯德基和麥當勞這兩家美國“兄弟”在中國的暗暗較勁兒卻由此逐步升級，速食市場競爭的“火藥味”越來越濃。
緊接著，肯德基又在全國媒體上紛紛打出廣告：一位胖廚師指著一隻小雞說：“翅膀還沒長硬呢，就想做炸雞？”以此暗諷麥當勞“拿來主義”的不專業做法。這還不夠，肯德基在報紙上打出半版的促銷廣告，凡持報紙上的折扣券，可以按折買到一對香辣雞翅，價格僅為元。
9月10日，麥當勞促銷玩具第二批史努比“登陸”中國市場，為了配合此次“登陸”，麥當勞開心樂園套餐隨之降價35%左右。肯德基很快也推出了國際上校16款卡通玩具，身著中國、英國、日本、西部牛仔、蘇格蘭、西班牙、印度、泰國、夏威夷等國家和地區服裝的上校大叔憨態可掬地站到了肯德基的櫃檯上。與此同時，肯德基的兒童套餐也統一降價，最大幅度達到了37%。
1999年歲末，肯德基宣佈，自1999年12月27日始，在持續28天的時間內懸賞1,000萬元，在全國首次推出以現金和優惠券為獎勵形式的千禧尋“堡”藏的讓利活動，讓消費者邊吃漢堡邊尋寶。
於是，一牆之隔的麥當勞迅速在1月12日推出紅運“當”頭、年年有“魚”活動。活動規定，在1月12日至2月15日期間，凡購買價值元的麥香魚超值套餐就送總值超過127元的年年有“魚”優惠券，麥香魚也從元降至元。又是一個大讓利！
兩家餐廳就這樣你來我往面對面、背靠背地明爭暗鬥起來。繼“鬥雞”比拼之後，2000年夏季兩家又在北京、深圳、廣州、成都等地打起了冰激淩戰。
在1999年，麥當勞憑藉其價格僅為2元的圓筒雪糕，在速食行業的冰激淩銷售中一直壓倒肯德基。針對這種狀況，肯德基在2000年推出了模仿意味甚濃的脆皮甜筒，並定出與麥當勞相當的價格，這一招與麥當勞推出麥辣雞翅時運用的策略如出一轍，而且取得了令人滿意的銷售成果。
7月上旬，麥當勞在北京宣佈把圓筒雪糕的價格由2元大幅降低至1元，同時推出“1元冰涼價”的廣告。不到兩天，肯德基馬上還以顏色，在廣州、深圳等地的報紙上打出醒目的“1元心動價”廣告，宣佈把脆皮甜筒的價格降低一半也賣1元，同時推出雞翅產品買二送一活動，抗擊麥當勞的買雞類產品送雞翅活動。
新一輪的“麥肯”大戰又開火了。
這個明顯不掙錢只掙人氣的冰激淩暢銷品，在連續近5個月的銷售中簡直成了熱門貨。沒人對這場降價戰有所質疑。“麥當勞”和“肯德基”之間的“鬥法”一直是消費者比較願意看到的“風景”。這與當時其他行業降價大戰引發的軒然大波形成了鮮明的對比。
2001年8月，肯德基、麥當勞雙方本已異常激烈的競爭又上了一個層次。在武漢，消費者拿著麥當勞的優惠券到肯德基去消費，只要肯德基有同類的產品，肯德基也予以優惠，而隨後麥當勞宣稱，“對於同行業內的餐廳優惠券，如果麥當勞有同類的產品，則都可在麥當勞餐廳使用。”
“這麼做只是為了讓消費者100%滿意。”雙方似乎心照不宣都堅決否認這是針對對手的競爭手段。真是司馬昭之心，路人皆知。兩家看似聯手便民，實則明爭暗鬥。最直接的是， 收上優惠券後，可以讓顧客不再跑到競爭對手那裡去用餐消費了。
不管肯德基、麥當勞之間的競爭誰輸誰贏，但它卻詮釋出了洋速食經營成功的理念所在：永遠都要努力保住自己的市場份額，永遠都在努力超越對手。
門店數量懸殊 時間上賽跑
自中國改革開放後，印象中總是中式速食向洋速食學習、挑戰或叫板。作為洋速食的麥當勞和肯德基之間，一直是不動聲色、我行我素，似乎大家各自忙各自的。但為什麼在肯德基進入中國12年、麥當勞進入中國9年後雙方卻打起來了？
眾所周知，作為速食，穩定的產品價格一直是其經營持續穩健的象徵之一。肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間裡是基本持平的。從1999年開始，由於雙方的產品日益雷同，開店的數量不斷增加，競爭更加公開化。雙方總是你推出一個產品，對方就隨後也推出新的產品，你降價促銷，對方也隨即降價促銷，甚至促銷券都可以在雙方的餐廳裡通用。同時，廣告上的口水戰也是愈演愈烈。
要打價格戰，規模擴大、成本降低是必不可少的條件，因為商家無論使用何種戰略戰術和手法，都不能違反商品經濟的本性—有利可圖。價格戰是有形的，背後的規模戰才是無形的。
在打“鬥雞大戰”和“冰激淩戰”時，雙方的力量還並不像2008年這麼懸殊。截至2000年4月，肯德基有門店320家，而麥當勞有260家。但在北京，麥當勞的門店數量一直多於肯德基，也就是在“鬥雞大戰”時，北京麥當勞的門店已達56家，而肯德基僅有32家。
從1999年開始，肯德基在中國的開店速度明顯加快。等到“冰激淩戰”時，肯德基一年時間內在北京的餐廳數量增加到將近60家，擴張速度之快當時令業內人士為之驚舌瞠目。而如此大規模、高密度地增開新店，在肯德基進軍中國市場後，還是第一次。其用意不言而喻—在北京每個角落中以便捷、規模比高麥當勞。
由於比肯德基進入中國晚三年，幹勁十足的麥當勞曾經後發制人實施趕超戰略。你很難想像，在1992~2002年的10年間，麥當勞也曾經處於一種瘋狂擴張的狀態逐鹿中國，平均每年的開店數為家，並在北京市場後來居上，領先於肯德基的開店數量。但在2002~2004年的關鍵三年間，麥當勞的發展速度明顯減緩，三年間的年均增加店鋪僅60~70家，而在同一期肯德基卻大踏步前進，新增店鋪則超過400家，在1999年~2004年，5年時間從327家發展到了1 200家。尤其是2002年2月~12月間，肯德基在中國增開200家分店，總店數達800家，而麥當勞這一時期經營的中國總店數為543家。
但最不可想像的是，直到2005年初麥當勞才考慮將中國總部由香港遷往上海。後知後覺的決策反應速度，無疑滯後制約了其擴張速度，更影響了其在中國市場選址圈地的決策速度，以至於在對同一個目標店鋪選址的決策過程中，往往讓肯德基捷足先登。
在中國市場掰手腕、較著勁的麥當勞與肯德基，力量開始逐漸懸殊起來。但客觀地說，分別在1987年和1990年進入中國市場的肯德基和麥當勞，兩者的市場起點是基本一致的。肯德基雖有先發優勢，但當麥當勞正式進入中國時，肯德基餐廳的店鋪數也僅僅是屈指可數的4家，可以說並未形成明顯的競爭優勢。其後兩者都採用直營連鎖的快速發展戰略，鬧了一個旗鼓相當，但為何在進入新世紀的2000年前後，會形成如此懸殊的市場落差呢？
或許在這裡不得不說一個國際背景了，將全部的責任歸咎于中國麥當勞的失策有些偏頗。2002年的麥當勞可謂麻煩不斷，由於全球範圍內的“反美”、“反速食”潮流的責難，不斷爆發的環境危機嚴重影響了身為美式速食象徵的麥當勞的整體經營績效，導致資金鏈窘困。有資料顯示，2002年10月，麥當勞股價跌至7年以來的最低點，比1998年縮水了70%，當年第四季度麥當勞出現了上市以來的首次季度性虧損，並關閉了719家餐廳，2002年11月8日，麥當勞總部宣佈，完全撤出中東和拉丁美洲三個國家的業務，公司還拋售了它在海外4個國家的房地產，這多少波及影響了其在中國市場發展戰略的步伐。更可怕的是，麥當勞把全球市場上遭遇的教訓移植到中國市場，收縮政策原封不動地移用到了中國。
2003年7月底，中國肯德基的總店數迫近900家。而麥當勞繼2002年12月1日成都麥當勞雙楠店成為中國內地關閉的第一家分店後，2003年元旦，深圳麥當勞東園餐廳和田心餐廳相繼關閉。全球瘦身運動無疑已經波及中國內地。
肯德基雖也同處類似的經營環境，但由於全球地位與品牌力的相對弱勢，因此所受牽連遠遠小於麥當勞。同時，麥當勞一成不變的產品讓很多中國人開始厭倦，雖然增加了一些新產品，但幾乎都是跟在肯德基後面開發的競爭性產品，即使是雞類產品也不如肯德基有競爭力。因此在中國，肯德基的勢頭順勢超過了世界速食大王麥當勞。
2003年，分別是肯德基、麥當勞進入中國的第16個和第13個年頭，而在這一年它們卻展現出截然不同的發展態勢。麥當勞是求穩求准的“保守期”，肯德基是求快求狠的“擴張期”。眼看著昔日跟在自己後面的“小弟”在中國一躍超過自己，而且中國市場的戰略意義實在太重要了，麥當勞也開始考慮怎樣做才能奪回原屬於自己的第一把交椅了。
店數不夠時間補，麥當勞首先考慮到的就是要在營業時間上戰勝對方，並希望通過長時間的營業來增長銷售額，達到提升單店價值的目的。2005年年底開始麥當勞在廣東地區個別分店進行了24小時試點，到目前為止測試的範圍擴大到了全國範圍，幾乎每家店門口都貼上全新的藍白黃（24小時餐廳）標誌。
24小時餐廳在廣州、深圳等南方城市大受歡迎。晚上9點，在習慣過夜生活的南方城市，此刻街上依然是人頭攢動、燈火通明，人們逛街、喝茶、泡酒吧、到KTV聚會，常常玩到後半夜。所以，剛開始麥當勞就更多地把24小時餐廳設立在南方城市，並逐步往北實行。
“地租、房屋的折舊是固定不變的，不利用也不會減少成本。”麥當勞中國首席執行官施樂生（Jeffreys Chwartz）給其下屬就成本和收益問題算了一筆賬：“延長營業時間需要增加的成本是食品原材料、水電和勞動力。”也就是說，銷售額增長到一定比例時，將會抵消可變成本的增加。
除了增加夜間收入外，麥當勞又在24小時餐廳基礎上進行了早餐推廣計畫。不僅在產品種類及宣傳上加強了力度，而且將之前從早6點至10點的早餐供應時間提前一個小時，改為早5點至10點。麥當勞顯然希望在非黃金時段的早餐市場進行深度挖掘。
像是一個被刺到的人迅速抽回胳膊並握緊了拳頭，麥當勞現在把大部分心思都花在已有門店上，這實際上是其全球縮減門店計畫的結果。據瞭解，在2002年麥當勞縮減擴張計畫之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每三小時一家。如今，麥當勞每年在美國市場也僅增加50至100家餐廳。而麥當勞的回縮反應看起來似乎有點過度，至少在中國市場是如此。
搶奪汽車餐廳市場 品牌延伸
有個耳熟能詳的寓言故事—龜兔賽跑，連幼稚園的小朋友都知道：兔子半路上睡著了，於是烏龜跑第一了。“烏龜和兔子賽跑”的故事也發生在肯麥之間。十幾年來，中國肯德基趁麥當勞“打盹”的時間，一直以領先的速度進行擴張。現在，麥當勞終於“睡醒”了。但肯德基似乎並沒有放慢腳步的意思，麥當勞有沒有可能在中國趕超肯德基呢？
“知恥而後勇”的麥當勞開始琢磨憑藉另一種經營形式佔領中國廣闊的全新市場。1975年，第一家麥當勞汽車餐廳—“得來速”餐廳在美國亞利桑那州建立。麥當勞認為，中國即將到來的新的增長點將是 “得來速”。因為“得來速”不僅提供簡單的就餐服務，還能使顧客在開車途中，不用下車就輕鬆完成“點餐”、“結帳”、“取餐”三個步驟。
由於肯德基圈地式的發展，使一些城市人氣集中的店面資源稀缺，導致麥當勞開始向較為偏遠的郊區發展，而汽車餐廳往往不在繁華地段，而且汽車餐廳可以通過與汽車旅館橫向連鎖合作開發出新的合作空間，因此麥當勞格外重視這一新領域的開發。
當時麥當勞中國總部的計畫是，到2008年北京奧運會時，其在中國的開店數要達到1,000家，其中新開店的50%將是汽車餐廳。對於汽車餐廳的建設和推廣肯德基也表現出了異乎尋常的重視，肯德基計畫在未來三年內，將汽車餐廳的規模擴大到100家。
目前，中國經濟快速發展以及汽車在中國市場的進一步普及，為汽車餐廳的發展提供了前提條件。公安部交管局的資料顯示，截至2007年6月底，中國機動車保有量為億輛，其中汽車保有量為3,400萬輛，機動車駕駛人更是突破了億人，且近10年仍以12%的年均速度增長。可以預見，麥當勞和肯德基在中國的未來之爭將高度地集中在汽車餐廳上。
頗有意思的是，和傳統餐廳一樣，在中國市場發展汽車餐廳業務，肯德基同樣是第一個吃螃蟹的。2002年和2005年，肯德基分別在北京與上海開出其在中國內地的第一、第二家汽車餐廳，肯德基稱之為汽車穿梭餐廳。隨後，肯德基又相繼在南京、無錫和長春等城市布點，開辦汽車穿梭餐廳。但此後便放慢了速度。
有備而來的麥當勞，介入汽車餐廳市場的發展速度卻明顯要快得多。為了快速搶佔市場並趕上肯德基，麥當勞不得不轉變思路借助合作夥伴的力量來扭轉競爭劣勢。2006年6月20日，麥當勞大張旗鼓地與中石化在北京結成戰略聯盟。根據合作協定，同為全球五百強的這兩家企業，將通過協力廠商東方實創公司在中石化現有的三萬個加油站中挑選合適地點，合作開發這種名為“得來速”的餐廳。
面對麥當勞的組合拳，在傳統餐廳增長上略勝一籌的肯德基也不甘示弱。2007年1月9日，全球知名裝飾建材零售商百安居與肯德基在北京達成重要策略聯盟協議，肯德基將在全國範圍內入駐百安居超市網點開設汽車穿梭餐廳。
其實，在肯德基決定把汽車餐廳積極引進中國開始，就從沒有停止過與包括中石化、BP、殼牌等所有擁有公路資源的加油站的溝通，但是接觸越深，肯德基負責汽車餐廳專案實地考察的市場人員就越發現事情並沒有想像中那麼容易，照搬國外的經驗並不可行。一個必須面對的現實是，中國高速公路的可利用情況遠未成熟。南方江浙一帶，城鎮距離較近，兩三個小時的車程，大多數人習慣上路之前就餐；而西部雖然長途較多，但是周圍沒有配套設施，安全問題很難保障，而且車流量少，很難保證贏利。
與此同時，汽車餐廳選址對周圍設施、土地使用面積要求苛刻，“2,500~3,000平方米的一塊土地，且必須是獨立建築，因為環繞餐廳週邊需要有一條汽車專用車道，最少可容6~7輛汽車排隊購餐。而這樣的地方在大城市中心幾乎不可能找到，這種矛盾在北京、上海、深圳尤為突出。這與現行的國家法律、城市規劃政策存在衝突。”因此，每次在汽車餐廳的開業典禮上，規劃局等政府官員是不可缺少的人物。
更重要的是，在中國買地建造自己的連鎖餐廳幾乎是不可能的。這意味著要在中國開汽車餐廳只能選擇合適的合作夥伴，租地。目前肯德基汽車穿梭餐廳的模式包括與戰略合作夥伴合作，與建築開發商合作，以及單一業主租賃。
肯德基公司的市場調查人員發現，“汽車生活方式並沒有真正被大多數中國本土消費者所接受。”雖然國外外帶餐的比例在50%左右，因此餐廳往往較少設座位，但在中國，更多人還是願意進店就餐，尤其在開車出遊、駕駛一段時間之後，都願意坐下來放鬆一下。
這意味著目前在中國開“汽車餐廳”並不是理想之舉。畢竟中國人的生活方式與美國人的生活方式存在很大差別，那麼所謂的“汽車餐廳”模式在中國能否成功就是一個很大的疑問了。但麥當勞還是想以此作為未來的擴張途徑。“汽車餐廳謀算的是未來的人群。”前麥當勞中國區CEO施樂生解釋。畢竟，城內的地盤已經是寸土寸金，相比之下城外的地租則便宜得多。可供選擇的空間也更大。
“我們必須更加小心。”蘇敬軾從來也不敢小瞧對手。“速食是不容易經營的行業，它沒有捷徑，這是一個涉及很廣的行業，對我們團隊的挑戰很大。我們花了很大的力氣才做到今天，還必須要做得更好才行。”
第三章危“雞”重重，有驚無險
3.1 中國農曆雞年 肯德基對抗禽流感
西元2005年，中國農曆生肖“雞年”。
那一年以雞為代表的禽類是不可否認的“超級明星”。一場高致病性H5N1禽流感起於雞、傳於鴨、染於鵝，反正跟禽類沾邊的都“難脫干係”。本該是“聞雞起舞”的一年，沒想到卻成了“談雞色變”的一年。
這年秋天，連候鳥的遷徙也染上了恐怖的色彩。當一隻野鴨從歐洲大陸腹地的烏拉爾山振翅南飛的時候，禽流感危機開始在歐洲大陸上醞釀。從2005年10月開始，禽流感從東南亞迅速擴散到歐洲、中國、日本、中東及美洲等地。一直被認為是傳染病“拒入”地帶的俄羅斯、烏克蘭、羅馬尼亞、希臘、瑞典和英國等歐洲國家也開始相繼出現禽流感疫區。
在很長的一段時期內，禽流感的傳染範圍還只是局限在家禽中，但令人們恐慌的是，人類感染禽流感的病例開始不斷出現，而且禽流感病毒正不斷發生著變化。
襲擊全球的禽流感不僅使成千上萬的雞慘遭屠戮，林林總總的“涉雞產業”，也難逃“連坐”的厄運。其中，向來“樹大招風”的炸雞專家肯德基，在剛剛擺脫“蘇丹紅”的陰影之後，還沒有來得及喘息，就再次被推向風口浪尖。
談“雞”色變 禽流感的夢魘
禽流感（Avian Influenza）是禽流行性感冒的簡稱，是由甲型流感病毒的一種亞型引起的傳染性疾病綜合征，被國際獸疫局定為A類傳染病，又稱真性雞瘟或歐洲雞瘟。
根據核查的文獻中記錄，最早發生的禽流感在1878年，義大利發生雞群大量死亡，當時被稱為雞瘟。到1955年，科學家證實其致病病毒為甲型流感病毒。此後，這種疾病被更名為禽流感。在禽流感被發現100多年來，人類並沒有掌握具有針對性的預防和治療方法，僅能以消毒、隔離、大量宰殺禽畜的方法防止其蔓延。
1997年5月，我國香港特別行政區一位3歲兒童死于不明原因的多器官功能衰竭，最後，經世界衛生組織鑒定為死因為甲型流感病毒A（H5N1）引起的人類流感，這是世界上第一次被證實禽流感病毒A（H5N1）感染人類病例。幾乎所有的科學家都認為，這個名叫H5N1的病毒是人類目前發現的致病性最強的禽流感病毒之一。
2003年12月15日，韓國首先證實首爾的一家養雞場爆發了高致病性禽流感。2004年1月12日，日本證實發生了80年來的首次禽流感。兩天后，壞消息接踵而來。1月14日，越南政府宣佈，越南南部不但相繼出現大規模禽流感，而且還發現有人感染。1月23日，泰國也首次證實出現禽流感感染病例。與此同時，柬埔寨、印尼、巴基斯坦等國家也相繼宣佈發現禽流感。1月27日，農曆大年初六，中國內地第一起高致病性病禽流感在廣西隆安被確認。從SARS陰影中走出來沒多久的國人又迎來了一場新的災難—“禽流感”。
由於禽流感在亞洲部分地區肆虐，人們開始抵制食用雞肉，許多餐廳臨時把雞肉菜肴撤下菜單，或者從未爆發禽流感的國家進口雞肉。在SARS中已得了一回“肺炎”的眾多企業，在這場禽流感襲擊中又患上了不同程度的“流感”，紛紛打起噴嚏，頭重腳輕起來。
以經營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基當時在亞洲已有3,000多家分店，隨著禽流感的擴散，肯德基連鎖店生意一落千丈，其中一半左右分店的營業額直線下降。韓國數百家肯德基早已無人問津，日本1,000多家肯德基從1月開始無人光顧。泰國和馬來西亞的肯德基連鎖店也日益蕭條。
越南的禽流感疫情相對比較嚴重，由於越南境內9家肯德基均採用當地的雞製作各種食品，因而越南人早就不敢再光顧這家大名鼎鼎的炸雞飲食速食連鎖店了。1月27日，越南肯德基分公司發言人宣佈暫時關閉越南國內全部肯德基餐廳。同時表示肯德基公司不會放棄這裡的生意，越南肯德基分公司計畫從菜單上撤掉炸雞、雞肉漢堡等食物，改用魚類食品填補空白，並準備在1月31日前重新開張。
關店4天重新開張時，顧客們吃到的是“魚肉漢堡”和“上校魚塊”。有媒體稱，由賣炸雞改為賣炸魚，“肯德雞”已經變成了“肯德魚”。儘管說法有些誇張，但肯德基的日子難過卻是真的。
禽流感發生之前，韓國的肯德基店生意非常興隆。然而，自韓國在亞洲首先爆發禽流感後，昔日紅火的景象不見了。在首爾東大門區的一家肯德基店，店前雖掛著“營業”的招牌，但店裡空無一人。門店負責人表示，“過去外賣的也不少。突然有一天，一個訂餐的也沒有。我一開始還以為電話壞了。可事實告訴我，大禍臨頭了。幾天前，我只好把大部分職工都辭了。”
其實，不僅是肯德基的生意遭遇“嚴冬”，東南亞國家的餐飲業都因為禽流感病毒肆虐而遭受不同程度的打擊。當“禽流感”這三個字穿透我們的耳膜，直達我們心臟的時候，凡是與之帶有直接或間接關係的產品，均被大部分的消費者所遺棄。
為此，泰國政府舉辦了“推動食用雞肉周”活動，前總理他信還帶頭在肯德基餐廳吃雞肉，以此來解除泰國人不敢吃雞肉、雞蛋的心理。
為禽流感所傷 肯德基危機公關
2005年，禽流感以十分驚人的速度在世界傳播。截至11月9日，世界衛生組織證實有125人染上禽流感，其中64人已經死亡。全世界已有超過億隻的家禽染病死亡或遭撲殺，造成的經濟損失高達100億美元。
在北京一家超市，原價元的三斤裝雞蛋上標明來自非疫區，並擁有檢疫合格證明，但是即便價格已經降到了12元，問津者仍然寥寥。人們在小心翼翼地極力避免一切與雞禽類有關的食物。
在禽流感影響之下，廣東人已經從“無雞不成宴”變成“有雞無雞都成宴”了，加上網上到處流傳越南肯德基轉賣“肯德魚”，許多人揣測中國肯德基可能會受到影響，肯德基公司也成為媒體追問的對象。
2005年11月，百勝全球餐飲集團在紐約召開的年度投資者會議上宣佈，根據中國肯德基在2004年的禽流感爆發時所受到的影響，如果中國禽流感持續達6周以上，將會導致中國百勝餐飲集團業績下降20%，約1,500萬美元。百勝方面指出，這樣預估是根據中國肯德基在2004年那次禽流感爆發時所受到的影響而做出的。
由於擔心禽流感會導致營業額大降，肯德基開始著手危機公關。11月8日，肯德基公司宣佈，準備花大價錢拍攝電視廣告，告訴消費者“吃炸雞其實是非常安全的”。百勝全球餐飲集團的發言人喬納森.布盧姆表示，肯德基及其母公司數月以來一直在尋找對策，以免禽流感爆發後給公司經營帶來不利影響。“和別人一樣，我們也在密切關注（禽流感），並制訂了相應的應急計畫，但我們希望一切如常，不必啟動該計畫。”
看著手中的肯德基優惠券，儘管香辣雞翅降幅誘人，但大多數人的想法是“雖說熟雞肉應該問題不大，但我何必去冒這個險？”儘管肯德基一再宣稱自己的雞類食品是安全的，但顧客不想去冒險；如果不想被迫變成“肯德魚”的話，肯德基就需要自己來做“整容手術”。
張藝謀導演的電影《英雄》裡，為什麼“無名”會被一致推舉為刺秦王的英雄？就在於劍快。實際上，處理危機的第一準則就是快：反應快、行動快。當一些報社記者採訪提綱傳至中國百勝總部，常常是半小時後便接到了對方的電話。“現在是我為您服務，我非常願意為您解答一切問題。”面對禽流感，肯德基的警覺速度令人驚訝。如何應對媒體的危機提問，肯德基似乎完全是程式化的管理。
從“蘇丹紅”事件中，肯德基已經十分明白，和媒介的良好溝通是搶佔先機的第一步。一定要讓公眾聽到你的聲音。要讓公眾知道你在努力。但是要注意兩點：一是不要亂講；二是不該講話的人不要講，絕不允許有第二個聲音出現，否則就會添亂。
在禽流感這個“特殊時刻”，所有來自媒體的問題，都統一由中國百勝餐飲集團的公共事務部出面安排採訪。“我們是肯德基中國公司，發生在其他國家的事不屬於我們的職責範圍內。”“肯德基的中國擴張計畫並未因禽流感而受到影響。”“肯德基所有的雞肉供應商都執行HACCP國際品質和安全體系，其產品全都符合中華人民共和國鮮凍禽產品國家標準（GB16869）。迄今為止，肯德基的供應商中還沒有報告發生禽流感。”
肯德基在企業內部有一套比較成熟且完善的危機處理預案，每當發生危機時，一個由各相關部門組成的危機小組就會馬上成立，其組成人員覆蓋了危機可能涉及的一切部門。在“蘇丹紅”事件中，肯德基很快就啟動了危機小組，由營運、產品品質控制、物流、公共事務等部門的10多位員工為小組核心，共同應對“艱難”時期。
同樣，禽流感所引發的危機苗頭一出現，肯德基的危機處理小組就開始啟動。收集各種資訊，比如中國政府出臺的有關政策、媒體及社會公眾的反應等；並及時對危機造成的影響做出回饋，直接向中國區總裁彙報。
對於供應商的控制則是危機處理小組的第一事務。“每一批供貨都要求出具由當地動物檢疫部門簽發的《出縣境動物產品檢疫合格證明》和《動物及動物產品運載工具消毒證明》，並證明所有的供貨‘來自非疫區，無禽流感’。”以此確保從源頭防堵任何傳染的可能。國內某知名財經媒體這樣形容：肯德基死守“雞源”。
與此同時，肯德基借用權威力量來論證肯德基食物的安全。世界衛生組織和有關權威機構證明，食用烹製過的雞肉是絕對安全的。據中國衛生部《人禽流感診療方案（2005版）》介紹：禽流感病毒對熱比較敏感，煮沸（100℃）兩分鐘以上可滅殺。
肯德基不厭其煩地召開新聞發佈會，將必要的細節資訊透明化，向公眾傳遞信心，“肯德基的所有雞肉產品都以170攝氏度以上的高溫烹製，烹飪時間由2分30秒延至14分30秒，病毒可以被迅速殺滅。整個過程都由電子系統掌控”。
除了讓消費者安心的“攻心術”，肯德基還希望給合資公司的股東以信心，讓股東們知道，公司已經提前作了準備，有能力承擔可能發生的大規模禽流感爆發引發的消極影響。
社會危機無時無刻威脅著企業，就連一些看上去非常強大的世界級企業，如果沒有處理好所遭遇的危機，都可能如“多米諾骨牌”一樣，使災難在與該企業相關的各個領域出現連鎖反應，“崩潰”得一發不可收拾。
從此次肯德基針對禽流感化解不利因素的全過程來分析，企業在建立危機公關處理制度時至少應關注以下問題：
一、危機資訊的收集處理流程；
二、危機公關處理的時間控制；
三、危機公關處理的方式與手段；
四、危機的定性及企業就危機本身對消費者所作的解釋；
五、媒體的介入時間與方式。
危機終將過去，但一些企業面臨危機時的表現，會在人們的腦海裡留下深刻的印象，並進而影響其最終的商業利益。雖然對於禽流感這場危機何時結束，是否還會捲土重來爆發更大的危害，誰都沒有確切說法，但至少到現在肯德基面對這場災難所表現出來的應變能力和應變措施是可圈可點的，並且值得我們國內企業在面對類似危機時借鑒學習。
肯德基不想變成“肯德魚”
《創建好生意》的作者派翠克.狄克遜指出，“您的公司可能因卓越的領導、非凡的創新、明智的品牌戰術和有效的變動管理而享有美譽，但倘若世界發生改變，而您卻無所準備，那麼您的事業可能會倒閉”。
危機之中領導者的挑戰在於，將面臨的解決方案和要解決的麻煩一樣多……危機爆發後，優秀領導人的做法是：更具創新性、更勇於接受事實、更坦誠。其實上，每個企業都遇到過“危機時刻”。所有公司的領導人也都面臨過這樣一個問題：如何具有創意地解決危機問題？如何成為一個轉危為機的魔術師領袖？
中國百勝餐飲集團公共事務總監王群對媒體表示，“我們已經對各種可能性作好了準備，包括禽流感大面積爆發的預案”。這個預案被嚴格保密著。有業內人分析，如果中國真的禽流感爆發，肯德基很可能改變食譜成分。
2004年1月，由於禽流感肆虐，肯德基在越南境內所有分店轉而經營魚類食品，搖身一變成了“肯德魚”。事隔一年，是否需要更改食譜這一難題又擺在了中國肯德基面前。但是更換食譜，也許是肯德基應對禽流感的最後一招，這將會面臨著可能失去公眾的品牌認同感的風險，這是一個兩難的選擇。
與此同時，肯德基還在不斷加強新產品的研發，除雞肉產品以外，根據中國消費者的口味和飲食習慣，肯德基連續開發如豬肉類、海鮮類、蔬菜類、甜品類的多樣化產品，一方面滿足市場需求，另一方面採取多樣化經營的策略更有利於規避風險，增強企業在突發事件中的抗風險能力。
在肯德基背水一戰之際，麥當勞的動向也十分引人關注。麥當勞通過組織參觀廚房的整個運作流程，來強調食品安全的高標準，並且督促所有供應商遵從麥當勞一貫嚴謹的食品安全制度。顯然，麥當勞希望通過這種方式讓公眾相信，它的產品絕對經得起禽流感的考驗。
從烹製的原料來看，肯德基比麥當勞更依賴雞，相對而言，肯德基受禽流感的影響和危害也會更大。2005年，很多中國人由於禽流感事件，開始害怕吃雞肉。因此，肯德基在2005年第四季度的利潤下降了1/5。
百勝全球餐飲集團的CEO大衛.諾瓦克和百勝餐飲大中華區總裁蘇敬軾商議決定迎難而上，他們不停止中國肯德基的雞肉供應，而是教育公眾：禽流感不會通過雞肉或雞蛋成品來傳播。
面對禽流感的陰影，對於主餐食譜完全是雞肉食物的肯德基來說，消除這種心理障礙更為迫切。肯德基可選擇的宣傳傳播管道很多。但是在短時間內集中在電視、平面媒體或者網站上大作宣傳，就意味著大量成本支出和不可控的傳播效果。
最好的傳播管道莫過於充分利用現有的管道和自己的員工，因為這也是最節省成本和最親和顧客的方法。中國百勝餐飲集團在調查了消費者可能存在的疑問之後，編輯了一本小問答手冊，發送給所有中國肯德基門店經理和員工，要求他們針對顧客的任何疑問進行友善耐心的解釋。
肯德基公司專門製作了宣傳海報張貼在各家餐廳裡，他們充分利用自己管道的每個角落。比如：肯德基售出的食物包裝邊緣上寫道：高溫是殺死雞類禽流感最有效的途徑之一；肯德基的所有雞類產品都經過了高溫消毒，品質非常可靠。
2005年年末，肯德基期待著熬過禽流感寒冬後的反彈，因為中國肯德基公司仍然無法拒絕來自總部的發展計畫。百勝集團已經宣稱，2006年中國百勝餐飲集團的增長將達到22%，並計畫在中國事業部所管轄範圍開設超過400家的新店，中國內地肯德基新開店數將為375家。而麥當勞公司也啟動了“麥當勞中國勝利計畫”，希望未來能夠在中國市場有所作為。
春天會在多久之後來臨？人們難以忽視肯德基上校和麥當勞大叔那充滿期待的眼神。
3.2 身陷“蘇丹紅”危機
在相對集中的一段時期，堪稱商業信譽良好的跨國公司，吃盡了公眾信任危機的苦頭。奶粉事件中的雀巢、蘇丹紅事件中的肯德基、以及SK-II事件中的寶潔……一家接一家洋品牌像趕大集似的爭相“觸雷”，把一貫迷信洋品牌的中國消費者搞得目瞪口呆：萬萬想不到，怎麼會是這樣？即使再長久使用、消費它們產品的顧客，也會在真相揭露或者是傳言四起的那一刻，做出唾棄的舉動。
現實中，大多數人對陌生人都充滿了敵意和戒備。在社會心理學家看來，當企業危機發生時，公眾往往會對企業產生一種稱之為“陌生人的敵意”的懷疑與警惕心理。這種彌漫于公眾中的天然的防範心理，會使得突然爆發的企業危機事件，從單一的服務事故、食品健康和日用品等領域迅速蔓延成一場對企業甚至是社會的信任恐慌。
想想德隆、巨人、愛多、三鹿的例子。又有多少企業是因為來自銀行、投資者和消費者的不信任恐慌，致使資金鏈斷裂，企業就此休克而死！
面對媒體曝光蘇丹紅事件，以及必須要回答記者有關“肯德基是不是健康食品”質疑時，被推上了風口浪尖的蘇敬軾卻坦然自若，在公開場合和媒體聚光燈下，時而微笑、時而換一種坐姿，指揮著一場蘇丹紅“防守反擊”戰。他的員工評價他勇敢、果斷，懂得審時度勢。
蘇丹紅“染”紅肯德基
2005年2月18日，英國上演了一場該國歷史上規模最大的食品召回行動，各大超市和商店緊急撤下多達359個品牌的數百萬件食物商品。英國眾多食品生產銷售商都受到影響，因為製造這些食品所需的“伍斯特調料”中含有一種可能致癌的工業用色素—蘇丹紅（一號）染色劑。
蘇丹紅，一個聽上去很美的名字。
其實，蘇丹紅一號型色素是一種人造化學製劑，全球多數國家都禁止將其用於食品生產。科學家通過實驗發現蘇丹紅一號會導致鼠類患癌，它在人類肝細胞研究中也顯現出可能致癌的特性。
5天后，中國國家品質監督檢驗檢疫總局發出緊急通知，要求各地質檢部門加強對含有蘇丹紅（一號）食品的檢驗監管，嚴防含有蘇丹紅（一號）的食品進入中國市場。此後的近一個月裡，圍繞蘇丹紅開始上演一幕幕精彩的“演出”。
3月4日，北京市有關部門從亨氏辣椒醬中檢出蘇丹紅（一號），並確認蘇丹紅來自廣州田洋。3月15日，肯德基被曝出在新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中發現了微量蘇丹紅（ 一號）成分。
據美國《商業週刊》測算的在肯德基億美元品牌價值中，中國消費市場無疑占了很大比例。然而，長期以來建立的信任感，在被曝出產品含有帶蘇丹紅那一刻，品牌價值面臨著坍塌之危。
3月16日，中國百勝餐飲集團要求全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡兩種產品。同時啟動內部流程妥善處理並銷毀所有剩餘調料，防止問題調料回流到消費管道。
當日下午，百勝公開發佈中國肯德基“有關蘇丹紅（一號）問題的聲明”，向公眾致歉。聲明中稱：“我們雖然多次要求百勝的相關供應商確保其產品不含蘇丹紅（一號）成分，並獲得了他們的書面保證。但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中還是發現了蘇丹紅（一號）成分。”
中國百勝餐飲集團同時表示，將嚴格追查相關供應商在調料中違規使用蘇丹紅（一號）的責任，確保此類事件不再發生。肯德基向人們顯示了國際公司的風範：主動向媒體公開問題，試圖以誠信的形象給公眾留下一個好印象。
然而事情的發展總是出乎意料。
就在百勝發表聲明—“確保此類事件不再發生”的第二天，肯德基的另外三種產品“香辣雞腿堡”、“香辣雞翅”和“勁爆雞米花”的原料中同樣檢出含有致癌工業染料蘇丹紅。由於肯德基先後有5種產品被查出含有蘇丹紅，一時間肯德基令人談之色變，餐廳內頓時吃客大減。更可怕的是當初百勝集團一直宣稱肯德基產品不可能含有蘇丹紅，因“撒謊”而產生的信譽危機所帶來的損失更是不可估量。甚至部分城市還出現了公眾聚集在餐廳要求索賠的情況。
3月21日晚7點，北京市食品安全辦公室向北京肯德基發出了恢復銷售通知書，通知書上說：北京肯德基已通過整改，並積極協助政府部門檢驗了相關產品，均已合格。衛生監督部門也於當晚7點在位於亦莊開發區的百勝物流中心進行瞭解封程式，對19日查封的肯德基原物料予以解封。
22日中午，肯德基正式發出告消費者通知，稱經過北京食品安全協調辦公室檢驗複查，停止售賣了三天的香辣雞腿堡、香辣雞翅、勁爆雞米花正式重新上市。
雖然下發了“解禁”通知，但北京市各家肯德基餐廳依然十分謹慎地在每個收銀機背面都貼了一個小紙條，提示對三種產品重新上市不宣傳，也不做特別推薦，除非顧客指定才提供。
據知情者透露，5種牽扯進了蘇丹紅事件而被停售的肯德基產品，按照營業額計算，全國肯德基的1 200家門店在5天內直接經濟損失累計超過3 000萬元人民幣。部分城市的肯德基餐廳生意冷淡了很多，店員甚至每天都可以提早下班，這在原來是難以想像的。
3月23日，新奧爾良烤翅在北京、上海、杭州、廣州等大城市率先恢復供應。伴隨著新奧爾良烤翅的重新上架，肯德基的電視品牌廣告語也有了細微的變化，“肯德基在未來會做得更好”。
“蘇丹紅”事件，到底誰有罪？
現在還原肯德基“蘇丹紅”事件的脈絡以及來源，或者說追究蘇丹紅“真凶”的道路依然感覺十分曲折而迷離。
2005年3月28日，肯德基在全國16座城市，同時召開新聞發佈會，宣佈經專業機構對肯德基幾百種相關品項檢測，證實所有產品不含蘇丹紅。對於被曝出有5種產品含有帶蘇丹紅的情況，肯德基表現出一副非常無辜的樣子。它的解釋是：公司查明所有問題均來自中山市基快富食品有限公司的供應商宏芳香料（昆山）有限公司。宏芳曾向基快富提供兩批含蘇丹紅的辣椒粉。這兩批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奧爾良系和香辣系產品中。
和蘇丹紅劃清界限，儘快洗清自己身上的罪名是一連串的“涉紅”企業當時最願意做的事情。
中山基快富公司對外宣稱，他們和肯德基一樣“無辜”，自從國家發佈了《關於加強對蘇丹紅食品檢驗監管的緊急通知》後，公司對所有的辣椒粉進行了檢測，並且他們提供給肯德基的原料也不是自產，而是來自宏芳香料（昆山）有限公司。
當中山基快富公司曝出來源的上游企業後，不甘示弱的宏芳香料（昆山）有限公司立即對媒體發出聲明：“我公司在辣椒粉製品生產過程中只是對購進的原材料進行篩選、檢測，從未添加過任何添加劑（包括蘇丹紅），受污染的產品懷疑是因為使用了安徽義門苔幹有限公司提供的含有蘇丹紅原料所致。”
就像多米諾骨牌一樣，根據巨集芳香料公司的指控，又一家“上游”企業被推上了前臺。這次被指認的是安徽義門苔幹有限公司。
面臨危機，對公眾沉寂了幾天後，聲稱自己也是受害者的義門苔幹公司負責人對宏芳香料公司的指認表示強烈不滿：“他們只是懷疑，並沒有根據。”隨後，義門苔幹公司也曝出了新的“嫌犯”，說“涉紅”罪魁禍首是河南駐馬店豫香調味品有限公司。
幾天後，豫香調味品公司回應指出，污染源不是它，廣州市食品工業研究所服務公司、廣州田洋食品有限公司是該公司生產原料的提供商。
嗚呼，又一家很無辜也很無奈的“受害者”，一切似乎又回到了原點。
廣州田洋食品有限公司，就是在中國首次被曝光的亨氏美味源的食品含有蘇丹紅的“罪魁禍首”。在整個蘇丹紅流通的鏈條上，按照處於每一個環節上的企業的說法，人們發現似乎誰都不應該承擔這個責任。
事發前，異口同聲避嫌並作信誓旦旦狀；事發後，這些企業做的第一件事情，就是給媒體發傳真聲明，紛紛表示遺憾，劍指供應商。借用一句戲言：“商家很‘遺憾’，後果很嚴重。”那麼，到底誰有罪呢？似乎仍無定論。
一直以來，我國對於食品添加劑有著嚴格的審批制度，我國從未批准將蘇丹紅染劑用於食品生產，此次的蘇丹紅事件類似于“吊白塊”、“瘦肉精”，都是食品生產企業違規在食品中加入非法添加物。
其實按照英國癌症研究所觀點，蘇丹紅致癌毒性甚至抵不上抽煙，但是無論是在英國，還是在中國，一時間風聲鶴唳，聞“紅”色變。攝入多少蘇丹紅會對人體帶來不可逆轉的影響，目前還沒有定論。但有一點是極為明確的，蘇丹紅是工業原料，並不在國家允許的食品添加劑之列。而且時值中國“3.15”期間，輿論和大眾豈能等閒視之。
中國消費者理性的維權意識日漸成熟，跨國品牌越大、越有知名度，消費者對其的美好預期也就越大，一有負面消息的風吹草動，消費者就會特別關注你的行動、你的言語、你的態度，繼而決定是否繼續選擇你的產品。
真誠是真誠者的通行證，傲慢是傲慢者的墓誌銘。雀巢公司在“問題奶粉”危機事件中，在新聞公關上表現得十分消極、甚至遲鈍。雀巢在接到“中消協”通知的15天時間裡，居然沒有任何媒體公關動作，傲慢的雀巢遭到了中國媒體鋪天蓋地潮水般的批判。最後，媒體的批判由原先的問題奶粉，上升到了對整個雀巢公司運營體系的批判，甚至牽扯到商業道德、雙重標準和歧視性經營等重大問題。
而“蘇丹紅”事件中的肯德基就聰明了很多，主動向媒體發表聲明，自曝家醜承認“涉紅”，向消費者致歉，並表現出對消費者健康的重視，這在第一時間贏得了媒體的關注和支持，從新聞公關角度上看，無疑是最明智之舉。
肯德基“蘇丹紅”事件的危機公關策略
如果要追根溯源，危機傳播研究發端於1962年古巴導彈危機，它被用來預測假設的政治形勢，其目的是防止類似危機的發生，並預測採取措施的價值。1982年，危機傳播研究領域開始從政治領域拓展到商業、企業領域。
開創危機管理戰略分析理論的學者威廉.班尼特曾提出五種危機傳播的戰略：第一個戰略是否認；第二個戰略是推諉責任；第三個戰略是減少敵意；第四種戰略是後悔道歉；第五種戰略是亡羊補牢。其中很多又可細分為不同的戰術差異，比如否認被分為簡單否認和轉移視線兩種。轉移視線的好處在於能引起人們對替罪羊的直接責問。
肯德基在“蘇丹紅”事件的危機公關中，非常巧妙地採用了班尼特的這五種危機傳播戰略。
首先是否認。“蘇丹紅”事件發生後，肯德基曾經發表聲明稱其原材料供應商書面保證原料不含蘇丹紅，此為簡單否認。但是，在媒體記者“死纏爛打”之下，簡單否認的策略是無法抵禦來自記者各個角度的挖掘，於是肯德基選擇設法轉移視線。
在事件發生的第4天，肯德基就對外公佈了“調查蘇丹紅的路徑圖”：肯德基產品調料中發現蘇丹紅成分—調查這兩款產品的配料來源—發現該配料來自中山市基快富食品有限公司—追查所有中山市基快富食品有限公司進料—鎖定來自中山基快富的9批辣椒粉—9批辣椒粉中有兩批發現蘇丹紅成分—查實中山基快富是從宏芳香料（昆山）有限公司採購的原料。
這個“轉移視線”的戰略大獲成功。把媒體的注意力從肯德基產品轉移到對蘇丹紅（一號）來源的關心上，將公眾的視線引向對蘇丹紅的關注，而非肯德基本身。
其次是推諉責任。在對問題產品的解釋上，肯德基在其聲明中將蘇丹紅的根源指向了上游供應商提供的原料。與此同時，蘇敬軾及時出現在新聞發佈會上，以坦誠的姿態向公眾介紹事件的過程，並表示將積極配合政府部門的調查，給公眾造成了“肯德基也是受害者”的印象。
現在把問題推給供應商，表示“將會追查相關供應商的責任”，儘管這種做法有些不妥，但在處理危機事件中，這種控制危機態勢，避免事情進一步惡化的思路，還是值得肯定。
第三是減少敵意。危機事件出現後，肯德基馬上停止問題產品的銷售，迅速推出安全食品以替換問題食品，並召開新聞發佈會，蘇敬軾還現場品嘗肯德基食品，以消除消費者的顧慮和敵意。
同時，肯德基主動配合中央電視臺《新聞調查》和《每週品質報告》等欄目的正面採訪，記者的關注焦點已由肯德基“涉紅”轉變為對原料和生產鏈的全方位追蹤，降低了危機的攻擊性。
第四是後悔道歉。3月15日，肯德基被曝出“涉紅”。3月16日，17:00，總裁蘇敬軾出面，向消費者公開道歉。由集團總裁出面，傳達的資訊是：公司對此事件予以最高度關注以及最誠摯的歉意。
我們從小受到的教育是，犯了錯誤要勇於承認，只要敢認錯的就是好孩子，就能得到表揚。當這種“認錯就減輕歸咎”模式被反復強調，那麼減少對認錯者的批判就成了一種條件反射，而中間的倫理判別環節便被無意識地省略了。就比如小時候聽過無數遍的打碎花瓶之類的故事，主動承認錯誤這個舉動本身帶來的正面評價總能蓋過犯錯誤造成的負面影響。
國內眾多主流媒體對肯德基勇於認錯的態度大多表示讚賞。3月17日，在廣州地區，《南方都市報》、《廣州日報》等媒體在頭版頭條，大篇幅刊登了有利於肯德基的相關報導。媒體在大眾傳播過程中，顯然扮演了輿論領袖的角色，獲得媒體的肯定，那麼獲得廣大消費者肯定的目的已達成了一半。
肯德基的成功之處在於，他們準確地把握了第一時間必須給消費者留下積極印象的重要性。在公眾中塑造了“肯德基是一家有信譽和敢於承擔責任的企業”的良好形象，在一定程度上減輕了消費者的疑慮和來自媒體的壓力，防止了輿論環境的進一步惡化。並且這樣的廣告效應不是一般的大肆鋪張廣告便可達到的。
第五是亡羊補牢。被停產品恢復銷售後，肯德基進行了新一輪的新聞公關活動，中國百勝餐飲集團表示決定採取中國餐飲行業史無前例的措施確保食品安全。蘇敬軾說：“中國百勝餐飲集團現在負責任地向全國消費者保證：肯德基所有產品都不含蘇丹紅成分，完全可以安心使用。”
危機也是商機，但這種商機是需要企業去努力挖掘的。蘇敬軾利用這個風口浪尖的時候，借機做出公司最好的轉型計畫。宣佈中國肯德基全國店開始變臉—不再捍衛美國的速食風格，重新創立中國風格的“新速食”。
為了解決食品安全和供應商等環節出問題，蘇敬軾採取了諸如“嚴格控制上游供應商的准入機制、設立食品安全官、與上海藥品檢驗所合作成立“中國百勝餐飲集團特約食品安全實驗室”等一系列加強食品安全工作的措施，進一步保障整體供應鏈的安全。
蘇敬軾帶領肯德基走出了企業危機的冰川期，肯德基銷售逐漸恢復元氣，漢堡、雞翅價格紛紛往上浮動了元左右。“蘇丹紅”事件的順利解決體現了肯德基的危機公關有充足的憂患意識和快速的反應速度。
3.3 樹大招風，“濾油粉”之後是什麼？
2007年3月8日，西安某媒體報導，陝西省的榆林、咸陽有數家肯德基連鎖店，在煎炸食品的食用油裡，添加一種名為“濾油粉”的白色粉末，以達到對混濁煎炸油的“拋光”作用，從而延長食用油的壽命。
中國媒體作為協力廠商傳播和監督力量的崛起，隨著自由度、獨立性、公信力的增強，加之互聯網等資訊技術的助推，其社會輿論監督的功能也得到了進一步的放大，並形成了一種不可忽視的力量。強調“關注民生”，“可讀性強、影響民生”的“揭露問題”的新聞成為企業危機的爆發點。
一時間，肯德基因為“濾油門”事件再次被各方關注，並受到了對於公眾知情權意識淡漠，是否誠信經營的質疑。
肯德基“濾油粉”可使煎炸油反復使用？
熟諳食品加工行業的西安市民郭某，在一次偶然的機會發現了一個驚人的秘密：煎炸食品的用油變混濁後，此時如果在油中添加一種物質，就會使混濁的煎炸油變得清亮起來，就像新油一樣。
於是，郭某花費了近一年的時間調查後瞭解到，使用的這種物質的俗名叫“濾油粉”，主要功能是可延長煎炸油的使用壽命，甚至不報廢。2006年2月，郭某通過互聯網聯繫到了一個在寧波市專門批發銷售“濾油粉”的零售商，並將此事“爆料”給新聞媒體《華商報》。
郭某給報社提供了零售商發的對“濾油粉”的情況說明資料：“……如果你每天處理的油量大，食品品質要求高，成本節約才明顯。……從目前情況看，國內食品衛生標準沒有嚴格監督執行，所以絕大多數從事內銷的廠家，他們的煎炸油可以使用3天、7天，甚至從不報廢！雖然早已超標，但節約成本。所以，我們產品目前的客戶群都是一些大型企業，尤其是外銷企業……”落款連絡人是“陳××”。
根據郭某提供的情況，2月27日下午，《華商報》記者和榆林市衛生局取得聯繫，該衛生局對此非常重視並決定當晚突查肯德基店用油情況。
晚10時45分，榆林市衛生局執法人員進入一家肯德基餐廳檢查。在該店庫房裡，執法人員發現了有“濾油粉”三個漢字並印有“KFC”標誌的紙盒子。上面還貼有一個很小的標籤，上面寫著品名：濾油粉；成分：非晶形水合矽酸鎂，40磅散裝；生產商：美國達拉斯公司。
在執法人員的要求下，肯德基工作人員按照操作程式，對油槽裡混濁的煎炸油進行過濾。經過這麼簡單的處理後，原來混濁的煎炸油在短時間內變得清澈透亮。據店經理介紹稱，“濾油粉”的主要作用是對混濁的煎炸油起“拋光”作用。濾油過程的行話叫“拋光”，是去除煎炸油裡的雜質，提高煎炸食品色澤，並延長煎炸油的使用壽命。
此前，在咸陽市人民路的一家肯德基門店，同樣查到“濾油粉”。店方負責人張靜介紹說，對油“拋光”後，通常情況下，時間長的可以使用10天左右，短的在五六天，具體的使用情況，要用試紙進行測試，還要受到營業狀況的限制。
這種白色粉末的“濾油粉”為何有如此神奇的功效，到底是什麼產品呢？在內外包裝上，執法人員並沒有看到這種產品的使用說明，也沒有該產品的衛生許可證和執行的衛生標準，以及“濾油粉”使用的說明書、產品檢驗合格證明、批號等，更沒有標誌“食品添加劑”字樣。
從2月27日晚11時開始檢查，一直到淩晨3時許，執法人員督促榆林肯德基門店提供“濾油粉”進購和允許添加的合法材料。由於肯德基門店未能出示“濾油粉”須經衛生部許可的相關證件，只提供了內部操作的工藝流程，最後，執法人員依據《食品衛生法》第四十四條規定依法對該產品就地封存。
3月8日，經過多方採訪調查後，《華商報》記者景冀發表了《肯德基違規添加濾油粉，煎炸油反復使用》一文，披露了肯德基添加“濾油粉”，反復使用煎炸油，被當地衛生主管部門查扣的消息。
該文章最後寫道：截至3月7日下午，中國百勝餐飲集團西安分公司沒有提供出衛生部的批准檔。同時，衛生部食品添加劑現行名錄裡也沒有“濾油粉”這一添加劑。從2月15日至3月6日共20天時間裡，咸陽市衛生局、榆林市衛生局和西安市衛生局先後對肯德基門店進行了檢查，並暫扣了“濾油粉”……濾油粉並非只有陝西肯德基門店在使用，“它作為標準使用模式在全國統一使用”。
值得注意的是，在此期間，中國的最高權力機關會議：全國十屆人大五次會議、政協十屆五次會議正在北京召開。肯德基使用“濾油粉”的報導無疑是在“眾目睽睽之下”十分惹眼，隨之又將是“3.15”國際消費者權益日。《華商報》的報導一發佈，就在傳媒界和飲食界炸開了鍋，由此掀起了一場公眾質問肯德基食品安全的“狂風暴雨”。
“濾油粉”身世調查
據說，恐龍的尾巴挨了打，三天后，恐龍的頭才會感覺到疼痛。因此，很多人把企業對媒體曝光反應遲緩稱之為“恐龍公關”，這是危機公關中最犯忌的。一般來說，危機發生後的24小時，是處理危機的“黃金時機”。如果在這24小時內，當事企業不能及時表明自己正確的態度與立場，很容易引發公眾的反感和事態的擴大。
《華商報》披露報導出版當天下午，肯德基方面就給《華商報》發了《中國肯德基關於“濾油粉”使用情況的媒體回復》。《回復》中委婉承認了其使用“濾油粉”的事實，並稱“濾油粉”是國內食品行業使用的一種商品名稱，其化學名稱是“三矽酸鎂”，而“三矽酸鎂”是國家允許的食品加工助劑。
肯德基的反應解釋工作不可謂不快。但這一條爆炸性的消息已經“成功”地吸引了大眾媒體的眼球。媒體的深挖和互聯網等傳播工具的快捷及暢通性，致使“濾油粉”的問題迅速被放大，危機不可阻攔地爆發了。
3月9日，北京、天津、上海、杭州、深圳、廣州、成都……幾乎全國所有的報紙都在顯著版面報導了肯德基未經衛生部門批准，向煎炸食品的食用油裡添加化學品—“濾油粉”，降低食用油酸價和過氧化值，使煎炸油反復使用以達到降低成本的目的這一事件。
媒體的“轟炸”報導，讓肯德基公司如臨大敵，不斷向新聞單位發去聲明，稱1999年開始，肯德基餐廳就已使用“三矽酸鎂”，目的是通過過濾和物理吸附，有效去除烹飪油中的食物殘渣，從而確保烹飪油的品質。“濾油粉”的添加符合我國有關法律和標準，使用“濾油粉”處理後，繼續使用的烹飪油完全符合國家“食用植物油煎炸過程中的衛生標準”的規定，一旦接近指標要求限度，會立刻廢棄。
但事情依然沒有得到有效控制，全國各地食品藥品監管部門也都紛紛表示，擬對肯德基餐廳的油品使用情況，進行專項檢查。當下，人們所有的關注都集中到了肯德基用的“濾油粉”是什麼物質，其化學成分到底是什麼？食品裡是否可以添加？若能添加是否經過衛生部批准？煎炸油報廢標準是什麼？等幾個問題。
3月9日下午5時58分，衛生部向各媒體發去傳真通報，稱經全國食品添加劑標準化技術委員會研究認為，如果“濾油粉”的主要成分為“三矽酸鎂”，則可以在食品加工過程中起助濾作用。衛生部正委託中國疾控中心對陝西衛生部門暫扣的“濾油粉”進行檢測，同時對“濾油粉”在煎炸油中的殘留情況，及對人體健康的影響進行危險性評估。
但在衛生部的通報中，並沒有提及和解釋媒體報導的肯德基使用的“濾油粉”成分“非晶形水合矽酸鎂”。
一小時後，中國百勝餐飲集團對衛生部發佈的通報做出了反應，發表公開聲明稱，對衛生部的這一衛生通報表示歡迎，中國肯德基公司將全力配合中國疾病預防控制中心進行的有關檢測。
3月13日晚9時許，衛生部在官方網站上公佈了《肯德基所用“濾油粉”檢測和安全情況通報》表示，對北京、陝西兩地的6家肯德基速食餐廳使用的9份“濾油粉”、14份煎炸油進行了檢測，檢測結果證實“濾油粉”實質為食品級三矽酸鎂，是我國允許使用的食品工業用加工助劑，使用“濾油粉”過濾前後，煎炸油酸價、過氧化值等主要衛生指標無明顯變化。
當日晚，中國肯德基隨後也發表聲明，表示對國家衛生部發佈的“濾油粉檢測和安全情況報告”結果表示欣慰。肯德基聲明稱，餐廳所使用的三矽酸鎂（俗稱“濾油粉”）對人體健康沒有損害。
其實，這次的“濾油粉事件”原本並不複雜，前後事實簡單清楚，缺少的只是權威部門給個科學的鑒定結論。現在權威部門—衛生部公佈了檢測結果，應該說等於給沸沸揚揚的肯德基“濾油粉”事件下了道“判決令”：商家無過，輿論歇菜。可事情卻並沒有結束，人們的懷疑和猜測依然不斷。
肯德基使用的“濾油粉”在包裝袋上注明其化學名稱為“非晶形水合矽酸鎂”，而衛生部（包括肯德基）在回應媒體時全部使用了“三矽酸鎂”這個名稱。“非晶形水合矽酸鎂”與“三矽酸鎂”是否同一物質？坦率地說，普通公眾是一頭霧水。
就這個專業問題，“濾油粉”仿佛外星人來到地球一樣，令很多化學食品領域的專家教授都說不清楚。在“濾油粉”的生產商—美國達拉斯集團網站上介紹，“濾油粉”是一種白色吸附性物質，不含二氧化矽，能夠有效地在煎炸過程中撇去可能轉變成有害殘渣的食品碎屑，減緩烹飪油的變質。對“濾油粉”的化學成分，該公司網站沒有說明，也沒有明確指出“濾油粉”在用油中的使用次數和期限。
即使拋開“濾油粉”是否安全這個話題，誰都清楚長期使用的煎炸油，其營養價值肯定會大為降低。就像一桶水，你再怎麼漂白，利用的次數總是有限的，何況是食用油。同時，反復對油加熱，油脂還容易產生其他有害物質，比如炸薯條時，可能會產生丙烯醯胺等致癌物質，而炸雞時，可能產生苯並芘等致癌物質。而衛生部這次的檢測結果是針對“濾油粉”本身，並不是關於食用油反復使用的問題。而且“濾油粉”作為吸附用的添加劑，並沒有在衛生部門備案。
“濾油粉”萬幸，肯德基欣慰，但還是給消費者心頭留下了一堆解不開的疙瘩。顯然，“濾油粉”事件引發出來的疑惑，依然沒有徹底消除。
肯德基“安全”走出“濾油門”
從被媒體披露開始到國家衛生部發佈檢測結果，肯德基只用了短短一個星期就解決了“濾油粉”危機，衛生部門這場“及時雨”，讓肯德基“安全”走出了“濾油門”。
肯德基聲明表示，在接受了2005年的“蘇丹紅”事件教訓之後，中國肯德基以最大的誠心和努力，加強並完善了肯德基的食品安全保障體系。中國肯德基感謝國家衛生部門及時發佈檢測結果，有效防止了一次缺乏事實根據並可能會引發社會恐慌的風波。
在長達一個月的輿論聚焦中“濾油粉事件”漸漸偃旗息鼓，肯德基餐廳依然熱鬧。由於事件危機消除得快速，少數消費者甚至對肯德基使用“濾油粉”不知情。另有一些消費者表示，既然檢測結果證實“濾油粉”不影響人體健康，所以仍然相信肯德基的品質。
3月15日，麥當勞也首次向媒體承認也使用了濾油粉。但麥當勞強調，該公司並非簡單地添加濾油粉，而是配合其他設備對油品進行清潔，比如他們使用了比較先進的濾油板。當然，對於那個連很多化學食品領域的專家也說不清楚的，名字又長又嚇人的“非晶形水合矽酸鎂”，麥當勞也沒有解釋是什麼東西。
由於國情的不同致使處理問題的方式也存在巨大差異。在歐美本土，跨國公司完全可以依照法律行使自己申辯的權利，在真相大白前，任何言論和行為都是被允許的。但在中國，同情弱者是公眾普遍存在的心理狀態，消費者作為危機事件中相對弱勢的一方，會得到社會和輿論的廣泛同情與支持。
在“有罪推定”的中國式認定原則下，一旦遭遇危機，當事企業就被假定“有罪”或者“有責任”。此時，企業絕不可“自己說自己沒錯”，這樣只會給公眾造成“欲蓋彌彰”的惡劣印象。恰當的做法是：重視被曝光的問題，尊重有關部門的調查結果，採取積極態度和措施整改。
不論是媒體的輿論監督，還是商家的商業行為，其行為都有其一定的合理性。企業如何正確對待公眾和媒體的監督？對於媒體的客觀報導，企業不能一遇“麻煩”就抱怨搪塞，更不能只做以消除短期影響為主的“危機公關”；而是要從企業發展的長遠利益考慮，認真研究“出事”的主客觀原因，對於發生在企業內部的管理問題、品質問題、檢驗問題、標準問題等，要有根本性的解決辦法。值得注意的是，一些企業出現輿論危機後，對媒體採取拒之門外的態度，最終為此付出了慘重的代價。
企業都必須積極地、坦誠地面對媒體，道理很簡單：你要恢復自己的正面形象，恢復經銷商、供應商、消費者對你的信心，最後還得靠媒體來傳達正面資訊。SK-II重金屬事件就因為寶潔的過於強硬，而導致更加嚴重的後果。
在“3.15”這個敏感時期，肯德基對“濾油粉”事件的應對、媒體和公眾的追問以及政府有關權威部門的回應，都比面對“蘇丹紅”事件時的反應顯得成熟很多，這為一些輿論監督和商業行為衝突提供了頗為值得借鑒的案例。雖然，這個途徑依然荊棘密佈。
但肯德基在被指“延長食用油壽命達10天之久”的情況下，依然聲稱符合指標要求。人們不禁要問：難道我國衛生標準所規定的指標真的如此之低？肯德基進入中國已經20多年了，“濾油粉”到底會一直是個秘密，還是一直“像個秘密”？
3月14日的《法制晚報》就以一種比商人還敏銳的目光“發現”：“濾油粉”製造業可能會成為一種效益可觀的產業。如果說“濾油粉”放到煎炸油裡過濾對衛生狀況無明顯影響，那通過“濾油粉”豈不是能讓順著地溝流走的“泔水油”“變廢為寶”？
但是，誰都不能否認肯德基“濾油粉事件”的危機公關是成功的。遭遇公共危機時，肯德基又一次利用權威言論化解了危機。在企業被公眾質疑和批評時，即使自己理由充足，也不要自己為自己辯解。從心理學的角度來講，一個人批判別人，主要是希望對方正視事實，接受自己的意見，如果自己的批評遭到反駁，幾乎沒有人會甘心認為自己錯了，而對方是冤枉的。但是，如果是協力廠商人士，特別是具有一定權威、地位的人對此發表意見，大多數人會理性地傾聽或者接受。
3.4 肯德基危機中的“免死”金牌
對於飲食行業來說，產品發生品質問題往往都是致命的。肯德基在發生“蘇丹紅”、“天綠香”、“濾油粉”等事件之後，雖然處理不當多次受到媒體“興奮地”口誅筆伐，但危機在連續的公開聲明和果斷措施中漸漸化解，“風頭”吹過後，肯德基餐廳中依然人頭湧動—光顧過肯德基的顧客照樣光顧，沒有光顧過的顧客也開始光顧。
在肯德基餐廳一片歌舞昇平的笑聲中，與之形成巨大反差的是南京冠生園在“陳餡月餅”事件之後只剩下黯然的背影。
2001年9月，老字型大小企業南京冠生園被揭露使用陳餡做月餅，其不是主動向公眾解釋、坦承錯誤，而是作出一件讓人不可思議的事情，它公然宣稱“使用陳餡做月餅是行業普遍的做法”。這種不負責任的言詞，激起公眾一片喧嘩。一時間，譴責、批評、起訴、退貨、索賠接踵而至，消費者更是對冠生園失去了信心。僅僅幾個月時間，有著88年歷史的南京冠生園就被市場毫不留情地拋棄，徹底無人問津，不久後便宣告倒閉。
聯想到更早的三株、瀋陽飛龍，同樣受到媒體口誅筆伐，同樣受到市場與消費者的質疑，但這些品牌在危機來襲時，往往是兵敗如山倒，但肯德基卻多次都能逢凶化吉、化險為夷。為什麼同樣是產品品質危機，對品牌的影響卻截然不同？
這時候，可能很多人會聯想到周星馳電影中那經典的臺詞,“免死金牌在此，尚方寶劍也不能斬”。如果對於一般的企業，面對危機的頻頻光顧，結局也許只有一個：關門大吉！然而肯德基卻能在關鍵時候力挽狂瀾！他們是怎麼做到的？難道是洋品牌在中國也有“免死金牌”不成？
產品、形象、消費者、管道、視覺、商業信譽是“品牌六大資產”，其中任何一項出現問題最終都可能會削弱品牌的價值。而迅速有效的危機公關處理則能夠使企業及品牌在危機洶洶來襲時獲得一張“免死金牌”。
危機像魔鬼一樣，不知道何時就會摸上門來。有效的危機處理系統、嫺熟的危機處理手段，對於肯德基的危機處理可以說是功不可沒。
肯德基危機管理六武器
這是一個充滿了不確定性的時代，企業所必須面對的戰略管理往往是矛盾的，而不確定性和各種突發事件很可能會在短時間內讓一家公司“窒息”而亡，這必然要求企業在戰略上具備高度的靈活性，恰恰戰略的靈活性是企業應對外部變化與競爭需要的有效選擇。
作為企業經營活動的最終服務物件，消費者對企業經營活動的監督變得更加積極，而這種積極的姿態則構成了對企業的巨大壓力。各種媒介特別是網路的力量使得消費者在與企業的對抗中逐漸強大，企業任何一個小的失誤都可能演變成為一場難以挽回的災難。品牌信任危機也因此應運而生。
散落在全球每一個角落的肯德基連鎖店，經過50多年的危機洗禮，早已形成了一套自動的危機管理回饋機制。梳理一下肯德基在中國遇到的所有棘手的“麻煩”事情，我們可以看出肯德基公司在危機管理中屢試不爽的“六種武器”：1.媒介溝通，先發制人；2.統一採訪，聲音一致；3.危機回饋，權威說法；4.發表聲明，傳遞信心；5.日常培訓貫徹理念；6.替代產品，推陳出新。
溝通是危機公關的核心：被動不如主動。在企業危機事件中，媒體總是堅持不懈地尋求適於報導的消息，追求危機的新聞製造點和製造者。而媒體資訊的擴散作用，使得一些企業“星星之火”的傳聞很快便造成了“燎原之勢”。如果公司管理人員不能對外提供很好的、充足的資訊，像個“大家小姐”似的扭扭捏捏地擺譜，媒體就會通過其他管道尋求消息。最後等企業“千呼萬喚始出來”的時候，黃花菜也早就涼了。
謠言止於公開，理解來自溝通。正視危機問題，誠懇地與媒介和消費者進行溝通，企業切不可模仿把頭埋在沙土裡的鴕鳥，自欺欺人地以為，那樣別人就都看不見自己了，而忘了自己大大的屁股還露在外面。其實，那樣即使回避了一時的問題，卻可能為更大的危害播下了種子。
公關部門不是救火隊，或許今天撲滅了這裡，但明天有更多報紙記者、網路報導如雨後春筍般冒出來。當今已不是一個資訊閉塞的時代，任何想瞞天過海的“公關”都已經不合時宜。中國有句古話叫三人成虎，講的是人多嘴雜的可怕。在現實生活中，由一人說出的話，經過多人傳播後都會變了樣，更何況話從多人口中而出。
如何應對媒體的危機提問，肯德基似乎完全是程式化的管理。在“特殊時刻”所有來自媒體的問題，都統一由中國百勝餐飲集團的公共事務部出面安排採訪，絕不允許有第二種聲音出現。對於同一危機事件，企業內部竟傳出不一樣的聲音，這是危機管理的大忌，不僅會令原本簡單的事態趨於複雜，更會暴露出企業內部的“矛盾”，甚至可能由此引發新的危機。需要記住的是，企業應該使自己成為對危機事件處理的唯一管道。
相對於肯德基的“濾油粉”事件，對危機事件處理不當的例子是“富士康訴《第一財經》記者”一案，短短幾天時間，從訴訟標的3 000萬元到1元，最後又到撤訴和解如此戲劇性的變化。富士康在事件中表現出的不理智把自己搞得很被動。將媒體告上法庭，使全國的媒體站在一起聲討富士康，這是十分致命的。因為無論真相如何，富士康要做的工作似乎都要比“起訴記者”緊急和重要得多。
企業在危機處理過程中的所有表現將被輿論視為企業的一面鏡子。企業在危機處理過程中所表現出來的風度和態度，真誠和善意，以及犧牲和妥協都將成為企業形象的一個重要部分。如果企業忽略了公眾情感和社會責任，這必然是行銷的失誤。
危機總是難免的，關鍵是處理危機的態度和方法。在2001年11月中美史克的康泰克“PPA事件”中，國家藥監總局一紙禁令，幾乎給康泰克判了死刑，但康泰克立即改正錯誤，向員工通報了事情的來龍去脈，宣佈公司不會裁員，並樹立負責任的形象，僅僅在短短9個月以後，不含PPA的新康泰克又重新殺回市場。這與肯德基通過撤換功能表，改變原料來重新獲得市場是一個道理。
在危機管理的原則中，沉默或者採取過激的行為都是非常危險的，“大事化小，小事化了”是一個非常錯誤的做法。其實，只要企業本著坦誠的態度，以實際的行動加以處理，給消費者信心，要比“和消費者講道理”的做法更加有效。每次危機事件發生後，肯德基都會不厭其煩地將必要的細節資訊透明化，並求得權威部門的解釋然後專門召開新聞發佈會向公眾發表聲明，這是化解危機公關的一個有效方法。
千里之堤，潰於蟻穴，人們似乎更習慣於在某一品牌倒下時指出其曾經在管理上出現的疏漏，而不是在疏漏出現時提出警戒。
危機管理的定律之一是未雨綢繆、有備無患，因此預先對企業領導者及其公關人員進行這方面的培訓是非常重要的。肯德基認為，出現危機才想到危機管理，把危機管理當做一種臨時性措施和權宜之計的做法是不可取的。危機的出現是隨時可能發生的事情，肯德基要做的事情不是期望危機不發生，而是建立出色的危機公關處理體系，使企業能夠在危機發生時盡力控制危機的擴散，降低危機對品牌的負面影響。
在全國，肯德基每一市場每天都要對各項關鍵資訊進行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項工作是呈金字塔形的，通過每家餐廳、每一基層負責人的每日追蹤，對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進行應對處理。危機事件發生後，收集各種資訊，比如中國政府出臺的有關政策、媒體及社會公眾的反應等，並及時對危機造成的影響作出回饋，直接向上海總部高層彙報。
總之，跨國企業在保持自己經營理念和企業文化的同時，必須想辦法來適應中國的特殊國情和市場環境，這一點不僅在中國，在任何一個國家都一樣。
肯德基：做企業更要做品牌
飲料巨頭可口可樂公司的總裁曾說過三句頗有意思的話：“我們賣的是水，消費者買的是廣告。”“如果一場大火把可口可樂所有的工廠一夜之間全部燒光，第二天我就可以再造一個可口可樂!”“可口可樂是碳酸、糖漿和水。如果不進行宣傳，那還有誰會去喝它呢？”
針對上面的三句話，人們不禁提出三個疑問：“使水變成了可口可樂的是什麼？”“在大火中可口可樂留下了什麼？”“在可口可樂中剩下的是什麼？”
這三個問題的答案只有一個 — 品牌。
按理說，品牌早已不是什麼新話題。中國改革開放進入市場經濟已經30年了，隨著國內市場的國際化進程，這個問題早已婦孺皆知了。但是，令人意外的是，不少企業還是徘徊在投機生意的怪圈中，不少企業一提品牌，就覺得離他至少有地球到火星的距離，於是天天鑽進“投機生意”的死胡同裡，最後沒賺到錢不說，“死”了都不知道是怎麼“死”的。
在幾十年的市場行銷中，可口可樂、麥當勞、肯德基都歷經風雨，並沉澱出了豐富的品牌內涵，有著很強的品牌影響力。相反，中國的本土品牌大都成長時間短，依靠著鋪天蓋地的廣告投放在短時間提升自己的知名度。從品牌知名度到品牌忠誠度，本土品牌無法跨越的障礙既有歷史沉澱的不足，更重要的是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌發生危機，消費者會立刻倒戈而去。
肯德基一個產品出問題了，卻並不影響其他產品的銷售，一旦一場大火把工廠燒光，可口可樂老闆可以走進任何一家銀行就能得到援助而迅速恢復生產。我們的企業有幾個敢自信地說能像可口可樂那樣經得住火燒呢？別說火燒，就是一點風吹草動就可能要了他們的命！一個老頭死了，三株也只剩下一口氣了；有人說秦池酒是“勾兌”的，中央電視臺的“標王”秦池酒立馬沒了味道。
因此品牌的價值是無法估量的，品牌決定競爭力，是資本運作的核心，而品牌的背後是企業。在肯德基品牌背後，企業都有著完善的管理機制，縱使品牌出現問題，總部也能迅速有序地調動企業各方面資源進行協調處理。從成立危機應急中心、強化內部管理、控制終端銷售等，肯德基強大的綜合管理能力往往能夠迅速地將危機的影響控制在一定範圍內，而不會讓危機影響到企業的正常運營。
而那些因為品牌危機而倒下去的國內企業，深究起來，其實是戰略或規範管理方面出現了問題。就如依靠鋪天蓋地的廣告來提升知名度的三株，表面是媒體的錯誤報導讓消費者倒戈而去，致使三株品牌轟然倒塌，但實際上媒體報導危機只是導火索，三株前期盲目的擴張與混亂的市場管理，是最後造成品牌抵擋不住小風波引起的危機侵蝕而倒下的本質原因。
肯德基十分瞭解品牌建設在公司整體運營中的重要地位，從各方面努力維護著肯德基品牌。當危機漸逝後，肯德基都會進行新一輪的新聞公關活動，如召開新聞發佈會證明食品的安全性，進行促銷活動，連續推出新產品，做廣告宣揚公司的企業文化，在中國消費者心中重新樹立營養、健康、科學、美味的大品牌形象等。
“酒香不怕巷子深”的諺語在現今社會是行不通的，好的產品必須通過好的傳播才會有好的市場，只有始終如一地進行品牌傳播，才能贏得更多的忠誠消費者，肯德基更是深諳此道。每年肯德基都會投入大量資金用於廣告宣傳，它將此視為一種無形資產的積累。
這些公關宣傳與行銷都做到了極致，如果沒有蘇丹紅等“意外”事件，沒有人會懷疑肯德基在管理、行銷上有什麼不妥。
中央電視臺不僅僅是一家媒體
“中國”一詞據說是古代中國人以為自己位於世界的中心，故以此名之。在方位上，對其居中位置的崇拜和敬畏至今仍在一定的程度上影響著中國的民眾。而中央電視臺（CCTV）作為政府的聲音代表，自然便成為一個新的“中心”。
有資料顯示：在全國3 000多家電視臺中，CCTV的全國入戶率為，收視觀眾平均每天億，可以說中央電視臺的波及面達到了國家的每一寸土地。人們為何如此愛看中央電視臺的《新聞聯播》？無一例外的回答是“因為《新聞聯播》最好、最真實、最權威”，當問及一位老太太她購買“腦白金”的原因時，她聲稱“這是中央電視臺說的”，並對此深信不疑。
北京梅地亞中心，中央電視臺投資的一個綜合性商務賓館，在1994年之後的每年秋天都有一個聚會，在聚會上的“廣告博弈”，普遍以“千萬”甚至“億”作為貨幣單位。每年一次的聚會成了企業們的激情燃放場—只為爭奪中央電視臺黃金檔的廣告“標王”。
多年來的市場實踐證明，中國社會特色決定了中國市場行銷的特色，中央電視臺不斷地與企業們在中國市場上連袂上演中國式的行銷大戲。雖然是洋品牌、洋企業，但肯德基卻十分清楚其中的“門道”。
由於中國的消費者十分迷信廣告和強勢媒體，廣告因此被賦予了更大的作用。在肯德基的廣告策略中，“一家獨大”的中央電視臺佔據著重要地位。肯德基認為，在現有的中國媒體格局中，中央電視臺不僅僅是一家媒體，它所具有的代表性已經遠遠超出了一家普通媒體的所有內涵和外延。佔據了社會注意力核心位置的中央電視臺是中國目前影響力最大、公信度最高、覆蓋範圍最廣的國家級電視臺，這些無可比擬的優勢，使得廣告商“趨之若鶩”，不惜“一擲千金”以求得同觀眾數量相匹配的商品影響。
100多年後的2005年3月，當持續一個多月的“蘇丹紅”事件令肯德基陷入信任危機時，肯德基確定了自身的品牌策略定位以後，做了一系列的廣告宣傳調整，成功借助中央電視臺的節目與廣告資源重塑形象，對渡過危機起到了至關重要的作用。
首先，肯德基在中央電視臺一套的黃金招標時間段播放了一條頗具公益性的、有關健康生活理念的“資訊廣告片”，隨著事態的不斷發展變化，肯德基及時調整策略，又在中央電視臺推出了一個澄清事實的“承諾廣告片”，以及肯德基回饋眾多消費者的一個廣告宣傳。中央電視臺的公信力以及多管道宣傳，讓肯德基的“蘇丹紅”事件不再無限擴大而是得到了控制。
4月，肯德基又調整了媒介策略，取消了一部分原計劃投放於地方媒體的廣告預算，集中投給中央電視臺。不僅是廣告，4月6日，依據中央電視臺最知名的《焦點訪談》欄目關於肯德基調料中的蘇丹紅（一號）均可追溯至廣東田洋公司的報導。一下把肯德基從“萬丈深淵”的泥潭中拉了出來。
經過一系列努力，肯德基非常欣喜地發現，在隨後的“五一”黃金周期間，消費者對肯德基的信任度已經基本恢復。於是肯德基主動“投懷送抱”，加大在中央電視臺的廣告投放量，借助國家電視臺的權威性、可信度和影響力，化解了“蘇丹紅”事件造成的信任危機，恢復了聲譽，也抓住了提高顧客忠誠度、增加銷售額的“機會”。
但中央電視臺並不是企業的“免死金牌”，1995年，秦池以天價6 666萬元成為中央電視臺96年的“標王”，秦池老總說出的一席話至今還在江湖上流傳，“我們每天向中央電視臺開進一輛桑塔納，開出的是一輛豪華奧迪”。儘管有著這樣的“奇跡”，在遭遇信譽危機後，秦池還是從巔峰一直摔到深淵。廣告可以幫助品牌提高知名度、美譽度，但是廣告並不能保證一個品牌長期健康的發展。
中國企業對行銷工具的運用有一種崇拜的傾向，甚至引發了中央電視臺廣告“標王”爭霸現象。可以說，這跟中國企業大多缺少技術研發能力、核心競爭力，以及市場行銷的知識和能力低下密切相關。在這些方面，肯德基在中國恰恰做得十分出色，有了深厚的產品基礎，其抗風險能力也大大加強。
“腦白金”利用令人厭俗的廣告成功擴大了其產品知名度，造就了一個用廣告轟炸讓產品成功的奇跡，但“腦白金”的成功具有鮮明的時代性，更說不上是一個品牌，品牌美譽度對於“腦白金”來說是可望而不可即的。速成的泡沫品牌只是曇花一“秀”。從秦池、三株、飛龍開始到現在，有多少大企業倒掉了？可謂數不勝數。那我們就可以思考了，那些不惜重金聘請明星代言，打造產品品牌，通過中央電視臺投放廣告而且銷量非常大的企業為什麼會“死”掉？
3.1 中國農曆雞年 肯德基對抗禽流感
西元2005年，中國農曆生肖“雞年”。
那一年以雞為代表的禽類是不可否認的“超級明星”。一場高致病性H5N1禽流感起於雞、傳於鴨、染於鵝，反正跟禽類沾邊的都“難脫干係”。本該是“聞雞起舞”的一年，沒想到卻成了“談雞色變”的一年。
這年秋天，連候鳥的遷徙也染上了恐怖的色彩。當一隻野鴨從歐洲大陸腹地的烏拉爾山振翅南飛的時候，禽流感危機開始在歐洲大陸上醞釀。從2005年10月開始，禽流感從東南亞迅速擴散到歐洲、中國、日本、中東及美洲等地。一直被認為是傳染病“拒入”地帶的俄羅斯、烏克蘭、羅馬尼亞、希臘、瑞典和英國等歐洲國家也開始相繼出現禽流感疫區。
在很長的一段時期內，禽流感的傳染範圍還只是局限在家禽中，但令人們恐慌的是，人類感染禽流感的病例開始不斷出現，而且禽流感病毒正不斷發生著變化。
襲擊全球的禽流感不僅使成千上萬的雞慘遭屠戮，林林總總的“涉雞產業”，也難逃“連坐”的厄運。其中，向來“樹大招風”的炸雞專家肯德基，在剛剛擺脫“蘇丹紅”的陰影之後，還沒有來得及喘息，就再次被推向風口浪尖。
談“雞”色變 禽流感的夢魘
禽流感（Avian Influenza）是禽流行性感冒的簡稱，是由甲型流感病毒的一種亞型引起的傳染性疾病綜合征，被國際獸疫局定為A類傳染病，又稱真性雞瘟或歐洲雞瘟。
根據核查的文獻中記錄，最早發生的禽流感在1878年，義大利發生雞群大量死亡，當時被稱為雞瘟。到1955年，科學家證實其致病病毒為甲型流感病毒。此後，這種疾病被更名為禽流感。在禽流感被發現100多年來，人類並沒有掌握具有針對性的預防和治療方法，僅能以消毒、隔離、大量宰殺禽畜的方法防止其蔓延。
1997年5月，我國香港特別行政區一位3歲兒童死于不明原因的多器官功能衰竭，最後，經世界衛生組織鑒定為死因為甲型流感病毒A（H5N1）引起的人類流感，這是世界上第一次被證實禽流感病毒A（H5N1）感染人類病例。幾乎所有的科學家都認為，這個名叫H5N1的病毒是人類目前發現的致病性最強的禽流感病毒之一。
2003年12月15日，韓國首先證實首爾的一家養雞場爆發了高致病性禽流感。2004年1月12日，日本證實發生了80年來的首次禽流感。兩天后，壞消息接踵而來。1月14日，越南政府宣佈，越南南部不但相繼出現大規模禽流感，而且還發現有人感染。1月23日，泰國也首次證實出現禽流感感染病例。與此同時，柬埔寨、印尼、巴基斯坦等國家也相繼宣佈發現禽流感。1月27日，農曆大年初六，中國內地第一起高致病性病禽流感在廣西隆安被確認。從SARS陰影中走出來沒多久的國人又迎來了一場新的災難—“禽流感”。
由於禽流感在亞洲部分地區肆虐，人們開始抵制食用雞肉，許多餐廳臨時把雞肉菜肴撤下菜單，或者從未爆發禽流感的國家進口雞肉。在SARS中已得了一回“肺炎”的眾多企業，在這場禽流感襲擊中又患上了不同程度的“流感”，紛紛打起噴嚏，頭重腳輕起來。
以經營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基當時在亞洲已有3,000多家分店，隨著禽流感的擴散，肯德基連鎖店生意一落千丈，其中一半左右分店的營業額直線下降。韓國數百家肯德基早已無人問津，日本1,000多家肯德基從1月開始無人光顧。泰國和馬來西亞的肯德基連鎖店也日益蕭條。
越南的禽流感疫情相對比較嚴重，由於越南境內9家肯德基均採用當地的雞製作各種食品，因而越南人早就不敢再光顧這家大名鼎鼎的炸雞飲食速食連鎖店了。1月27日，越南肯德基分公司發言人宣佈暫時關閉越南國內全部肯德基餐廳。同時表示肯德基公司不會放棄這裡的生意，越南肯德基分公司計畫從菜單上撤掉炸雞、雞肉漢堡等食物，改用魚類食品填補空白，並準備在1月31日前重新開張。
關店4天重新開張時，顧客們吃到的是“魚肉漢堡”和“上校魚塊”。有媒體稱，由賣炸雞改為賣炸魚，“肯德雞”已經變成了“肯德魚”。儘管說法有些誇張，但肯德基的日子難過卻是真的。
禽流感發生之前，韓國的肯德基店生意非常興隆。然而，自韓國在亞洲首先爆發禽流感後，昔日紅火的景象不見了。在首爾東大門區的一家肯德基店，店前雖掛著“營業”的招牌，但店裡空無一人。門店負責人表示，“過去外賣的也不少。突然有一天，一個訂餐的也沒有。我一開始還以為電話壞了。可事實告訴我，大禍臨頭了。幾天前，我只好把大部分職工都辭了。”
其實，不僅是肯德基的生意遭遇“嚴冬”，東南亞國家的餐飲業都因為禽流感病毒肆虐而遭受不同程度的打擊。當“禽流感”這三個字穿透我們的耳膜，直達我們心臟的時候，凡是與之帶有直接或間接關係的產品，均被大部分的消費者所遺棄。
為此，泰國政府舉辦了“推動食用雞肉周”活動，前總理他信還帶頭在肯德基餐廳吃雞肉，以此來解除泰國人不敢吃雞肉、雞蛋的心理。
為禽流感所傷 肯德基危機公關
2005年，禽流感以十分驚人的速度在世界傳播。截至11月9日，世界衛生組織證實有125人染上禽流感，其中64人已經死亡。全世界已有超過億隻的家禽染病死亡或遭撲殺，造成的經濟損失高達100億美元。
在北京一家超市，原價元的三斤裝雞蛋上標明來自非疫區，並擁有檢疫合格證明，但是即便價格已經降到了12元，問津者仍然寥寥。人們在小心翼翼地極力避免一切與雞禽類有關的食物。
在禽流感影響之下，廣東人已經從“無雞不成宴”變成“有雞無雞都成宴”了，加上網上到處流傳越南肯德基轉賣“肯德魚”，許多人揣測中國肯德基可能會受到影響，肯德基公司也成為媒體追問的對象。
2005年11月，百勝全球餐飲集團在紐約召開的年度投資者會議上宣佈，根據中國肯德基在2004年的禽流感爆發時所受到的影響，如果中國禽流感持續達6周以上，將會導致中國百勝餐飲集團業績下降20%，約1,500萬美元。百勝方面指出，這樣預估是根據中國肯德基在2004年那次禽流感爆發時所受到的影響而做出的。
由於擔心禽流感會導致營業額大降，肯德基開始著手危機公關。11月8日，肯德基公司宣佈，準備花大價錢拍攝電視廣告，告訴消費者“吃炸雞其實是非常安全的”。百勝全球餐飲集團的發言人喬納森.布盧姆表示，肯德基及其母公司數月以來一直在尋找對策，以免禽流感爆發後給公司經營帶來不利影響。“和別人一樣，我們也在密切關注（禽流感），並制訂了相應的應急計畫，但我們希望一切如常，不必啟動該計畫。”
看著手中的肯德基優惠券，儘管香辣雞翅降幅誘人，但大多數人的想法是“雖說熟雞肉應該問題不大，但我何必去冒這個險？”儘管肯德基一再宣稱自己的雞類食品是安全的，但顧客不想去冒險；如果不想被迫變成“肯德魚”的話，肯德基就需要自己來做“整容手術”。
張藝謀導演的電影《英雄》裡，為什麼“無名”會被一致推舉為刺秦王的英雄？就在於劍快。實際上，處理危機的第一準則就是快：反應快、行動快。當一些報社記者採訪提綱傳至中國百勝總部，常常是半小時後便接到了對方的電話。“現在是我為您服務，我非常願意為您解答一切問題。”面對禽流感，肯德基的警覺速度令人驚訝。如何應對媒體的危機提問，肯德基似乎完全是程式化的管理。
從“蘇丹紅”事件中，肯德基已經十分明白，和媒介的良好溝通是搶佔先機的第一步。一定要讓公眾聽到你的聲音。要讓公眾知道你在努力。但是要注意兩點：一是不要亂講；二是不該講話的人不要講，絕不允許有第二個聲音出現，否則就會添亂。
在禽流感這個“特殊時刻”，所有來自媒體的問題，都統一由中國百勝餐飲集團的公共事務部出面安排採訪。“我們是肯德基中國公司，發生在其他國家的事不屬於我們的職責範圍內。”“肯德基的中國擴張計畫並未因禽流感而受到影響。”“肯德基所有的雞肉供應商都執行HACCP國際品質和安全體系，其產品全都符合中華人民共和國鮮凍禽產品國家標準（GB16869）。迄今為止，肯德基的供應商中還沒有報告發生禽流感。”
肯德基在企業內部有一套比較成熟且完善的危機處理預案，每當發生危機時，一個由各相關部門組成的危機小組就會馬上成立，其組成人員覆蓋了危機可能涉及的一切部門。在“蘇丹紅”事件中，肯德基很快就啟動了危機小組，由營運、產品品質控制、物流、公共事務等部門的10多位員工為小組核心，共同應對“艱難”時期。
同樣，禽流感所引發的危機苗頭一出現，肯德基的危機處理小組就開始啟動。收集各種資訊，比如中國政府出臺的有關政策、媒體及社會公眾的反應等；並及時對危機造成的影響做出回饋，直接向中國區總裁彙報。
對於供應商的控制則是危機處理小組的第一事務。“每一批供貨都要求出具由當地動物檢疫部門簽發的《出縣境動物產品檢疫合格證明》和《動物及動物產品運載工具消毒證明》，並證明所有的供貨‘來自非疫區，無禽流感’。”以此確保從源頭防堵任何傳染的可能。國內某知名財經媒體這樣形容：肯德基死守“雞源”。
與此同時，肯德基借用權威力量來論證肯德基食物的安全。世界衛生組織和有關權威機構證明，食用烹製過的雞肉是絕對安全的。據中國衛生部《人禽流感診療方案（2005版）》介紹：禽流感病毒對熱比較敏感，煮沸（100℃）兩分鐘以上可滅殺。
肯德基不厭其煩地召開新聞發佈會，將必要的細節資訊透明化，向公眾傳遞信心，“肯德基的所有雞肉產品都以170攝氏度以上的高溫烹製，烹飪時間由2分30秒延至14分30秒，病毒可以被迅速殺滅。整個過程都由電子系統掌控”。
除了讓消費者安心的“攻心術”，肯德基還希望給合資公司的股東以信心，讓股東們知道，公司已經提前作了準備，有能力承擔可能發生的大規模禽流感爆發引發的消極影響。
社會危機無時無刻威脅著企業，就連一些看上去非常強大的世界級企業，如果沒有處理好所遭遇的危機，都可能如“多米諾骨牌”一樣，使災難在與該企業相關的各個領域出現連鎖反應，“崩潰”得一發不可收拾。
從此次肯德基針對禽流感化解不利因素的全過程來分析，企業在建立危機公關處理制度時至少應關注以下問題：
一、危機資訊的收集處理流程；
二、危機公關處理的時間控制；
三、危機公關處理的方式與手段；
四、危機的定性及企業就危機本身對消費者所作的解釋；
五、媒體的介入時間與方式。
危機終將過去，但一些企業面臨危機時的表現，會在人們的腦海裡留下深刻的印象，並進而影響其最終的商業利益。雖然對於禽流感這場危機何時結束，是否還會捲土重來爆發更大的危害，誰都沒有確切說法，但至少到現在肯德基面對這場災難所表現出來的應變能力和應變措施是可圈可點的，並且值得我們國內企業在面對類似危機時借鑒學習。
肯德基不想變成“肯德魚”
《創建好生意》的作者派翠克.狄克遜指出，“您的公司可能因卓越的領導、非凡的創新、明智的品牌戰術和有效的變動管理而享有美譽，但倘若世界發生改變，而您卻無所準備，那麼您的事業可能會倒閉”。
危機之中領導者的挑戰在於，將面臨的解決方案和要解決的麻煩一樣多……危機爆發後，優秀領導人的做法是：更具創新性、更勇於接受事實、更坦誠。其實上，每個企業都遇到過“危機時刻”。所有公司的領導人也都面臨過這樣一個問題：如何具有創意地解決危機問題？如何成為一個轉危為機的魔術師領袖？
中國百勝餐飲集團公共事務總監王群對媒體表示，“我們已經對各種可能性作好了準備，包括禽流感大面積爆發的預案”。這個預案被嚴格保密著。有業內人分析，如果中國真的禽流感爆發，肯德基很可能改變食譜成分。
2004年1月，由於禽流感肆虐，肯德基在越南境內所有分店轉而經營魚類食品，搖身一變成了“肯德魚”。事隔一年，是否需要更改食譜這一難題又擺在了中國肯德基面前。但是更換食譜，也許是肯德基應對禽流感的最後一招，這將會面臨著可能失去公眾的品牌認同感的風險，這是一個兩難的選擇。
與此同時，肯德基還在不斷加強新產品的研發，除雞肉產品以外，根據中國消費者的口味和飲食習慣，肯德基連續開發如豬肉類、海鮮類、蔬菜類、甜品類的多樣化產品，一方面滿足市場需求，另一方面採取多樣化經營的策略更有利於規避風險，增強企業在突發事件中的抗風險能力。
在肯德基背水一戰之際，麥當勞的動向也十分引人關注。麥當勞通過組織參觀廚房的整個運作流程，來強調食品安全的高標準，並且督促所有供應商遵從麥當勞一貫嚴謹的食品安全制度。顯然，麥當勞希望通過這種方式讓公眾相信，它的產品絕對經得起禽流感的考驗。
從烹製的原料來看，肯德基比麥當勞更依賴雞，相對而言，肯德基受禽流感的影響和危害也會更大。2005年，很多中國人由於禽流感事件，開始害怕吃雞肉。因此，肯德基在2005年第四季度的利潤下降了1/5。
百勝全球餐飲集團的CEO大衛.諾瓦克和百勝餐飲大中華區總裁蘇敬軾商議決定迎難而上，他們不停止中國肯德基的雞肉供應，而是教育公眾：禽流感不會通過雞肉或雞蛋成品來傳播。
面對禽流感的陰影，對於主餐食譜完全是雞肉食物的肯德基來說，消除這種心理障礙更為迫切。肯德基可選擇的宣傳傳播管道很多。但是在短時間內集中在電視、平面媒體或者網站上大作宣傳，就意味著大量成本支出和不可控的傳播效果。
最好的傳播管道莫過於充分利用現有的管道和自己的員工，因為這也是最節省成本和最親和顧客的方法。中國百勝餐飲集團在調查了消費者可能存在的疑問之後，編輯了一本小問答手冊，發送給所有中國肯德基門店經理和員工，要求他們針對顧客的任何疑問進行友善耐心的解釋。
肯德基公司專門製作了宣傳海報張貼在各家餐廳裡，他們充分利用自己管道的每個角落。比如：肯德基售出的食物包裝邊緣上寫道：高溫是殺死雞類禽流感最有效的途徑之一；肯德基的所有雞類產品都經過了高溫消毒，品質非常可靠。
2005年年末，肯德基期待著熬過禽流感寒冬後的反彈，因為中國肯德基公司仍然無法拒絕來自總部的發展計畫。百勝集團已經宣稱，2006年中國百勝餐飲集團的增長將達到22%，並計畫在中國事業部所管轄範圍開設超過400家的新店，中國內地肯德基新開店數將為375家。而麥當勞公司也啟動了“麥當勞中國勝利計畫”，希望未來能夠在中國市場有所作為。
春天會在多久之後來臨？人們難以忽視肯德基上校和麥當勞大叔那充滿期待的眼神。
3.2 身陷“蘇丹紅”危機
在相對集中的一段時期，堪稱商業信譽良好的跨國公司，吃盡了公眾信任危機的苦頭。奶粉事件中的雀巢、蘇丹紅事件中的肯德基、以及SK-II事件中的寶潔……一家接一家洋品牌像趕大集似的爭相“觸雷”，把一貫迷信洋品牌的中國消費者搞得目瞪口呆：萬萬想不到，怎麼會是這樣？即使再長久使用、消費它們產品的顧客，也會在真相揭露或者是傳言四起的那一刻，做出唾棄的舉動。
現實中，大多數人對陌生人都充滿了敵意和戒備。在社會心理學家看來，當企業危機發生時，公眾往往會對企業產生一種稱之為“陌生人的敵意”的懷疑與警惕心理。這種彌漫于公眾中的天然的防範心理，會使得突然爆發的企業危機事件，從單一的服務事故、食品健康和日用品等領域迅速蔓延成一場對企業甚至是社會的信任恐慌。
想想德隆、巨人、愛多、三鹿的例子。又有多少企業是因為來自銀行、投資者和消費者的不信任恐慌，致使資金鏈斷裂，企業就此休克而死！
面對媒體曝光蘇丹紅事件，以及必須要回答記者有關“肯德基是不是健康食品”質疑時，被推上了風口浪尖的蘇敬軾卻坦然自若，在公開場合和媒體聚光燈下，時而微笑、時而換一種坐姿，指揮著一場蘇丹紅“防守反擊”戰。他的員工評價他勇敢、果斷，懂得審時度勢。
蘇丹紅“染”紅肯德基
2005年2月18日，英國上演了一場該國歷史上規模最大的食品召回行動，各大超市和商店緊急撤下多達359個品牌的數百萬件食物商品。英國眾多食品生產銷售商都受到影響，因為製造這些食品所需的“伍斯特調料”中含有一種可能致癌的工業用色素—蘇丹紅（一號）染色劑。
蘇丹紅，一個聽上去很美的名字。
其實，蘇丹紅一號型色素是一種人造化學製劑，全球多數國家都禁止將其用於食品生產。科學家通過實驗發現蘇丹紅一號會導致鼠類患癌，它在人類肝細胞研究中也顯現出可能致癌的特性。
5天后，中國國家品質監督檢驗檢疫總局發出緊急通知，要求各地質檢部門加強對含有蘇丹紅（一號）食品的檢驗監管，嚴防含有蘇丹紅（一號）的食品進入中國市場。此後的近一個月裡，圍繞蘇丹紅開始上演一幕幕精彩的“演出”。
3月4日，北京市有關部門從亨氏辣椒醬中檢出蘇丹紅（一號），並確認蘇丹紅來自廣州田洋。3月15日，肯德基被曝出在新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中發現了微量蘇丹紅（ 一號）成分。
據美國《商業週刊》測算的在肯德基億美元品牌價值中，中國消費市場無疑占了很大比例。然而，長期以來建立的信任感，在被曝出產品含有帶蘇丹紅那一刻，品牌價值面臨著坍塌之危。
3月16日，中國百勝餐飲集團要求全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡兩種產品。同時啟動內部流程妥善處理並銷毀所有剩餘調料，防止問題調料回流到消費管道。
當日下午，百勝公開發佈中國肯德基“有關蘇丹紅（一號）問題的聲明”，向公眾致歉。聲明中稱：“我們雖然多次要求百勝的相關供應商確保其產品不含蘇丹紅（一號）成分，並獲得了他們的書面保證。但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中還是發現了蘇丹紅（一號）成分。”
中國百勝餐飲集團同時表示，將嚴格追查相關供應商在調料中違規使用蘇丹紅（一號）的責任，確保此類事件不再發生。肯德基向人們顯示了國際公司的風範：主動向媒體公開問題，試圖以誠信的形象給公眾留下一個好印象。
然而事情的發展總是出乎意料。
就在百勝發表聲明—“確保此類事件不再發生”的第二天，肯德基的另外三種產品“香辣雞腿堡”、“香辣雞翅”和“勁爆雞米花”的原料中同樣檢出含有致癌工業染料蘇丹紅。由於肯德基先後有5種產品被查出含有蘇丹紅，一時間肯德基令人談之色變，餐廳內頓時吃客大減。更可怕的是當初百勝集團一直宣稱肯德基產品不可能含有蘇丹紅，因“撒謊”而產生的信譽危機所帶來的損失更是不可估量。甚至部分城市還出現了公眾聚集在餐廳要求索賠的情況。
3月21日晚7點，北京市食品安全辦公室向北京肯德基發出了恢復銷售通知書，通知書上說：北京肯德基已通過整改，並積極協助政府部門檢驗了相關產品，均已合格。衛生監督部門也於當晚7點在位於亦莊開發區的百勝物流中心進行瞭解封程式，對19日查封的肯德基原物料予以解封。
22日中午，肯德基正式發出告消費者通知，稱經過北京食品安全協調辦公室檢驗複查，停止售賣了三天的香辣雞腿堡、香辣雞翅、勁爆雞米花正式重新上市。
雖然下發了“解禁”通知，但北京市各家肯德基餐廳依然十分謹慎地在每個收銀機背面都貼了一個小紙條，提示對三種產品重新上市不宣傳，也不做特別推薦，除非顧客指定才提供。
據知情者透露，5種牽扯進了蘇丹紅事件而被停售的肯德基產品，按照營業額計算，全國肯德基的1 200家門店在5天內直接經濟損失累計超過3 000萬元人民幣。部分城市的肯德基餐廳生意冷淡了很多，店員甚至每天都可以提早下班，這在原來是難以想像的。
3月23日，新奧爾良烤翅在北京、上海、杭州、廣州等大城市率先恢復供應。伴隨著新奧爾良烤翅的重新上架，肯德基的電視品牌廣告語也有了細微的變化，“肯德基在未來會做得更好”。
“蘇丹紅”事件，到底誰有罪？
現在還原肯德基“蘇丹紅”事件的脈絡以及來源，或者說追究蘇丹紅“真凶”的道路依然感覺十分曲折而迷離。
2005年3月28日，肯德基在全國16座城市，同時召開新聞發佈會，宣佈經專業機構對肯德基幾百種相關品項檢測，證實所有產品不含蘇丹紅。對於被曝出有5種產品含有帶蘇丹紅的情況，肯德基表現出一副非常無辜的樣子。它的解釋是：公司查明所有問題均來自中山市基快富食品有限公司的供應商宏芳香料（昆山）有限公司。宏芳曾向基快富提供兩批含蘇丹紅的辣椒粉。這兩批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奧爾良系和香辣系產品中。
和蘇丹紅劃清界限，儘快洗清自己身上的罪名是一連串的“涉紅”企業當時最願意做的事情。
中山基快富公司對外宣稱，他們和肯德基一樣“無辜”，自從國家發佈了《關於加強對蘇丹紅食品檢驗監管的緊急通知》後，公司對所有的辣椒粉進行了檢測，並且他們提供給肯德基的原料也不是自產，而是來自宏芳香料（昆山）有限公司。
當中山基快富公司曝出來源的上游企業後，不甘示弱的宏芳香料（昆山）有限公司立即對媒體發出聲明：“我公司在辣椒粉製品生產過程中只是對購進的原材料進行篩選、檢測，從未添加過任何添加劑（包括蘇丹紅），受污染的產品懷疑是因為使用了安徽義門苔幹有限公司提供的含有蘇丹紅原料所致。”
就像多米諾骨牌一樣，根據巨集芳香料公司的指控，又一家“上游”企業被推上了前臺。這次被指認的是安徽義門苔幹有限公司。
面臨危機，對公眾沉寂了幾天後，聲稱自己也是受害者的義門苔幹公司負責人對宏芳香料公司的指認表示強烈不滿：“他們只是懷疑，並沒有根據。”隨後，義門苔幹公司也曝出了新的“嫌犯”，說“涉紅”罪魁禍首是河南駐馬店豫香調味品有限公司。
幾天後，豫香調味品公司回應指出，污染源不是它，廣州市食品工業研究所服務公司、廣州田洋食品有限公司是該公司生產原料的提供商。
嗚呼，又一家很無辜也很無奈的“受害者”，一切似乎又回到了原點。
廣州田洋食品有限公司，就是在中國首次被曝光的亨氏美味源的食品含有蘇丹紅的“罪魁禍首”。在整個蘇丹紅流通的鏈條上，按照處於每一個環節上的企業的說法，人們發現似乎誰都不應該承擔這個責任。
事發前，異口同聲避嫌並作信誓旦旦狀；事發後，這些企業做的第一件事情，就是給媒體發傳真聲明，紛紛表示遺憾，劍指供應商。借用一句戲言：“商家很‘遺憾’，後果很嚴重。”那麼，到底誰有罪呢？似乎仍無定論。
一直以來，我國對於食品添加劑有著嚴格的審批制度，我國從未批准將蘇丹紅染劑用於食品生產，此次的蘇丹紅事件類似于“吊白塊”、“瘦肉精”，都是食品生產企業違規在食品中加入非法添加物。
其實按照英國癌症研究所觀點，蘇丹紅致癌毒性甚至抵不上抽煙，但是無論是在英國，還是在中國，一時間風聲鶴唳，聞“紅”色變。攝入多少蘇丹紅會對人體帶來不可逆轉的影響，目前還沒有定論。但有一點是極為明確的，蘇丹紅是工業原料，並不在國家允許的食品添加劑之列。而且時值中國“3.15”期間，輿論和大眾豈能等閒視之。
中國消費者理性的維權意識日漸成熟，跨國品牌越大、越有知名度，消費者對其的美好預期也就越大，一有負面消息的風吹草動，消費者就會特別關注你的行動、你的言語、你的態度，繼而決定是否繼續選擇你的產品。
真誠是真誠者的通行證，傲慢是傲慢者的墓誌銘。雀巢公司在“問題奶粉”危機事件中，在新聞公關上表現得十分消極、甚至遲鈍。雀巢在接到“中消協”通知的15天時間裡，居然沒有任何媒體公關動作，傲慢的雀巢遭到了中國媒體鋪天蓋地潮水般的批判。最後，媒體的批判由原先的問題奶粉，上升到了對整個雀巢公司運營體系的批判，甚至牽扯到商業道德、雙重標準和歧視性經營等重大問題。
而“蘇丹紅”事件中的肯德基就聰明了很多，主動向媒體發表聲明，自曝家醜承認“涉紅”，向消費者致歉，並表現出對消費者健康的重視，這在第一時間贏得了媒體的關注和支持，從新聞公關角度上看，無疑是最明智之舉。
肯德基“蘇丹紅”事件的危機公關策略
如果要追根溯源，危機傳播研究發端於1962年古巴導彈危機，它被用來預測假設的政治形勢，其目的是防止類似危機的發生，並預測採取措施的價值。1982年，危機傳播研究領域開始從政治領域拓展到商業、企業領域。
開創危機管理戰略分析理論的學者威廉.班尼特曾提出五種危機傳播的戰略：第一個戰略是否認；第二個戰略是推諉責任；第三個戰略是減少敵意；第四種戰略是後悔道歉；第五種戰略是亡羊補牢。其中很多又可細分為不同的戰術差異，比如否認被分為簡單否認和轉移視線兩種。轉移視線的好處在於能引起人們對替罪羊的直接責問。
肯德基在“蘇丹紅”事件的危機公關中，非常巧妙地採用了班尼特的這五種危機傳播戰略。
首先是否認。“蘇丹紅”事件發生後，肯德基曾經發表聲明稱其原材料供應商書面保證原料不含蘇丹紅，此為簡單否認。但是，在媒體記者“死纏爛打”之下，簡單否認的策略是無法抵禦來自記者各個角度的挖掘，於是肯德基選擇設法轉移視線。
在事件發生的第4天，肯德基就對外公佈了“調查蘇丹紅的路徑圖”：肯德基產品調料中發現蘇丹紅成分—調查這兩款產品的配料來源—發現該配料來自中山市基快富食品有限公司—追查所有中山市基快富食品有限公司進料—鎖定來自中山基快富的9批辣椒粉—9批辣椒粉中有兩批發現蘇丹紅成分—查實中山基快富是從宏芳香料（昆山）有限公司採購的原料。
這個“轉移視線”的戰略大獲成功。把媒體的注意力從肯德基產品轉移到對蘇丹紅（一號）來源的關心上，將公眾的視線引向對蘇丹紅的關注，而非肯德基本身。
其次是推諉責任。在對問題產品的解釋上，肯德基在其聲明中將蘇丹紅的根源指向了上游供應商提供的原料。與此同時，蘇敬軾及時出現在新聞發佈會上，以坦誠的姿態向公眾介紹事件的過程，並表示將積極配合政府部門的調查，給公眾造成了“肯德基也是受害者”的印象。
現在把問題推給供應商，表示“將會追查相關供應商的責任”，儘管這種做法有些不妥，但在處理危機事件中，這種控制危機態勢，避免事情進一步惡化的思路，還是值得肯定。
第三是減少敵意。危機事件出現後，肯德基馬上停止問題產品的銷售，迅速推出安全食品以替換問題食品，並召開新聞發佈會，蘇敬軾還現場品嘗肯德基食品，以消除消費者的顧慮和敵意。
同時，肯德基主動配合中央電視臺《新聞調查》和《每週品質報告》等欄目的正面採訪，記者的關注焦點已由肯德基“涉紅”轉變為對原料和生產鏈的全方位追蹤，降低了危機的攻擊性。
第四是後悔道歉。3月15日，肯德基被曝出“涉紅”。3月16日，17:00，總裁蘇敬軾出面，向消費者公開道歉。由集團總裁出面，傳達的資訊是：公司對此事件予以最高度關注以及最誠摯的歉意。
我們從小受到的教育是，犯了錯誤要勇於承認，只要敢認錯的就是好孩子，就能得到表揚。當這種“認錯就減輕歸咎”模式被反復強調，那麼減少對認錯者的批判就成了一種條件反射，而中間的倫理判別環節便被無意識地省略了。就比如小時候聽過無數遍的打碎花瓶之類的故事，主動承認錯誤這個舉動本身帶來的正面評價總能蓋過犯錯誤造成的負面影響。
國內眾多主流媒體對肯德基勇於認錯的態度大多表示讚賞。3月17日，在廣州地區，《南方都市報》、《廣州日報》等媒體在頭版頭條，大篇幅刊登了有利於肯德基的相關報導。媒體在大眾傳播過程中，顯然扮演了輿論領袖的角色，獲得媒體的肯定，那麼獲得廣大消費者肯定的目的已達成了一半。
肯德基的成功之處在於，他們準確地把握了第一時間必須給消費者留下積極印象的重要性。在公眾中塑造了“肯德基是一家有信譽和敢於承擔責任的企業”的良好形象，在一定程度上減輕了消費者的疑慮和來自媒體的壓力，防止了輿論環境的進一步惡化。並且這樣的廣告效應不是一般的大肆鋪張廣告便可達到的。
第五是亡羊補牢。被停產品恢復銷售後，肯德基進行了新一輪的新聞公關活動，中國百勝餐飲集團表示決定採取中國餐飲行業史無前例的措施確保食品安全。蘇敬軾說：“中國百勝餐飲集團現在負責任地向全國消費者保證：肯德基所有產品都不含蘇丹紅成分，完全可以安心使用。”
危機也是商機，但這種商機是需要企業去努力挖掘的。蘇敬軾利用這個風口浪尖的時候，借機做出公司最好的轉型計畫。宣佈中國肯德基全國店開始變臉—不再捍衛美國的速食風格，重新創立中國風格的“新速食”。
為了解決食品安全和供應商等環節出問題，蘇敬軾採取了諸如“嚴格控制上游供應商的准入機制、設立食品安全官、與上海藥品檢驗所合作成立“中國百勝餐飲集團特約食品安全實驗室”等一系列加強食品安全工作的措施，進一步保障整體供應鏈的安全。
蘇敬軾帶領肯德基走出了企業危機的冰川期，肯德基銷售逐漸恢復元氣，漢堡、雞翅價格紛紛往上浮動了元左右。“蘇丹紅”事件的順利解決體現了肯德基的危機公關有充足的憂患意識和快速的反應速度。
3.3 樹大招風，“濾油粉”之後是什麼？
2007年3月8日，西安某媒體報導，陝西省的榆林、咸陽有數家肯德基連鎖店，在煎炸食品的食用油裡，添加一種名為“濾油粉”的白色粉末，以達到對混濁煎炸油的“拋光”作用，從而延長食用油的壽命。
中國媒體作為協力廠商傳播和監督力量的崛起，隨著自由度、獨立性、公信力的增強，加之互聯網等資訊技術的助推，其社會輿論監督的功能也得到了進一步的放大，並形成了一種不可忽視的力量。強調“關注民生”，“可讀性強、影響民生”的“揭露問題”的新聞成為企業危機的爆發點。
一時間，肯德基因為“濾油門”事件再次被各方關注，並受到了對於公眾知情權意識淡漠，是否誠信經營的質疑。
肯德基“濾油粉”可使煎炸油反復使用？
熟諳食品加工行業的西安市民郭某，在一次偶然的機會發現了一個驚人的秘密：煎炸食品的用油變混濁後，此時如果在油中添加一種物質，就會使混濁的煎炸油變得清亮起來，就像新油一樣。
於是，郭某花費了近一年的時間調查後瞭解到，使用的這種物質的俗名叫“濾油粉”，主要功能是可延長煎炸油的使用壽命，甚至不報廢。2006年2月，郭某通過互聯網聯繫到了一個在寧波市專門批發銷售“濾油粉”的零售商，並將此事“爆料”給新聞媒體《華商報》。
郭某給報社提供了零售商發的對“濾油粉”的情況說明資料：“……如果你每天處理的油量大，食品品質要求高，成本節約才明顯。……從目前情況看，國內食品衛生標準沒有嚴格監督執行，所以絕大多數從事內銷的廠家，他們的煎炸油可以使用3天、7天，甚至從不報廢！雖然早已超標，但節約成本。所以，我們產品目前的客戶群都是一些大型企業，尤其是外銷企業……”落款連絡人是“陳××”。
根據郭某提供的情況，2月27日下午，《華商報》記者和榆林市衛生局取得聯繫，該衛生局對此非常重視並決定當晚突查肯德基店用油情況。
晚10時45分，榆林市衛生局執法人員進入一家肯德基餐廳檢查。在該店庫房裡，執法人員發現了有“濾油粉”三個漢字並印有“KFC”標誌的紙盒子。上面還貼有一個很小的標籤，上面寫著品名：濾油粉；成分：非晶形水合矽酸鎂，40磅散裝；生產商：美國達拉斯公司。
在執法人員的要求下，肯德基工作人員按照操作程式，對油槽裡混濁的煎炸油進行過濾。經過這麼簡單的處理後，原來混濁的煎炸油在短時間內變得清澈透亮。據店經理介紹稱，“濾油粉”的主要作用是對混濁的煎炸油起“拋光”作用。濾油過程的行話叫“拋光”，是去除煎炸油裡的雜質，提高煎炸食品色澤，並延長煎炸油的使用壽命。
此前，在咸陽市人民路的一家肯德基門店，同樣查到“濾油粉”。店方負責人張靜介紹說，對油“拋光”後，通常情況下，時間長的可以使用10天左右，短的在五六天，具體的使用情況，要用試紙進行測試，還要受到營業狀況的限制。
這種白色粉末的“濾油粉”為何有如此神奇的功效，到底是什麼產品呢？在內外包裝上，執法人員並沒有看到這種產品的使用說明，也沒有該產品的衛生許可證和執行的衛生標準，以及“濾油粉”使用的說明書、產品檢驗合格證明、批號等，更沒有標誌“食品添加劑”字樣。
從2月27日晚11時開始檢查，一直到淩晨3時許，執法人員督促榆林肯德基門店提供“濾油粉”進購和允許添加的合法材料。由於肯德基門店未能出示“濾油粉”須經衛生部許可的相關證件，只提供了內部操作的工藝流程，最後，執法人員依據《食品衛生法》第四十四條規定依法對該產品就地封存。
3月8日，經過多方採訪調查後，《華商報》記者景冀發表了《肯德基違規添加濾油粉，煎炸油反復使用》一文，披露了肯德基添加“濾油粉”，反復使用煎炸油，被當地衛生主管部門查扣的消息。
該文章最後寫道：截至3月7日下午，中國百勝餐飲集團西安分公司沒有提供出衛生部的批准檔。同時，衛生部食品添加劑現行名錄裡也沒有“濾油粉”這一添加劑。從2月15日至3月6日共20天時間裡，咸陽市衛生局、榆林市衛生局和西安市衛生局先後對肯德基門店進行了檢查，並暫扣了“濾油粉”……濾油粉並非只有陝西肯德基門店在使用，“它作為標準使用模式在全國統一使用”。
值得注意的是，在此期間，中國的最高權力機關會議：全國十屆人大五次會議、政協十屆五次會議正在北京召開。肯德基使用“濾油粉”的報導無疑是在“眾目睽睽之下”十分惹眼，隨之又將是“3.15”國際消費者權益日。《華商報》的報導一發佈，就在傳媒界和飲食界炸開了鍋，由此掀起了一場公眾質問肯德基食品安全的“狂風暴雨”。
“濾油粉”身世調查
據說，恐龍的尾巴挨了打，三天后，恐龍的頭才會感覺到疼痛。因此，很多人把企業對媒體曝光反應遲緩稱之為“恐龍公關”，這是危機公關中最犯忌的。一般來說，危機發生後的24小時，是處理危機的“黃金時機”。如果在這24小時內，當事企業不能及時表明自己正確的態度與立場，很容易引發公眾的反感和事態的擴大。
《華商報》披露報導出版當天下午，肯德基方面就給《華商報》發了《中國肯德基關於“濾油粉”使用情況的媒體回復》。《回復》中委婉承認了其使用“濾油粉”的事實，並稱“濾油粉”是國內食品行業使用的一種商品名稱，其化學名稱是“三矽酸鎂”，而“三矽酸鎂”是國家允許的食品加工助劑。
肯德基的反應解釋工作不可謂不快。但這一條爆炸性的消息已經“成功”地吸引了大眾媒體的眼球。媒體的深挖和互聯網等傳播工具的快捷及暢通性，致使“濾油粉”的問題迅速被放大，危機不可阻攔地爆發了。
3月9日，北京、天津、上海、杭州、深圳、廣州、成都……幾乎全國所有的報紙都在顯著版面報導了肯德基未經衛生部門批准，向煎炸食品的食用油裡添加化學品—“濾油粉”，降低食用油酸價和過氧化值，使煎炸油反復使用以達到降低成本的目的這一事件。
媒體的“轟炸”報導，讓肯德基公司如臨大敵，不斷向新聞單位發去聲明，稱1999年開始，肯德基餐廳就已使用“三矽酸鎂”，目的是通過過濾和物理吸附，有效去除烹飪油中的食物殘渣，從而確保烹飪油的品質。“濾油粉”的添加符合我國有關法律和標準，使用“濾油粉”處理後，繼續使用的烹飪油完全符合國家“食用植物油煎炸過程中的衛生標準”的規定，一旦接近指標要求限度，會立刻廢棄。
但事情依然沒有得到有效控制，全國各地食品藥品監管部門也都紛紛表示，擬對肯德基餐廳的油品使用情況，進行專項檢查。當下，人們所有的關注都集中到了肯德基用的“濾油粉”是什麼物質，其化學成分到底是什麼？食品裡是否可以添加？若能添加是否經過衛生部批准？煎炸油報廢標準是什麼？等幾個問題。
3月9日下午5時58分，衛生部向各媒體發去傳真通報，稱經全國食品添加劑標準化技術委員會研究認為，如果“濾油粉”的主要成分為“三矽酸鎂”，則可以在食品加工過程中起助濾作用。衛生部正委託中國疾控中心對陝西衛生部門暫扣的“濾油粉”進行檢測，同時對“濾油粉”在煎炸油中的殘留情況，及對人體健康的影響進行危險性評估。
但在衛生部的通報中，並沒有提及和解釋媒體報導的肯德基使用的“濾油粉”成分“非晶形水合矽酸鎂”。
一小時後，中國百勝餐飲集團對衛生部發佈的通報做出了反應，發表公開聲明稱，對衛生部的這一衛生通報表示歡迎，中國肯德基公司將全力配合中國疾病預防控制中心進行的有關檢測。
3月13日晚9時許，衛生部在官方網站上公佈了《肯德基所用“濾油粉”檢測和安全情況通報》表示，對北京、陝西兩地的6家肯德基速食餐廳使用的9份“濾油粉”、14份煎炸油進行了檢測，檢測結果證實“濾油粉”實質為食品級三矽酸鎂，是我國允許使用的食品工業用加工助劑，使用“濾油粉”過濾前後，煎炸油酸價、過氧化值等主要衛生指標無明顯變化。
當日晚，中國肯德基隨後也發表聲明，表示對國家衛生部發佈的“濾油粉檢測和安全情況報告”結果表示欣慰。肯德基聲明稱，餐廳所使用的三矽酸鎂（俗稱“濾油粉”）對人體健康沒有損害。
其實，這次的“濾油粉事件”原本並不複雜，前後事實簡單清楚，缺少的只是權威部門給個科學的鑒定結論。現在權威部門—衛生部公佈了檢測結果，應該說等於給沸沸揚揚的肯德基“濾油粉”事件下了道“判決令”：商家無過，輿論歇菜。可事情卻並沒有結束，人們的懷疑和猜測依然不斷。
肯德基使用的“濾油粉”在包裝袋上注明其化學名稱為“非晶形水合矽酸鎂”，而衛生部（包括肯德基）在回應媒體時全部使用了“三矽酸鎂”這個名稱。“非晶形水合矽酸鎂”與“三矽酸鎂”是否同一物質？坦率地說，普通公眾是一頭霧水。
就這個專業問題，“濾油粉”仿佛外星人來到地球一樣，令很多化學食品領域的專家教授都說不清楚。在“濾油粉”的生產商—美國達拉斯集團網站上介紹，“濾油粉”是一種白色吸附性物質，不含二氧化矽，能夠有效地在煎炸過程中撇去可能轉變成有害殘渣的食品碎屑，減緩烹飪油的變質。對“濾油粉”的化學成分，該公司網站沒有說明，也沒有明確指出“濾油粉”在用油中的使用次數和期限。
即使拋開“濾油粉”是否安全這個話題，誰都清楚長期使用的煎炸油，其營養價值肯定會大為降低。就像一桶水，你再怎麼漂白，利用的次數總是有限的，何況是食用油。同時，反復對油加熱，油脂還容易產生其他有害物質，比如炸薯條時，可能會產生丙烯醯胺等致癌物質，而炸雞時，可能產生苯並芘等致癌物質。而衛生部這次的檢測結果是針對“濾油粉”本身，並不是關於食用油反復使用的問題。而且“濾油粉”作為吸附用的添加劑，並沒有在衛生部門備案。
“濾油粉”萬幸，肯德基欣慰，但還是給消費者心頭留下了一堆解不開的疙瘩。顯然，“濾油粉”事件引發出來的疑惑，依然沒有徹底消除。
肯德基“安全”走出“濾油門”
從被媒體披露開始到國家衛生部發佈檢測結果，肯德基只用了短短一個星期就解決了“濾油粉”危機，衛生部門這場“及時雨”，讓肯德基“安全”走出了“濾油門”。
肯德基聲明表示，在接受了2005年的“蘇丹紅”事件教訓之後，中國肯德基以最大的誠心和努力，加強並完善了肯德基的食品安全保障體系。中國肯德基感謝國家衛生部門及時發佈檢測結果，有效防止了一次缺乏事實根據並可能會引發社會恐慌的風波。
在長達一個月的輿論聚焦中“濾油粉事件”漸漸偃旗息鼓，肯德基餐廳依然熱鬧。由於事件危機消除得快速，少數消費者甚至對肯德基使用“濾油粉”不知情。另有一些消費者表示，既然檢測結果證實“濾油粉”不影響人體健康，所以仍然相信肯德基的品質。
3月15日，麥當勞也首次向媒體承認也使用了濾油粉。但麥當勞強調，該公司並非簡單地添加濾油粉，而是配合其他設備對油品進行清潔，比如他們使用了比較先進的濾油板。當然，對於那個連很多化學食品領域的專家也說不清楚的，名字又長又嚇人的“非晶形水合矽酸鎂”，麥當勞也沒有解釋是什麼東西。
由於國情的不同致使處理問題的方式也存在巨大差異。在歐美本土，跨國公司完全可以依照法律行使自己申辯的權利，在真相大白前，任何言論和行為都是被允許的。但在中國，同情弱者是公眾普遍存在的心理狀態，消費者作為危機事件中相對弱勢的一方，會得到社會和輿論的廣泛同情與支持。
在“有罪推定”的中國式認定原則下，一旦遭遇危機，當事企業就被假定“有罪”或者“有責任”。此時，企業絕不可“自己說自己沒錯”，這樣只會給公眾造成“欲蓋彌彰”的惡劣印象。恰當的做法是：重視被曝光的問題，尊重有關部門的調查結果，採取積極態度和措施整改。
不論是媒體的輿論監督，還是商家的商業行為，其行為都有其一定的合理性。企業如何正確對待公眾和媒體的監督？對於媒體的客觀報導，企業不能一遇“麻煩”就抱怨搪塞，更不能只做以消除短期影響為主的“危機公關”；而是要從企業發展的長遠利益考慮，認真研究“出事”的主客觀原因，對於發生在企業內部的管理問題、品質問題、檢驗問題、標準問題等，要有根本性的解決辦法。值得注意的是，一些企業出現輿論危機後，對媒體採取拒之門外的態度，最終為此付出了慘重的代價。
企業都必須積極地、坦誠地面對媒體，道理很簡單：你要恢復自己的正面形象，恢復經銷商、供應商、消費者對你的信心，最後還得靠媒體來傳達正面資訊。SK-II重金屬事件就因為寶潔的過於強硬，而導致更加嚴重的後果。
在“3.15”這個敏感時期，肯德基對“濾油粉”事件的應對、媒體和公眾的追問以及政府有關權威部門的回應，都比面對“蘇丹紅”事件時的反應顯得成熟很多，這為一些輿論監督和商業行為衝突提供了頗為值得借鑒的案例。雖然，這個途徑依然荊棘密佈。
但肯德基在被指“延長食用油壽命達10天之久”的情況下，依然聲稱符合指標要求。人們不禁要問：難道我國衛生標準所規定的指標真的如此之低？肯德基進入中國已經20多年了，“濾油粉”到底會一直是個秘密，還是一直“像個秘密”？
3月14日的《法制晚報》就以一種比商人還敏銳的目光“發現”：“濾油粉”製造業可能會成為一種效益可觀的產業。如果說“濾油粉”放到煎炸油裡過濾對衛生狀況無明顯影響，那通過“濾油粉”豈不是能讓順著地溝流走的“泔水油”“變廢為寶”？
但是，誰都不能否認肯德基“濾油粉事件”的危機公關是成功的。遭遇公共危機時，肯德基又一次利用權威言論化解了危機。在企業被公眾質疑和批評時，即使自己理由充足，也不要自己為自己辯解。從心理學的角度來講，一個人批判別人，主要是希望對方正視事實，接受自己的意見，如果自己的批評遭到反駁，幾乎沒有人會甘心認為自己錯了，而對方是冤枉的。但是，如果是協力廠商人士，特別是具有一定權威、地位的人對此發表意見，大多數人會理性地傾聽或者接受。
3.4 肯德基危機中的“免死”金牌
對於飲食行業來說，產品發生品質問題往往都是致命的。肯德基在發生“蘇丹紅”、“天綠香”、“濾油粉”等事件之後，雖然處理不當多次受到媒體“興奮地”口誅筆伐，但危機在連續的公開聲明和果斷措施中漸漸化解，“風頭”吹過後，肯德基餐廳中依然人頭湧動—光顧過肯德基的顧客照樣光顧，沒有光顧過的顧客也開始光顧。
在肯德基餐廳一片歌舞昇平的笑聲中，與之形成巨大反差的是南京冠生園在“陳餡月餅”事件之後只剩下黯然的背影。
2001年9月，老字型大小企業南京冠生園被揭露使用陳餡做月餅，其不是主動向公眾解釋、坦承錯誤，而是作出一件讓人不可思議的事情，它公然宣稱“使用陳餡做月餅是行業普遍的做法”。這種不負責任的言詞，激起公眾一片喧嘩。一時間，譴責、批評、起訴、退貨、索賠接踵而至，消費者更是對冠生園失去了信心。僅僅幾個月時間，有著88年歷史的南京冠生園就被市場毫不留情地拋棄，徹底無人問津，不久後便宣告倒閉。
聯想到更早的三株、瀋陽飛龍，同樣受到媒體口誅筆伐，同樣受到市場與消費者的質疑，但這些品牌在危機來襲時，往往是兵敗如山倒，但肯德基卻多次都能逢凶化吉、化險為夷。為什麼同樣是產品品質危機，對品牌的影響卻截然不同？
這時候，可能很多人會聯想到周星馳電影中那經典的臺詞,“免死金牌在此，尚方寶劍也不能斬”。如果對於一般的企業，面對危機的頻頻光顧，結局也許只有一個：關門大吉！然而肯德基卻能在關鍵時候力挽狂瀾！他們是怎麼做到的？難道是洋品牌在中國也有“免死金牌”不成？
產品、形象、消費者、管道、視覺、商業信譽是“品牌六大資產”，其中任何一項出現問題最終都可能會削弱品牌的價值。而迅速有效的危機公關處理則能夠使企業及品牌在危機洶洶來襲時獲得一張“免死金牌”。
危機像魔鬼一樣，不知道何時就會摸上門來。有效的危機處理系統、嫺熟的危機處理手段，對於肯德基的危機處理可以說是功不可沒。
肯德基危機管理六武器
這是一個充滿了不確定性的時代，企業所必須面對的戰略管理往往是矛盾的，而不確定性和各種突發事件很可能會在短時間內讓一家公司“窒息”而亡，這必然要求企業在戰略上具備高度的靈活性，恰恰戰略的靈活性是企業應對外部變化與競爭需要的有效選擇。
作為企業經營活動的最終服務物件，消費者對企業經營活動的監督變得更加積極，而這種積極的姿態則構成了對企業的巨大壓力。各種媒介特別是網路的力量使得消費者在與企業的對抗中逐漸強大，企業任何一個小的失誤都可能演變成為一場難以挽回的災難。品牌信任危機也因此應運而生。
散落在全球每一個角落的肯德基連鎖店，經過50多年的危機洗禮，早已形成了一套自動的危機管理回饋機制。梳理一下肯德基在中國遇到的所有棘手的“麻煩”事情，我們可以看出肯德基公司在危機管理中屢試不爽的“六種武器”：1.媒介溝通，先發制人；2.統一採訪，聲音一致；3.危機回饋，權威說法；4.發表聲明，傳遞信心；5.日常培訓貫徹理念；6.替代產品，推陳出新。
溝通是危機公關的核心：被動不如主動。在企業危機事件中，媒體總是堅持不懈地尋求適於報導的消息，追求危機的新聞製造點和製造者。而媒體資訊的擴散作用，使得一些企業“星星之火”的傳聞很快便造成了“燎原之勢”。如果公司管理人員不能對外提供很好的、充足的資訊，像個“大家小姐”似的扭扭捏捏地擺譜，媒體就會通過其他管道尋求消息。最後等企業“千呼萬喚始出來”的時候，黃花菜也早就涼了。
謠言止於公開，理解來自溝通。正視危機問題，誠懇地與媒介和消費者進行溝通，企業切不可模仿把頭埋在沙土裡的鴕鳥，自欺欺人地以為，那樣別人就都看不見自己了，而忘了自己大大的屁股還露在外面。其實，那樣即使回避了一時的問題，卻可能為更大的危害播下了種子。
公關部門不是救火隊，或許今天撲滅了這裡，但明天有更多報紙記者、網路報導如雨後春筍般冒出來。當今已不是一個資訊閉塞的時代，任何想瞞天過海的“公關”都已經不合時宜。中國有句古話叫三人成虎，講的是人多嘴雜的可怕。在現實生活中，由一人說出的話，經過多人傳播後都會變了樣，更何況話從多人口中而出。
如何應對媒體的危機提問，肯德基似乎完全是程式化的管理。在“特殊時刻”所有來自媒體的問題，都統一由中國百勝餐飲集團的公共事務部出面安排採訪，絕不允許有第二種聲音出現。對於同一危機事件，企業內部竟傳出不一樣的聲音，這是危機管理的大忌，不僅會令原本簡單的事態趨於複雜，更會暴露出企業內部的“矛盾”，甚至可能由此引發新的危機。需要記住的是，企業應該使自己成為對危機事件處理的唯一管道。
相對於肯德基的“濾油粉”事件，對危機事件處理不當的例子是“富士康訴《第一財經》記者”一案，短短幾天時間，從訴訟標的3 000萬元到1元，最後又到撤訴和解如此戲劇性的變化。富士康在事件中表現出的不理智把自己搞得很被動。將媒體告上法庭，使全國的媒體站在一起聲討富士康，這是十分致命的。因為無論真相如何，富士康要做的工作似乎都要比“起訴記者”緊急和重要得多。
企業在危機處理過程中的所有表現將被輿論視為企業的一面鏡子。企業在危機處理過程中所表現出來的風度和態度，真誠和善意，以及犧牲和妥協都將成為企業形象的一個重要部分。如果企業忽略了公眾情感和社會責任，這必然是行銷的失誤。
危機總是難免的，關鍵是處理危機的態度和方法。在2001年11月中美史克的康泰克“PPA事件”中，國家藥監總局一紙禁令，幾乎給康泰克判了死刑，但康泰克立即改正錯誤，向員工通報了事情的來龍去脈，宣佈公司不會裁員，並樹立負責任的形象，僅僅在短短9個月以後，不含PPA的新康泰克又重新殺回市場。這與肯德基通過撤換功能表，改變原料來重新獲得市場是一個道理。
在危機管理的原則中，沉默或者採取過激的行為都是非常危險的，“大事化小，小事化了”是一個非常錯誤的做法。其實，只要企業本著坦誠的態度，以實際的行動加以處理，給消費者信心，要比“和消費者講道理”的做法更加有效。每次危機事件發生後，肯德基都會不厭其煩地將必要的細節資訊透明化，並求得權威部門的解釋然後專門召開新聞發佈會向公眾發表聲明，這是化解危機公關的一個有效方法。
千里之堤，潰於蟻穴，人們似乎更習慣於在某一品牌倒下時指出其曾經在管理上出現的疏漏，而不是在疏漏出現時提出警戒。
危機管理的定律之一是未雨綢繆、有備無患，因此預先對企業領導者及其公關人員進行這方面的培訓是非常重要的。肯德基認為，出現危機才想到危機管理，把危機管理當做一種臨時性措施和權宜之計的做法是不可取的。危機的出現是隨時可能發生的事情，肯德基要做的事情不是期望危機不發生，而是建立出色的危機公關處理體系，使企業能夠在危機發生時盡力控制危機的擴散，降低危機對品牌的負面影響。
在全國，肯德基每一市場每天都要對各項關鍵資訊進行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項工作是呈金字塔形的，通過每家餐廳、每一基層負責人的每日追蹤，對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進行應對處理。危機事件發生後，收集各種資訊，比如中國政府出臺的有關政策、媒體及社會公眾的反應等，並及時對危機造成的影響作出回饋，直接向上海總部高層彙報。
總之，跨國企業在保持自己經營理念和企業文化的同時，必須想辦法來適應中國的特殊國情和市場環境，這一點不僅在中國，在任何一個國家都一樣。
肯德基：做企業更要做品牌
飲料巨頭可口可樂公司的總裁曾說過三句頗有意思的話：“我們賣的是水，消費者買的是廣告。”“如果一場大火把可口可樂所有的工廠一夜之間全部燒光，第二天我就可以再造一個可口可樂!”“可口可樂是碳酸、糖漿和水。如果不進行宣傳，那還有誰會去喝它呢？”
針對上面的三句話，人們不禁提出三個疑問：“使水變成了可口可樂的是什麼？”“在大火中可口可樂留下了什麼？”“在可口可樂中剩下的是什麼？”
這三個問題的答案只有一個 — 品牌。
按理說，品牌早已不是什麼新話題。中國改革開放進入市場經濟已經30年了，隨著國內市場的國際化進程，這個問題早已婦孺皆知了。但是，令人意外的是，不少企業還是徘徊在投機生意的怪圈中，不少企業一提品牌，就覺得離他至少有地球到火星的距離，於是天天鑽進“投機生意”的死胡同裡，最後沒賺到錢不說，“死”了都不知道是怎麼“死”的。
在幾十年的市場行銷中，可口可樂、麥當勞、肯德基都歷經風雨，並沉澱出了豐富的品牌內涵，有著很強的品牌影響力。相反，中國的本土品牌大都成長時間短，依靠著鋪天蓋地的廣告投放在短時間提升自己的知名度。從品牌知名度到品牌忠誠度，本土品牌無法跨越的障礙既有歷史沉澱的不足，更重要的是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌發生危機，消費者會立刻倒戈而去。
肯德基一個產品出問題了，卻並不影響其他產品的銷售，一旦一場大火把工廠燒光，可口可樂老闆可以走進任何一家銀行就能得到援助而迅速恢復生產。我們的企業有幾個敢自信地說能像可口可樂那樣經得住火燒呢？別說火燒，就是一點風吹草動就可能要了他們的命！一個老頭死了，三株也只剩下一口氣了；有人說秦池酒是“勾兌”的，中央電視臺的“標王”秦池酒立馬沒了味道。
因此品牌的價值是無法估量的，品牌決定競爭力，是資本運作的核心，而品牌的背後是企業。在肯德基品牌背後，企業都有著完善的管理機制，縱使品牌出現問題，總部也能迅速有序地調動企業各方面資源進行協調處理。從成立危機應急中心、強化內部管理、控制終端銷售等，肯德基強大的綜合管理能力往往能夠迅速地將危機的影響控制在一定範圍內，而不會讓危機影響到企業的正常運營。
而那些因為品牌危機而倒下去的國內企業，深究起來，其實是戰略或規範管理方面出現了問題。就如依靠鋪天蓋地的廣告來提升知名度的三株，表面是媒體的錯誤報導讓消費者倒戈而去，致使三株品牌轟然倒塌，但實際上媒體報導危機只是導火索，三株前期盲目的擴張與混亂的市場管理，是最後造成品牌抵擋不住小風波引起的危機侵蝕而倒下的本質原因。
肯德基十分瞭解品牌建設在公司整體運營中的重要地位，從各方面努力維護著肯德基品牌。當危機漸逝後，肯德基都會進行新一輪的新聞公關活動，如召開新聞發佈會證明食品的安全性，進行促銷活動，連續推出新產品，做廣告宣揚公司的企業文化，在中國消費者心中重新樹立營養、健康、科學、美味的大品牌形象等。
“酒香不怕巷子深”的諺語在現今社會是行不通的，好的產品必須通過好的傳播才會有好的市場，只有始終如一地進行品牌傳播，才能贏得更多的忠誠消費者，肯德基更是深諳此道。每年肯德基都會投入大量資金用於廣告宣傳，它將此視為一種無形資產的積累。
這些公關宣傳與行銷都做到了極致，如果沒有蘇丹紅等“意外”事件，沒有人會懷疑肯德基在管理、行銷上有什麼不妥。
中央電視臺不僅僅是一家媒體
“中國”一詞據說是古代中國人以為自己位於世界的中心，故以此名之。在方位上，對其居中位置的崇拜和敬畏至今仍在一定的程度上影響著中國的民眾。而中央電視臺（CCTV）作為政府的聲音代表，自然便成為一個新的“中心”。
有資料顯示：在全國3 000多家電視臺中，CCTV的全國入戶率為，收視觀眾平均每天億，可以說中央電視臺的波及面達到了國家的每一寸土地。人們為何如此愛看中央電視臺的《新聞聯播》？無一例外的回答是“因為《新聞聯播》最好、最真實、最權威”，當問及一位老太太她購買“腦白金”的原因時，她聲稱“這是中央電視臺說的”，並對此深信不疑。
北京梅地亞中心，中央電視臺投資的一個綜合性商務賓館，在1994年之後的每年秋天都有一個聚會，在聚會上的“廣告博弈”，普遍以“千萬”甚至“億”作為貨幣單位。每年一次的聚會成了企業們的激情燃放場—只為爭奪中央電視臺黃金檔的廣告“標王”。
多年來的市場實踐證明，中國社會特色決定了中國市場行銷的特色，中央電視臺不斷地與企業們在中國市場上連袂上演中國式的行銷大戲。雖然是洋品牌、洋企業，但肯德基卻十分清楚其中的“門道”。
由於中國的消費者十分迷信廣告和強勢媒體，廣告因此被賦予了更大的作用。在肯德基的廣告策略中，“一家獨大”的中央電視臺佔據著重要地位。肯德基認為，在現有的中國媒體格局中，中央電視臺不僅僅是一家媒體，它所具有的代表性已經遠遠超出了一家普通媒體的所有內涵和外延。佔據了社會注意力核心位置的中央電視臺是中國目前影響力最大、公信度最高、覆蓋範圍最廣的國家級電視臺，這些無可比擬的優勢，使得廣告商“趨之若鶩”，不惜“一擲千金”以求得同觀眾數量相匹配的商品影響。
100多年後的2005年3月，當持續一個多月的“蘇丹紅”事件令肯德基陷入信任危機時，肯德基確定了自身的品牌策略定位以後，做了一系列的廣告宣傳調整，成功借助中央電視臺的節目與廣告資源重塑形象，對渡過危機起到了至關重要的作用。
首先，肯德基在中央電視臺一套的黃金招標時間段播放了一條頗具公益性的、有關健康生活理念的“資訊廣告片”，隨著事態的不斷發展變化，肯德基及時調整策略，又在中央電視臺推出了一個澄清事實的“承諾廣告片”，以及肯德基回饋眾多消費者的一個廣告宣傳。中央電視臺的公信力以及多管道宣傳，讓肯德基的“蘇丹紅”事件不再無限擴大而是得到了控制。
4月，肯德基又調整了媒介策略，取消了一部分原計劃投放於地方媒體的廣告預算，集中投給中央電視臺。不僅是廣告，4月6日，依據中央電視臺最知名的《焦點訪談》欄目關於肯德基調料中的蘇丹紅（一號）均可追溯至廣東田洋公司的報導。一下把肯德基從“萬丈深淵”的泥潭中拉了出來。
經過一系列努力，肯德基非常欣喜地發現，在隨後的“五一”黃金周期間，消費者對肯德基的信任度已經基本恢復。於是肯德基主動“投懷送抱”，加大在中央電視臺的廣告投放量，借助國家電視臺的權威性、可信度和影響力，化解了“蘇丹紅”事件造成的信任危機，恢復了聲譽，也抓住了提高顧客忠誠度、增加銷售額的“機會”。
但中央電視臺並不是企業的“免死金牌”，1995年，秦池以天價6 666萬元成為中央電視臺96年的“標王”，秦池老總說出的一席話至今還在江湖上流傳，“我們每天向中央電視臺開進一輛桑塔納，開出的是一輛豪華奧迪”。儘管有著這樣的“奇跡”，在遭遇信譽危機後，秦池還是從巔峰一直摔到深淵。廣告可以幫助品牌提高知名度、美譽度，但是廣告並不能保證一個品牌長期健康的發展。
中國企業對行銷工具的運用有一種崇拜的傾向，甚至引發了中央電視臺廣告“標王”爭霸現象。可以說，這跟中國企業大多缺少技術研發能力、核心競爭力，以及市場行銷的知識和能力低下密切相關。在這些方面，肯德基在中國恰恰做得十分出色，有了深厚的產品基礎，其抗風險能力也大大加強。
“腦白金”利用令人厭俗的廣告成功擴大了其產品知名度，造就了一個用廣告轟炸讓產品成功的奇跡，但“腦白金”的成功具有鮮明的時代性，更說不上是一個品牌，品牌美譽度對於“腦白金”來說是可望而不可即的。速成的泡沫品牌只是曇花一“秀”。從秦池、三株、飛龍開始到現在，有多少大企業倒掉了？可謂數不勝數。那我們就可以思考了，那些不惜重金聘請明星代言，打造產品品牌，通過中央電視臺投放廣告而且銷量非常大的企業為什麼會“死”掉？
第四章 肯德基的中國20年進化
4.1 從1到2000：肯德基的20年跨越
2007年11月8日，中國百勝餐飲集團所有高層人士齊聚成都，隨行的近百名嘉賓是從全國各地乘機飛來的報社、電臺、電視的記者，如此大費周章、勞師動眾卻只為參加某一家肯德基門店的開業典禮。
肯德基公司的保密工作做得十分到位，以至於很多記者在上飛機時還在揣測採訪的目的和內容。在成都市中心的香格里拉酒店，總裁蘇敬軾的出現讓人感覺到了此行的非同尋常。
果然，一條爆炸性的新聞在“肯德基20周年新聞發佈會”上公佈了，中國百勝餐飲集團用20年時間，完成了肯德基在中國內地第2,000家門店的開業，四川成都火車站肯德基餐廳成為這2,000家門店的里程碑。
看看肯德基在中國的成績單：1987年，肯德基首度漂洋過海來到中國，在繁華的北京前門商業圈立起了“KFC”的招牌，然後肯德基花了9年時間，從第1家餐廳做到第100家餐廳；接著用了8年又開設900家店，到2004年達到1,000家；而從1,000家發展到2,000家的規模，爆發式發展的中國肯德基只用了3年多，中國成為肯德基餐廳數僅次於美國的國家。
面對2,000這個數字，人們驚呼：肯德基可能成為首個在中國市場的規模趕超國外總部的洋速食巨頭。相比於肯德基在中國的迅猛發展，競爭對手麥當勞卻稍遜一籌。當時麥當勞在中國僅有820家店，肯德基在店面數上是其2倍有餘。
2007年12月，耶誕節前夕，日本肯德基連鎖公司在電視廣告中如此唱道：“讓我們開始特別聚會吧！”越過中國東海來到上海，中國肯德基公司在給美國百勝全球餐飲集團總部的2007年的聖誕賀卡中，也許還不能報告已經攻克了這裡的耶誕節，但是20周年2,000家門店這兩個數字，就足以說明肯德基從中國市場帶來的巨額利潤能夠讓股東十分滿意了。
最早嘗中國“螃蟹”的肯德基
肯德基在亞洲的起步始於1970年的日本，當時日本在大阪召開的萬國博覽會取得了轟動性成功，肯德基看準時機率先在日本註冊法人，11月在名古屋開設了日本第一家肯德基餐廳。
1973年，肯德基進入香港，次年就急速發展到11家餐廳，但因錯估市場，到1975年初又關閉了所有餐廳，並撤出香港。10年後帶著從失敗中吸取的教訓，肯德基捲土重來，通過特許授權的方式，將香港地區的經營權交給一家由本地投資者組成的名叫Birdland的公司。
1984年，麥當勞在臺北開設第一家餐廳。同一年，肯德基將中國臺灣地區的經營權以特許授權的方式交給一家由兩家日本公司及一家本地公司組成的合資公司。但之後不久，這家合資公司又將臺灣地區的經營權轉讓給Birdland，直到2001年Birdland同意將它在中國臺灣地區經營的數十家肯德基餐廳最終物歸原主，全數賣給了中國百勝餐飲集團。
其實，讓Birdland不得不轉讓“搖錢樹”經營權的是，出生在臺灣的蘇敬軾，希望能統一臺灣肯德基的市場，而Birdland的存在無疑將影響這個計畫。於是，在1996~2001年的5年中，中國百勝餐飲集團也開始在中國臺灣地區投資開店，在沒有和Birdland達成市場切割的協定下，雙方形成了持續5年的既合作又競爭的尷尬場面。
來到亞洲的肯德基，在日本、香港、臺灣以及新加坡等積累的早期市場經驗和教訓，對跨文化管理，尤其是對東方人的管理，都是為肯德基在1987年進入中國內地市場做準備和鋪墊，為能在這個世界人口第一、蘊涵著無限潛力的“新大陸”的發展，提供了無價的參考與借鑒。
1987年11月12日，肯德基在北京前門正式邁出中國區戰略的步伐。毫無疑問，在全球速食行業最知名的品牌中，肯德基是最先來嘗中國“螃蟹”的，為封閉了數千年的中國餐飲業引進了兩個嶄新的概念：速食與連鎖。
1992年，*“南方談話”，他的一句“讓一部分人先富起來！”加速了中國改革的步伐及接踵而來的經濟、社會、文化及價值觀的轉型。深圳，這個曾經名不見經傳的小漁村成為中國改革開放一個典型象徵。在深圳的啟示下，中國的每一寸土地都經歷了一次蛻變。這些變化的速度之快及影響之深遠，不但在中國，甚至在全世界都是史無前例的。同年，中國國務院頒佈了新法令，准許外企進入國內的零售業。
次年，一度“保守”的肯德基從中看到了希望，在全國一口氣開闢了蘇州、杭州、無錫、廣州、青島、西安等6個新市場，創造了發展紀錄。1995年，肯德基進入武漢、成都從而進軍華中、四川地區；1996年開闢深圳、廈門市場；1997年進入長沙、重慶，不斷鞏固華中市場，並為進一步深入西部發展鋪墊。兩年後，國務院推出西部大開發戰略，掌握時機的肯德基趁機加速發展。
從20世紀80年代開始在東部沿海的大城市紮根，到90年代開始西進。肯德基在進入中國第10年就基本上已經完成了市場戰略佈局。當時尚未布下棋子的地區只剩下人口稀少而購買力較低的大西南和大西北。
中國對外資開放進程是循序漸進的。1999年6月，國務院批准發佈了《外商投資商業企業試點辦法》，把零售業中外合資合作範圍擴大到了所有省會城市、自治區和計畫單列市。2001年12月22日，中國正式加入世界貿易組織。承諾除了化肥和汽車零售業需要在５年之內取消全部限制之外，其他地域、控股等方面的限制將在３年之內取消。面對中國政策的明朗以及外商對合資企業持股比例限制的取消，外資零售商已從跑馬圈地升級為資本滲透。隨著在華經營經驗的豐富，他們越來越清楚應如何利用本土資源助推其擴張戰略。
2004年1月15日，距離肯德基在中國第一家餐廳只有數公里之外，肯德基拿出了其在中國16年發展的一份成績單：在北京開設第1,000家餐廳。
從1987年11月12日的第1家到2004年1月15日的第1,000家的跨越，在肯德基公司的歷史裡，除美國之外沒有一個市場有過如此傑出的紀錄。至今也沒有一家餐飲公司，無論是中國公司還是外國公司，獲得過如此輝煌的連鎖經營的戰績。肯德基在收入、利潤和餐廳數量上都是中國最大的連鎖餐廳。16年前，肯德基剛進入中國市場時可能沒有人能夠想像得到這樣的情況，甚至到今天這也可被視為一個非比尋常的奇跡。
同年6月1日起，由中國商務部頒發的《外商投資商業領域管理辦法》生效。12月11日後，按照中國與世界貿易組織的協定，中國允許正式設立外資獨資商業企業。2005年，這個被稱為是中國零售業開放的元年，外資零售巨頭甩開了當初進駐中國市場不得不攜手的中方合作夥伴，邁開獨資步伐。
百勝集團在中國發展也越來越好，甚至和對手進入了“圈地戰”。2004年，中國百勝餐飲集團贏利２億美元，比前年增長20%。引人注目的是，中國百勝餐飲集團（包括臺灣和泰國）的收入已經超過了美國。近來，美國的速食業在本土市場正受困于健康意識不斷增強的消費者，而中國市場帶來的巨額利潤，讓百勝的股票市值自2003年以來翻了一番。
到2005年８月，中國區有2,800家肯德基，其中1,378家在中國內地，分佈於280座城市。同時，中國消費者也可以去國內的180家必勝客嘗嘗比薩餅。中國百勝餐飲集團更創新地設立“東方既白”，在類似肯德基的環境裡賣中國本土風格的食品。
現在，中國百勝餐飲集團雇用了萬人，從哈爾濱到海南到處賣炸雞。
4.2 三人籃球運動：平民路線的“健康轉型”
誰都無法否認“品牌”在價格比例中的“含金量”，古老的傳說裡，有一隻點石成金的“金手指”，現代市場行銷的規律告訴我們，“品牌”就是點石成金的利器。在沒有建立品牌和取得市場地位的時候，嘩眾取寵地搞什麼天價宴席、吉尼斯紀錄褲子之類俗不可耐的事件行銷手段只能是貽笑大方，並不能給品牌帶來一點好處。
在一切商業活動的洗禮過後，市場經久不衰的只能是“品牌”。被視為企業最有價值資產的“品牌”是企業一切經營活動的“靈魂實體”，所以品牌理念是市場行銷的基礎與保障。“一流企業做品牌，二流企業做市場，三流企業做產品”，這是經歷大浪淘沙之後，市場顛簸留傳的真理。
顯然，肯德基十分清楚品牌的重要性。當西方社會將越來越嚴重的肥胖問題歸咎于高熱量、少品種的速食食品時，肯德基在中國已經成為洋速食的代名詞。而面對洋速食是“垃圾食品”的極端說法，肯德基借1,000家門店開業之際發佈了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除人們的不良印象。
2004年4月，肯德基發動“體壇群英計畫”，其動機就是為了“推動均衡飲食、宣導健康生活”。9月，旨在鼓勵青少年朋友們“天天運動，健康一生”的肯德基全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽，又在全國範圍內閃亮登場。
肯德基在一組“眼花繚亂”的組合拳下，打出了一張漂亮的健康牌。
發動“體壇群英計畫”
隨著健康觀念的加強，中國消費者認識到洋速食易導致肥胖的缺陷，把其稱為“垃圾食品”。如果這種觀念不斷擴展，並在國人心中成為揮之不去的印象，必然將導致肯德基的顧客大量流失。
當炸雞、土豆、麵包、可樂，這些西式速食的基本內容被認為是“肥胖的元兇”時，面對一些記者的質疑和追問，有媒體如此描述蘇敬軾在當時的狀況：有那麼幾分鐘的語無倫次，一時找不到合適的措辭，他乾脆沉默了一會兒才重新講話。
食品本身是無罪的。此後，蘇敬軾在公開場合說：“我們一直都在強調，食品本身並沒有好與壞，但個人一定要均衡飲食，我們並不鼓勵消費者天天吃肯德基。”
為了擺脫“傳統洋速食”熱量高、品種單一的缺點，肯德基成立了“食品健康諮詢委員會”，通過推廣健康策略的活動使品牌與健康、運動緊密結合，完成品牌定位由“烹雞專家”向“均衡營養、健康生活宣導者”的轉變。
2004年1月，肯德基在慶祝中國第1,000家餐廳的開業時推出了旨在宣傳正確餐飲理念的《中國肯德基健康食品政策白皮書》，這被業界視為速食領域直面健康問題的一個大膽嘗試。
肯德基在努力使中國人相信：我們非常在意你們的健康問題。是的，肥胖是個很現實很糟糕的問題，我們都應該避免肥胖。但肯德基也強調，導致肥胖的因素非常多，不全是炸雞、薯條的錯；速食食品也可以更健康、更營養；我們在不斷推出充滿中國特色的新產品，米飯、湯、粥、老北京雞肉卷、川香辣子雞、咕雞肉卷等。
2004年3月，麥當勞繼開展“我就喜歡”的品牌活動，續簽贊助奧運會合約至2012年以及宣佈與NBA明星姚明開始全球性合作後，又與中國跳水名將郭晶晶合作。同時，麥當勞中國有限公司宣佈啟動“均衡生活方式”系列活動，拉來了郭晶晶、申雪、趙宏博、張琳等人，力推“吃得巧，動得好，我就喜歡”的健康均衡生活方式。
面對麥當勞的“健康轉型”，中國肯德基也不忘增添新的元素以增強抗擊各種市場風險的力量。2004年4月28日，肯德基在北京啟動了“體壇群英計畫”。曾經在各類國際大賽上奪得過13枚金牌的體操名將李小鵬成為肯德基“體壇群英計畫”的第一號領軍人物。當天，李小鵬還特意穿上肯德基“工作服”在北京前門餐廳親自“賣雞”。
不久之後，出乎所有人意料奪得雅典奧運會網球女子雙打冠軍的李婷和孫甜甜成為“體壇群英計畫”中的第二號人物。著名羽毛球選手、世界排名第一的林丹隨後也加入到了“體壇群英計畫”。肯德基希望借助他們的影響力，鼓勵更多的青年人參與運動，熱愛運動。
邀請體育明星代言，為品牌注入了健康、自信和活力的因數，呼應產品與營養均衡。肯德基的“體壇群英計畫”就是要通過一系列耀眼的明星把健康、運動、向上的精神融入到肯德基“健康＋美味”的品牌形象中去。肯德基與麥當勞的均衡生活方式的活動目的如出一轍，都是為了進一步強化在健康方面的品牌聯想。
走進校園的三人籃球冠軍挑戰賽
80後，是中國最獨特的細分群體，是崛起在實行計劃生育後的獨生子女一代，人口總數相當於四分之一個德國和三分之一個英國，他們追求個性、宣導新潮，對生活充滿了期待與好奇；他們充滿活力、視野敏銳，對周圍的事物有著強烈的關注；他們的消費行為、特點和方式，或將左右和引領整個社會青年的趨向。甚至，這種消費特徵將影響到商用領域與企業運作模式。
校園是影響力經濟的夢田，是整合行銷方式的試金石。根據一份麥肯錫消費者研究報告表明：中國城市青少年每年的直接消費及因為他們而產生的年消費總額已達2,900億元人民幣。16~20歲的中國青少年學生群體潛在的市場價值、對於其他人群的影響力和其獨特性，完全值得企業和研究機構將其作為一個獨特的細分市場來專門研究和重視。
可以這樣來預估：學生處於一生消費的初始階段，是未來高收入人群品牌忠誠形成、固化的關鍵期，在這個時期開展品牌的推廣活動，將對未來的長期消費產生強大的引導性。錯過這一時期，則意味著未來高端市場的競爭劣勢。
在年青一代的心目中，品牌既是一種品質的保證，也是一種品味的象徵。他們有著非常強的品牌意識，在他們看來，有品牌才會有品質。面對挑剔、敏感的學生群體，企業也面對著更大的挑戰。體驗、互動、活動、多管道、多元素……怎麼樣才能獲得品牌影響力與銷量的雙贏？
2004年9月3日，雅典奧運會剛結束不久，在北京君悅酒店這個僅8個月前肯德基發佈了《中國肯德基健康食品政策白皮書》的地方，蘇敬軾又出現在了北京媒體面前，多次的經驗表明，肯德基將有大的新聞發佈。果不其然，肯德基提出了“將健康主題進行到底”的企業新理念。
蘇敬軾宣佈，肯德基與中國籃球協會共同主辦“肯德基全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽”，鼓勵青少年朋友們“天天運動，健康一生”。該項賽事將成為全國範圍規模最大、參與人數最多、持續時間最長的群眾性體育活動。
蘇敬軾在當天的發佈會上表示：肯德基立足中國就要融入中國的生活。在中國目前的260多座城市1,100多家的餐廳網路完全可以做這樣的大事—讓全國的青少年加入到賽事中且不需要一分錢報名費。這是一項長期的許諾，至少辦５年。
儘管誰都明白，從“體壇群英計畫”到“三人籃球冠軍挑戰賽”，肯德基的每個計畫都是有目的地“搶”今後更大的消費群體，但是，如何能做到讓消費者保持快樂的情緒來認同他們的品牌已是當務之急。現今世界的很多判斷是瞬息萬變的，一次禽流感讓肯德基驚醒了很多也聰明了很多。
正是基於這樣的判斷，肯德基適時地推出了轟轟烈烈的“全國三人籃球冠軍挑戰賽”。而這項活動的創新之處，就在於其將體育行銷與大眾娛樂元素巧妙地結合在了一起。恰恰市場也給了他們以滿意的回答。
據瞭解，2004年的首屆賽事，全國172座城市的9,000余支隊伍，共計48,000餘名16歲至19歲的青少年參與了角逐。而2005年的賽事竟然遍及了中國內地除西藏外的30個省市自治區的230餘座城市，65,000餘人組成了12,200余支隊伍。2006賽季更是眩目：300座參賽城市，17 000余支參賽隊伍，90,000余名參賽隊員，跨越30個省市自治區和香港特別行政區，歷時3個多月。2007年……在這裡數字已經失去意義，大家看到的是越來越多的籃球少年們聚集在一起，享受了在籃球場上運動的快樂。
與肯德基在普通消費者中間開展一系列的平民健身活動相比，麥當勞選擇的是與頂級賽事結盟的方法。在體育行銷領域麥當勞也絕對是個“行家”，連續成為奧運會和NBA贊助商的“待遇”是肯德基所沒有享受過的。
非奧運贊助商的平民健身
2008北京奧運會期間爭奪最激烈的是什麼？除了賽場內運動員爭奪金牌之外，市場中“奧運贊助商”的爭奪同樣激烈，或者說是慘烈。僅北京奧運會開幕式觀看人數就高達40多億，面對這塊如此誘人的“大蛋糕”，足以掀起全世界企業的瘋狂，可是奧運官方贊助商的名額畢竟有限，於是一些非奧運贊助商就進行了曲線行銷。
2007年4月，在距離北京奧運會開幕不到500天的時候，據央視索福瑞媒介研究公司調查，旨在跟蹤品牌在認知度、購買傾向、宣傳影響力和與奧運理念的關聯四方面表現情況的“奧運表現指數”調查中，表現最佳的12家企業中，有5家非奧運官方贊助商，這5家包括：蒙牛、百事、李寧、肯德基、耐克。
奧運官方贊助商可口可樂公司一直崇尚著這樣一句話：“如果是靜止的，就把它刷成紅色；如果是跑動的，就贊助它。”但贊助不了奧運會，就贊助運動員。於是，李寧對央視奧運頻道的所有主持人及記者的贊助，以及對眾多熱門奪冠球隊進行贊助，如跳水、體操、阿根廷男籃等，讓相當多的市民以為李甯也是北京奧運會的贊助商。
既贊助不了奧運會，也不贊助運動員，還可以“贊助”看奧運的觀眾。雖然2008年奧運會的參賽主體是運動員，但是觀眾的人數要遠遠超過奧運參賽運動員的人數，想辦法把這數億人的眼球吸引過來才是品牌行銷的目的。
於是，肯德基採用了將籃球與這一群體結合的行銷策略。當眾多商家都在爭打奧運擦邊球的時候，肯德基卻依然“我行我素”，與中國籃球協會聯手推出了“2007全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽”。
應該說，肯德基的三人籃球賽是干擾奧運行銷的體育活動之一。包括奧尼爾的李寧中國行、*健康跑、耐克的高中籃球聯賽等都影響了競爭對手的奧運行銷政策，甚至有反超之勢。其實，在奧運會到來前的300多天中，勝利不是因為奧運，而是因為創新。
肯德基推出的三人籃球冠軍挑戰賽把行銷與街球、娛樂、媒體結合起來，不但突破了邊際效益遞減的傳統明星代言等陳舊模式，同時也增強了與消費者的互動性，而這並不只是簡單的促銷和接觸點的拓展。
“三人籃球賽”的校園行銷活動主要是樹立品牌，而不是直接販賣產品。比起那種單純利用“明星＋廣告”的行銷模式開拓市場的做法，這種與消費者實實在在的直接溝通要更為有效。
這項歷時幾年之久的大規模推廣活動，對肯德基而言意義重大。據瞭解，在雙方合作的過程中，中國籃球協會給予了肯德基很大的品牌宣傳空間。在“三人籃球”從海選、路演、分賽區到全國總決賽的半年時間內，肯德基的品牌知名度和銷售的提升非常明顯。很顯然，精明的肯德基更看重的是這些。
在走進校園的活動中，肯德基看到“三人籃球”取得了良好的反應後，又推出了“肯德基全國青少年校園青春健身操大賽”，肯德基與青少年活動直接掛鉤，直接搶佔這一群體，讓麥當勞望塵莫及。
2008年7月，就在北京奧運會開幕前夕，肯德基推出了新型烤翅—勝利之翼，結合代表勝利的Win，肯德基將雞翅創意地表現為“W”狀，同時配合推出了“勝利中國之W行動”，號令全國的肯德基“粉絲”都行動起來，為中國加油貢獻力量。肯德基通過面向支援更廣泛的奧運人群，直接構建“品牌支持消費者—消費者支持奧運—品牌也支持奧運”的巧妙關聯。
“我就喜歡中國贏”的麥當勞用一連串聲勢浩大的行銷活動推廣品牌，卻似乎都沒能阻止肯德基前進的步伐。在具體的行銷手法上，肯德基確實走了一招好棋。
4.3 淡化“國籍”：肯德基的“中國式菜單”
因為深知中國人對於中西文化以及功能表的矛盾心態，肯德基進入中國後就開始有意識地淡化自己的“國籍”，不斷強調它在中國落地生根的決心和在中國發展後能夠給中國帶來的好處。從20世紀90年代後期開始，中國肯德基每隔幾個月就會在它的“公司簡介”中將員工數、本土供應商的百分比重數字重新修改。
為了能“脫胎換骨”，近年來，在遍佈全國各地的肯德基連鎖店裡，中國消費者早晨可以吃到本國風格的粥和油條，午飯可以吃寒稻香蘑飯和番茄蛋花湯，晚飯可以選用老北京雞肉卷和海鮮沙拉。這些符合中國大眾口味的特色產品，在美國肯德基是根本找不到的。
記得在肯德基進入北京的1987年，當時肯德基只有從美國引進的8種傳統產品，但肯德基出色地對功能表進行了本土化，21年後產品達到了52種，其中有很多產品都是專門為了中國的消費者開發的。現在，“不斷為中國消費者而改變”的肯德基以平均每年推出20多款新品的速度服務著中國消費者，在速食業不折不扣地不斷上演著“新品秀”。
很明顯，中國肯德基在本土化方面的表現是快于麥當勞發展的重要原因之一，它並沒有拘泥於外國品牌的傳統，而是秉承為中國人打造一個中國品牌的理念，推陳出新了許多多樣化和本土化的產品，讓人時刻感覺到中國肯德基是中國人的肯德基。
100多年前，達爾文在著作《進化論》中闡明的最根本的觀點就是“物競天擇、適者生存”，這是自然界優勝劣汰的法則，而在商業競爭的世界裡同樣適用這樣的法則。愛立信手機“以歐洲人的思維做亞洲市場”，卻在本土化經營中輸人一等，最終風光不再只得嫁與他人。
肯德基醒悟到不能僅依靠外國品牌的名字來尋求贏利增長，它們必須適應中國人的口味和生活方式。具有中國特色的美國品牌，這個看似有點矛盾的表述其實背後反映了一個消費品牌市場定位的高招。
美式速食的“中國式菜單”
2005年5月22日，肯德基老家的“父母官”，時住美國肯塔基州的州長厄尼?弗萊徹和夫人一行15人抵達北京訪問，在位於北京亞運村附近的一家肯德基汽車穿梭餐廳裡，弗萊徹先生品嘗了中國肯德基店的玉米沙拉、老北京雞肉卷、葡氏蛋撻，還有另外那些在美國看不到的品種後，他微笑著說：“我現在終於知道，他們（肯德基）為什麼能在中國一次又一次地渡過難關，並得到快速的發展。”
肯德基是第一家進入中國內地的洋速食巨頭。它既是外資企業在中國最早的投資之一，也是跨國連鎖餐飲企業打開中國餐飲業第一個大門的外國企業。
當20多年前肯德基初入中國時，包括麥當勞在內，在當時還算是昂貴的消費，卻讓剛剛經歷改革開放的中國消費者們蜂擁而至。這並不是說中美飲食文化沒有鴻溝，他們也並不單單是為了“填飽肚子”，而是有意無意地品味著時尚的滋味。
解讀中國市場並不是一件容易的事。但肯德基的管理者很早就意識到，中國將是一個很快就要覺醒的市場，“洋速食”的光環終將逐漸褪去，沒有被表像蒙蔽雙眼的肯德基選擇了最正確的產品策略—入鄉隨俗。
弗萊徹先生說的沒錯，肯德基的形象在中國已經有了根本的改變，“功能表的本土化”不僅僅是對異國風味進行的中國式改良，像老北京雞肉卷、安心油條、枸杞南瓜粥等，從菜品的內容、口味、外觀到名字，一切全都是按中國特色設計的。如果僅看這些菜名，人們很難將它們與地道的美式速食聯繫在一起。
在產品研發方面，早在20世紀90年代中期，肯德基公司就第一次在上海建立了自己的“試驗廚房”，至今產品研發團隊已發展到100多人的規模。此後從2000年開始，肯德基餐廳在菜單上引入新產品的步伐就從未停下。
肯德基在產品本土化上不遺餘力，採取了三管齊下的方式：第一，對異國風味進行中式改良，如墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等在口味上進行中式改造；第二，推出符合中國消費者飲食習慣的中式速食，如飯（寒稻香蘑飯）、湯（芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯）、粥（皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥）等；第三，開發具有中國地域特色的新產品，如京味的老北京雞肉卷，川味的川香辣子雞，粵味的粵味咕肉等。
據瞭解，肯德基全球產品比例是新開發的當地產品20%，傳統產品80%，但是在中國，新產品的比例可能已經達到40%多，尤其單獨提供的營養早餐，全球都沒有先例。事實上，全球再沒有比中國產品種類更豐富的肯德基了。新品迭出的中式口味不斷地給消費者以驚喜，刺激了消費需求。
百勝全球餐飲集團總裁大衛.諾瓦克認為，這些營養豐富的功能表構成了肯德基在中國成功的理由，“這也證明本土化管理的正確，本土人才更清楚本土需要什麼”。因此，對於中國市場的管理，諾瓦克先生堅持“不會從總部派人過去”。
面對肯德基的變化，聲稱“只做自己擅長的事情”的麥當勞也未敢真的置身事外。多年以前，麥當勞就將一些產品定位在雞肉上，而且自此以後不斷強化，甚至開發了鱈魚漢堡這樣的魚類產品。然而，在引入新產品的頻率、數量和速度上，雖然麥當勞也聲稱花費了大量的時間和精力，為中國消費者量身訂制功能表，但麥當勞的中國特色食品似乎不如肯德基豐富。
身在一個食品最為豐富、口味最為複雜的國家，如何滿足中國人的味蕾，必定是洋速食們不得不考慮的重大問題。肯德基的經營理念就是不斷推出新的產品，針對人們嘗鮮的心態，從而獲得利潤。
西方跨國公司想要在中國站穩，首先要敲開中國老百姓心理上的大門。本土化，已經成為越來越多的跨國公司一個繞不開的話題。逐漸步入經濟全球化的中國，使得這些跨國公司不得不將其本土化從之前的產品提升到戰略層面。或許是因為率先進入中國這個市場，肯德基本土化步伐開始得最早。當然，中國市場在20多年裡給予了肯德基良好的經營回報，才會使肯德基願意“為中國而改變”。
上校穿上唐裝 20年努力淡化“國籍”
2003年，麥當勞確立了“I’m lovin’ it”（我就喜歡）的品牌策略，嘻哈十足的廣告風格把品牌形象塑造得越來越洋派，而肯德基正致力於把品牌形象本土化，努力淡化“國籍”，褪掉其美國色彩。
“想在全球成功，必須要在中國成功”，這個理念是非常重要的。一家跨國企業要想真正成功，一定要理解中國的需求，一定要把自己變成一家“真正”的中國公司，才能夠在中國成功，“欲稱霸全球先逐鹿中國”正成為跨國企業的共識。先期成功進入中國市場的跨國公司有一個共同的口號：“我們是中國公司”。
中國肯德基的領導層也做了正確的判斷，沒有盲目抄襲美國肯德基餐廳模式而做了“本土化”的修正。這其中，不僅要更加深入地探究如何適應中國市場的需求，同樣，還要尋找到能夠完全根植於中國經濟發展的企業經營模式，這包括產業鏈的本土化、人才的本土化以及品牌形象的本土化。
在中國辛勤耕耘10多年的肯德基，在如何拓展中國市場、應對中國市場的競爭上已經有了豐富的經驗。2003年春節，肯德基的山德士上校一改平日白色西裝的經典形象，開始在中國170座城市的800餘家分店統一換上大紅色唐裝，頭戴瓜皮小帽迎接顧客。
2003年2月17日，中國新年元宵節後的第一天，百勝全球餐飲集團總裁兼首席執行官大衛.諾瓦克、集團國際部總裁Peter A. Bassi及其他集團高級管理人員一行悄然來到千年古城西安進行市場巡訪。
他們都特地換上中式紅色唐裝，興致勃勃地來到西安肯德基鐘樓餐廳，拿出禮物贈送給正在餐廳就餐的小顧客們，表達對西安市民的新年祝福。肯德基“唐裝總裁”和“唐裝上校”的紅色中式服飾，襯著古老雄偉的西安鐘樓，一派喜氣洋洋的中國式新年氣象，感染著更多國人的親情。
事實上，在跨國公司研究專家看來，本土化並非僅僅局限於生產經營領域，還應該包括更為廣泛的內容，其中，關係本土化是跨國公司本土化戰略的核心。審視肯德基在中國的20多年，無論是在僅靠“肯德基”招牌就能招財進寶的最好的時代，還是在遭遇“洋垃圾”質疑的最壞的時代，肯德基始終能夠清醒地認識並恪守競爭制勝的本源，及時和持續地為客戶提供更有價值的產品和服務。
肯德基中國的成功可以看做是本土化策略的成功，肯德基與麥當勞的“分道揚鑣”也可以看做是“全球化”和“本土化”選擇下的必然結果。身著唐裝的“肯德基上校”，不僅和麥當蘿拉開“土”與“洋”的形象差距，也有效避開了對手行銷傳播上的干擾。也許20世紀兩者在中國消費者的心目中都是沒有多大區別的洋品牌，但兩者在品牌形象上已經走上了不同的發展道路。雖然麥當勞依然延續著全球市場龍頭老大的霸氣，但相對憋屈的肯德基在中國找到了自己的新天地。
“立足中國，融入生活”的廣告語，表達了肯德基紮根中國的決心。對肯德基來說，儘管在全球市場上無法同麥當勞抗衡，但是在中國市場，洞察消費者心理、從消費者需求出發的肯德基，無論在宏觀的企業戰略還是具體的經營策略方面，似乎都比對手麥當勞更加靈敏。
據瞭解，蘇敬軾所謂的本土化創新商業模式內容十分廣泛，包括員工招聘、原料採購、產品創新，甚至企業文化到視覺形象，肯德基都在本土化方面做出了不錯的成績。正是肯德基以其獨家功夫以及在口味和員工的當地語系化上所做的積極努力，使其贏得了廣大中國消費者的青睞。
作為一家餐飲企業，百勝最大的挑戰來自于東方既白，作為百勝在中國創立的中式速食品牌，雖然東方既白對於百勝的利潤貢獻微不足道，不過百勝對中國的用心可見一斑。“作為一個國際品牌，在國外建立一個當地的餐飲品牌，百勝是第一個，中國市場也可能是唯一一個。”
4.4“肯德基”牌油條：入鄉隨俗賣早餐
《宋史》記載：南宋高宗紹興十一年，宰相秦檜一夥以“莫須有”的罪名在臨安（現在的杭州）風波亭將精忠報國的岳飛父子殺害了。南宋軍民無不對賣國賊秦檜恨之入骨，當時在風波亭附近有兩個賣早點的飲食攤販，各自抓起麵團，分別搓捏了形如秦檜和王氏的兩個面人，並絞在一起放入油鍋裡炸，並稱之為“油炸檜”。
為了發洩心中憤恨，於是人們爭相仿效。後來，由於捏面人很費工夫，就把兩根麵團扭在一起，一根算是秦檜，一根算是王氏，然後放到油鍋裡去炸。老百姓當初吃“油炸檜”是為了消消心中的憤懣，但一嘗，外鬆脆內鬆軟，所以吃的人就越來越多。一時間城裡城外很多麵點攤位都學著做起來，以後就漸漸地傳到了外地。這就是“油條”的來由。
至今，杭州、上海、福建等有些地方的方言中，仍把油條稱為“油炸檜”。而在日常生活中，油條和大餅、豆漿、包子一起被稱為中國老百姓早餐桌上的“四大金剛”。
實在令人想不到的是，就在油條的起源地杭州，2008年元月，除了招牌的炸雞翅、薯條、漢堡外，肯德基竟然大大方方地將如此中國化的油條擺在了其櫃檯上出售。洋速食竟然吆喝起中國最“土”的早點，一時間社會上爭議不斷，在中國流行了近千年的油條從來都沒有這麼惹眼過。
“打造新速食，為中國而改變”，這是肯德基的一句口號，而油條的推出無疑印證了這句話。
洋速食肯德基要賣油條了！
2008年1月11日，星期五。
肯德基浙江公司接到來自上海總部的通知：從1月21日開始，油條將在杭州肯德基餐廳的早餐時段出現。因為不添加明礬，這種油條稱為“安心油條”，定價三元一根。
自從“肯德基將賣油條”一說在坊間興起後，各種傳言早已經傳得沸沸揚揚。儘管事先遭到過質疑，但肯德基還是“守信”地推出了三元一根的油條，在各肯德基早餐供應餐廳的油鍋裡將新添這一純中國本土化成員。
近幾年，曾是傳統早餐主力的油條，隨著流動攤點取締以及人們對油炸食品的健康認識而漸漸在大城市裡難覓其身影，肯德基看到了這裡的市場空白，炸起了“安心油條”。據肯德基方面稱，這款新品是經過一年多的研發測試，才正式將這種採用精選優質植物油炸制、不添加明礬的“安心油條”推向市場，並將被列入長期產品保留。
在得知“洋油條”上市的確切時間後，一些好奇的嘗鮮者趕到肯德基餐廳，特意買了油條還搭配了一杯百事可樂。喝可樂下油條，這種“土洋混搭”風味的吃法實在是件非常有趣的事情。
地球人都知道，炸好的油條，用郭德剛相聲裡的詞來形容是“尺把長、金黃色，一戳能立起來，嚼在嘴裡香脆”。但當第一位顧客張小姐接過油條時，發現油條被肯德基“招安”後，身形變矮變胖了，吃起來不像是油條。張小姐咬上一口後蹦出了這樣一句評價，“跟傳統油條差別很大，沒有那種鬆脆的感覺，還有點甜，像個炸過的麵包”。
但這並沒有影響顧客的熱捧，這其中除了有嘗鮮的心理外，“不含明礬”成為它最大的賣點。街頭傳統的油條之所以入口香脆是因為在製作過程中加入了可以使油條膨松的明礬，但添加明礬容易造成鋁超標，如果經常食用，會影響人的身體健康。“肯德基的油條保持了油條的傳統造型和外酥內軟的口感，但沒有添加明礬，比我們平時吃到的油條更衛生更安全。”一位肯德基的工作人員如此介紹新產品。
“接下來就等著肯德基賣豆漿了。興許以後，肯德基還會出現包子、春捲，或者窩窩頭和臭豆腐也說不定呢！”在大發品嘗的心得後，有人如此調侃，“要是麥當勞出大餅的話，那和肯德基的油條就是絕配了。”
“只要消費者有需求，肯德基早餐還會陸續推出具有中國特色的本土化產品。”對於外界的各種評論，中國肯德基相關負責人如是說。
中國人素有早餐喝粥的習慣。據此，肯德基特別為中國消費者度身定制了“海鮮蛋花粥”、“香菇雞肉粥”兩款花式早餐。考慮到消費者對早餐的營養要求，又專門研發了含有雞蛋的芝士蛋堡、香脆營養的薯棒，並特別配牛奶、果汁和港式奶茶等，組成一個中西合璧的早餐系列。
“只要消費者喜歡，我們就堅持下去。因為消費者是企業生存的唯一條件。”蘇敬軾是百勝餐飲中國化的堅決推動者。“在中國，肯德基新產品的比例已經超過40%，尤其單獨提供的營養早餐，全球都沒有先例。”
不知是否是“入鄉隨俗”，為了征服中國人的胃，其他一些知名的洋速食品牌也煞費苦心，不斷有類似融合中國元素的舉動。中國人說，“人是鐵，飯是鋼”，2005年開始，賣炸雞出身的德克士開始賣米飯類食品；國人普遍認為“姜湯能驅寒”，為此，2007年冬天，麥當勞開始在中國賣“薑蜜”熱飲。
的確，管你是國際老大還是世界五百強，在中國市場不學好“中國功夫”照樣把你拉下馬，百度和Google就是這樣典型的例子。曾經領先的Google悠然地睡了一覺，醒來後發現，土生土長的百度在中文搜尋引擎方面已經遠遠超越自己了。
遊蕩在街頭的普通油條，商業價值被跨國公司再次放大，而中國本土的餐飲業卻未能搶佔商機。又一次“跨國婚姻”讓我們不得不反思，洋速食本土化敢叫“天價”背後的王牌何在？
以山德士上校的名義 油條賣三元？
洋餐廳開始賣中國油條了。此前還是“猶抱琵琶半遮面”的肯德基“安心油條”，終於以三元一根的價格正式登陸中國市場。遊蕩在街頭的普通油條“混”進洋餐廳就一下子就成了“貴客”，司空見慣的油條商業價值被跨國公司再次放大，而中國本土的餐飲業卻未能搶佔商機。這讓很多消費者反應不一。
在產品未上市前，某知名網站曾在網上做了一個民意調查，結果有近半數網友表示支持這樣的“跨國婚姻”，反對者不到14%。其中引起最大爭議的就是洋油條的價格。
雖然“肯德基”的油條宣揚的“安全、健康”賣點擊中了傳統油條的軟肋，但三元錢一根的價格，依然被視作“天價”。儘管這已經是肯德基旗下最便宜的單品之一，但是相比五六毛錢的傳統油條仍要貴出不少。
“油條還是金條啊？就是想吃，也太貴了。”“坐在肯德基裡吃油條，想著還是有點兒彆扭。”“再說了，誰知道我嘴裡嚼著的油條是什麼牌的呀？”……
早在油條“出鍋”前，網友的爭論就像油鍋一樣沸騰了，憑什麼一根油條貼上肯德基的標籤就可以賣到三元？同樣是中國傳統食品的油條，為何到了洋速食的餐桌上差距就這麼大？既然“肯德基”入鄉隨俗推出了油條，那價格也應該“入鄉隨俗”。
“其實比永和豆漿的油條還便宜一元”。一些旗幟鮮明的支持者表示，“街邊早餐攤點上賣的油條零售價最貴不超過每根7毛，可是你知道油裡放了什麼？麵粉裡添加了什麼？三塊錢買個放心。”與其說“肯德基發現了油條”，不如說“油條選擇了肯德基”。
那麼，賣三元一根的油條，能承載肯德基的本土化重任嗎？當代表著中國傳統飲食文明的油條被罩上肯德基的名號時，任何人都能感覺到，其實這既非鹿也非馬！更有人評論說肯德基品牌概念在模糊了，肯德基正逐漸變成一家“中式餐廳”。粥、油條的“身影”會讓人偶爾產生一種這不是一家洋速食店的錯覺。
對此，蘇敬軾回應說：“事實上，我們並沒有刻意變成中式的速食店，絕對沒有這個意思。而且，我們的設備和供應體系都不具備做中式餐飲的條件。但是要做中國人喜歡吃的東西，比如我們在早餐上推出粥，但是消費者認為總是差點東西，大家喝了粥吃薯棒總覺得不太對，所以還是配個油條最合適。這反映出肯德基是勇於創新的，也不會因為自己是西式餐廳就絕對不會賣油條，也不會說賣了油條就絕對要賣包子。”
在施樂生帶領下的麥當勞對當地語系化的見解，與由華人帶領的肯德基似乎完全不同。無論是後者的皮蛋瘦肉粥，還是早餐油條，都不被麥當勞看在眼裡，“如果大家要吃中式食品，幹嗎還來麥當勞呢？”施樂生說。
爭論還在繼續，但消費者對“安心油條”的“嘗鮮”追捧卻是不爭的事實。某些地方新上市時，曾一度脫銷了。2008年，因受南方雪災影響，在北京部分需從外地進貨的肯德基餐廳因為原料無法按時到達，致使北京個別肯德基店鋪內“安心油條”出現賣斷貨現象。
在食品安全一次次叩響警鐘，當一些國內企業在國外屢屢碰壁時，健康和安全的“內功”不斷被一擊斃命。食品安全是把雙刃劍，雖然只是一個簡單的“不添加明礬”，但背後卻是跨國企業“食品安全概念”的炒作意識，對於消費者來說，卻已足夠。儘管是“天價油條”，實際上反映出的是花高價買安全、買健康的意識。
“安心油條”被指商標侵權風波
樹大易招風。
就在肯德基在全國範圍內同步推出“安心油條”才不到一周，就被有關人士質疑這個命名為“安心油條”的產品涉嫌了商標侵權。
在國家工商總局商標局的官方網站上查詢，發現“安心”已被國內多家企業註冊，其經營內容涉及傢俱、食品等多個行業。其中，武漢安心食品工業有限公司於1996年5月20日申請，1997年8月14日核准註冊了“安心”商標，核定使用的商品為粥、盒飯、麵條等，在商品分類中屬於第30類的3007、3009兩個類似群，註冊號為1078283，商標有效期截至2007年8月13日。雖然該商標核定的商品中沒有油條產品，但粥與油條都屬於中國傳統食品，兩者的銷售管道、銷售物件、消費習慣都是一樣的，由此基本可以認定油條與粥是類似商品。所以，在北京永和大王豆漿餐飲有限公司註冊的多件商標中，油條就被劃分在3007類似群。
一旦真的發生訴訟，如果法律最終認定肯德基安心商標侵權，那麼“安心”商標擁有者可依據肯德基全國超2,000家門店“安心油條”的銷售利潤進行索賠，其金額很可能將是一筆相當可觀的數字。用個很通俗的說法就是，“安心”商標擁有者或將一夜暴富。
據資料顯示，武漢安心食品工業有限公司是一家台資企業，成立於1995年12月25日，公司法人名叫徐德政，註冊資金為21萬美元，經營範圍為速食食品的生產和銷售，經營截止期限為2015年。但其目前的“經營狀況”是因未參加年檢而被吊銷了營業執照。據武漢當地媒體的報導，該公司註冊用地址，目前已是一處拆遷工地。
中國肯德基公司也否認了商標侵權的說法，其對媒體公開的回應是：“肯德基推出‘安心油條’之前進行過審慎調查，已查詢得知‘安心’商標已於2007年8月13日到期，不再是一個有效的注冊商標；同時還查證得知，‘安心’商標原權利人‘武漢安心食品工業有限公司’早在2002年5月被當地工商局吊銷營業執照。肯德基已經向國家商標局提交了新的商標註冊申請，目前使用‘安心’商標沒有侵權。”
對此說法，業界人士卻並不認同。營業執照吊銷只是行政處罰，被吊銷的公司仍然有權利進行訴訟，未經清算並不代表公司已經註銷。而且根據商標法第三十八條的規定，武漢安心食品有限公司的商標雖然過期了，但在2008年2月13日前仍可以提出續展申請。
但細細琢磨發現，原“安心”注冊商標權人提出續展申請的可能性似乎並不大。武漢安心食品工業有限公司因未參加年檢，已經在2002年5月19日被吊銷營業執照。在法律上，吊銷營業執照是國家行政機關對違法企業施以的一種行政處罰，其行政法律後果是剝奪法人資格，其民事法律後果為公司強迫解散。一個已經喪失法人資格的申請人當然是不可能提出續展申請的。
既然武漢安心食品工業有限公司已經不存在了，那麼就意味著法律主體已經消亡，肯德基使用“安心”商標就不構成侵權了。
據瞭解，2005年及2006年先後有企業註冊與“安心”近似度非常高的商標，如2005年11月，日清食品株式會社曾申請“安心百年”商標，2006年浙江某企業曾申請“安心良品”商標，且申請的商品分類均屬於第30類的3007類似群，產品範圍涵蓋油條。
很難想像如肯德基這般規模的跨國公司，在全國範圍密集推出一個產品名稱時，竟然未對產品名進行前期調研，導致了一個較為被動的局面，這或許將會給“安心油條”未來的市場推廣留下個很大的不確定因素。
4.5 感恩中國，有一種銷售叫做慈善
細心的消費者可能會發現這樣一個有趣的現象：當麥當勞蹦跳著唱“我就喜歡”，給消費者強行灌輸“你要喜歡”的心理暗示的時候，肯德基卻在進入中國市場20周年之際，趁機對中國消費者溫情脈脈地傾訴著“感恩回報”。
不同於其他企業大張旗鼓進行的高調周年慶典，肯德基並沒有強調自身在中國開設2,000家門店的輝煌戰績，而是轉而使用潤物細無聲的宣傳方式：號召全國每個餐廳為所在社區做一件實事，打造負責任、立足本土、融入社區的整體品牌形象。
作為在中國市場運營範圍最廣、餐廳數量最多的連鎖餐飲企業，肯德基以親民的“感恩回報”為訴求，來積極關心需要幫助的人們，對中國的公益事業，尤其是在中國兒童和青少年教育事業以及普及健康知識、宣導均衡飲食、適當運動的健康生活理念這些方面的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。
熱衷公益事業的企業，必然會贏得消費者的尊重。因此，當企業以種種形式回報社會的時候，並不能簡單視之為一種單方面的給予，而是自身獲得立身之本的必要付出。從這個意義上來說，積極投身公益事業既是企業履行社會責任，也是企業自身的發展需要。
“在巨富中死去是一種恥辱”，這是美國鋼鐵大王、慈善家卡耐基臨終前的名言。企業公益活動表面上看是企業直接經濟利益的減少，事實上，成功的公益活動更大程度上是對產品和品牌知信度、美譽度的提升與塑造，是企業樹立良好形象的重要途徑。
跨國公司更願意把“公益競爭力”當做品牌的一部分。因此，許多在中國市場獲得成功的跨國公司都能在“功勞簿”上列舉出其“樂善好施”的一長串善舉，其實這也是他們融入中國社會，實現本土化，以獲得中國民眾認可的策略。據悉，20年來，中國百勝餐飲集團直接和間接用於公益方面的捐款已超過 億元人民幣。
“感恩回報” 肯德基中國20周年主題
2007年是肯德基進入中國20周年，20年的風風雨雨對於肯德基來說是一種財富。
根據肯德基的官方資料，20年間，肯德基向社會發放的營養健康資料超過6億份；“中國肯德基曙光基金”讓全國42所大學的2,820人次品學兼優的貧困大學生得到資助；“肯德基全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽”為300餘座城市的18萬人次青少年朋友們提供了享受運動、健康生活的舞臺……
於是，2007年肯德基加大了其企業社會責任宣傳廣告的投放力度，中央電視臺、地方衛視都在黃金時段播出肯德基以“感恩回報”20年為主題的企業社會責任宣傳片，主題分別是“營養教育”、“社區服務”、“曙光基金”和“三人籃球賽”。致力於打造“中國特色”的肯德基，其“感恩回報”系列廣告傳播更是將煽情發揮到了極致。
除了產品本身決定了它的生命力外，公益無疑是攻佔市場時另一把“柔軟”的利器。儘管很多時候慈善回報的結果是從更多消費者身上掙到更多的錢。
肯德基以承擔社會責任的形式來開展產品和品牌的推廣，體現了一種社會行銷觀念，稱之為“事業關聯行銷”。事業關聯行銷是企業在承擔一定的社會責任的同時，借助新聞輿論影響和廣告宣傳，來改善企業的名聲、提高企業形象的層次，提升其品牌知名度、增加顧客忠誠度，最終增加銷售額的行銷形式。
在公益事業方面，肯德基把主要的精力放在了教育領域。比如，浙江省內凡設有肯德基餐廳的城市都設立“肯德基小學生獎學金”，從1997年到2006年，每年的獎勵金額達70萬元人民幣。1995年，青島的“好學生俱樂部”在肯德基幫助下創立，至今已發展到270餘家學校，每年為德才兼備的優秀學生提供一定的獎勵。1997年12月，福州肯德基公司在福州大學管理學院設立“肯德基獎學金”以資助品學兼優的大學生。2002年，因支持和參與“零錢慈善”的公益活動，肯德基的名字鐫刻在了設于八達嶺長城的“中國兒童慈善功德碑”上。
2002年9月，肯德基開始與中國青少年發展基金會合作，成立了總額為3,800萬元人民幣、為期10年的“中國肯德基曙光基金”。根據協定，肯德基將在全國布點資助貧困大學生，每名貧困大學生每年資助金額為5,000元人民幣，同時不斷推動基金滾動發展，使更多貧困大學生受益。據悉，這是中國青少年發展基金會實施“希望工程”以來資助貧困大學生基金中規模最大、單項資助額度最高的一個助學基金。
僅2007年，曙光基金就對全國42所大學的1,260名大學生進行了資助，資助總額達630萬元。所涉及的城市包括：天津、武漢、成都、廣州、 瀋陽、杭州、南京、徐州、深圳、海口、北京、上海、濟南、福州、無錫、鎮江、蘇州、哈爾濱、西安等。
此外，肯德基曙光基金最顯著的特點是在資助形式上進行了多方面的創新性探索，發展了把經濟資助與勤工助學相結合的資助模式。在肯德基餐廳的勤工助學，幫助受助生們培養了自信、樂觀、堅強、開放的優秀個人性格和許多良好的生活習慣。許多受助生在社會實踐過程中還學習到了肯德基先進的企業管理理念和管理經驗。
那麼，3,800萬元人民幣換來了什麼呢？換來了免費的新聞報導、輿論支援，感人的電視廣告以及未來可以注入餐廳管理團隊的新鮮血液，這筆賬絕對是很合算的。
而且肯德基一直把推動飲食健康、提倡平衡膳食當做是自己義不容辭的社會責任，並在產品開發、普及教育、推動運動等方面做了踏踏實實的努力。肯德基通過遍佈全國450多座城市的餐廳，以餐盤墊紙和宣傳單頁的形式向廣大消費者傳遞食品、衛生、營養、運動常識，引導人們建立正確的飲食、健康習慣。
另外，作為“感恩回報”最重要的舉措之一，肯德基與中國紅十字基金會合作啟動了“肯德基餐飲健康基金”。該基金由中國肯德基出資，每年計畫投入200萬元人民幣，用於資助與餐飲食品、營養健康、城市居民三者相關的科學研究以及宣傳教育項目，並定期舉行“餐飲食品與平衡膳食”研討會，同時發佈《中國城市餐飲食品營養健康年度報告》。
企業為什麼要做慈善行銷？
對於不少企業而言，慈善往往是捐款的代名詞，因為人們往往只看重你捐了多少錢，或者說，是否捐了和企業身份地位相符的數目。公眾會把它們的慷慨行為直接和企業領導者的人格善惡畫上等號。誠如16世紀羅馬教皇編的口訣：錢櫃叮噹一聲，靈魂升上天堂。但為什麼還有那麼多企業“樂而不疲”地投身慈善事業中呢？原因很簡單，慈善活動利用得當也會成為企業一種有效的“贏利”模式。
事業關聯行銷可以追溯到1981年的美國，當時美國運通公司向“愛麗絲島基金會”捐贈，用於翻新“自由女神像”。但捐贈款不是直接取自企業的利潤，而是顧客每使用一次運通卡，運通公司就捐贈一美分，或每增加一位元運通卡客戶就捐贈一美元。最後，活動期間運通公司共捐贈款170萬美元。
慈善行銷將社會公益、企業效益和消費者個人利益有機地融為一體。慈善機構需要資金，説明更多的人；企業通過單支產品或一段時間的部分利潤，來做慈善事業，企業體現的是社會責任感；消費者喜歡對社會有貢獻和責任感的企業，願意購買這些企業的產品。三者之間形成多贏互動的愛心價值鏈，不僅為買賣雙方創造了精神和物質價值，也大大提升了慈善募捐的社會效果。
品牌的慈善行為絕不是見好事就做，跨國品牌們不約而同地將在中國開展的慈善事業鎖定在三個主要領域：兒童教育、環保和體育事業。從捐款“希望工程”等教育專案到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦“三人籃球冠軍挑戰賽”、“校園青春健身操大賽”等公益體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊，肯德基是個榜樣。
跨國公司：成也慈善，敗也慈善
中國改革開放已經30多年了，跨國公司儘管已經深深融入中國經濟，對中國市場的認識、中國人消費習慣的把握有了豐富的經驗，但對中國傳統文化的理解似乎還遠遠不夠。正所謂：成也蕭何，敗也蕭何。
2008年5月12日，讓世界震驚的“汶川大地震”發生後，面對巨大災難，中國儒家文化中重義輕利的價值觀念得以彰顯，中國企業紛紛以巨額捐助踐行“兼濟天下”的傳統觀念。相比之下，恪守西方商業倫理的跨國企業們卻難以理解這種行為，更忽略了這股力量的強大。
地震一周後，一個“國際鐵公雞排行榜”的資訊廣為流傳，一些沒有及時捐款的外企遭到網路輿論的強烈抨擊。跨國公司頓時陷入千夫所指的境地，企業形象遇到了品牌“大地震”，它們的產品也遭到了消費者的抵制。
事實尚不清楚，憤怒已然集結。隨後幾天，“國際鐵公雞排行榜”突然像發生核裂變般爆傳於各大論壇、聊天室、MSN及QQ，“鐵公雞榜”還通過手機短信海量傳播。但是，真正令跨國公司們始料未及的事情稍後發生了，消費者從網路和短信上的口誅筆伐迅速地轉向身體力行上。
5月20日上午10點左右，四川南充市五星商業步行街上的一家麥當勞餐廳的門口，被貼上了超大列印版的“國際超級鐵公雞”，並注明，“憑你的良心，互相抵制！”導致上百人聚集抗議麥當勞不捐款。在四川攀枝花、陝西西安、山西運城等城市，肯德基也遭遇了不同規模的圍堵。“很多餐廳不得不暫時停業。”
其實，在5月12日地震當晚，中國肯德基的母公司中國百勝餐飲集團就已經決定捐款300萬元人民幣。5月14日，麥當勞宣佈捐款100萬元。但在乞丐也捐100塊的對照下，人們覺得肯德基、麥當勞等企業捐的實在太少了，於是肯德基“無辜”地背上了“鐵公雞”之名。
線民們很難理解跨國企業中國區的難處。“我不可能第一時間飛到芬蘭去向總部解釋為什麼需要這麼多錢。”諾基亞副總裁蕭潔雲說。5月17日，諾基亞捐款額從300萬元追加到1,000萬元人民幣。
其他跨國公司也紛紛陸續追加捐款。寶潔在5月19日追加了1,000萬元用於“希望工程賑災教育基金”；可口可樂從500萬元追加到1,700萬元；肯德基所屬的中國百勝餐飲集團19日也從300萬元追加至1,580萬元，28日又增加了520萬元員工捐款；戴爾5月22日從210萬元追加到800萬元等。
5月22日，商務部部長陳德銘在國新辦新聞發佈會答記者問時表示：“網上傳的公司都有很大的捐贈，一般都在千萬元以上。”“捐助是以自願為前提的，我們必須尊重每一個自然人和法人的權利。”此時，民間網路輿論才不再一邊倒。
然而，跨國企業們的行為產生的正面效果遠沒有最初的負面資訊殺傷力大。民意仍然洶湧不止，對跨國公司初期“遲緩”的表現不太滿意。
5月27日下午2點，“汶川大地震”半個月後，商務部研究院二樓那間可容納百人的會議室裡，座無虛席。諾基亞、寶潔、IBM、現代汽車、百勝、雀巢、西門子……這些知名跨國企業的政府與公共事務總監、公關總監甚至副總裁同時出現在會場。他們所有發言都針對廣泛流傳的“國際鐵公雞排行榜”，並向商務部的領導訴說著企業的苦衷和委屈。
當然，更多的國產品牌在這場碰撞中獲得了公眾的空前追捧，在5月18日晚中央電視臺舉辦的“愛的奉獻—2008抗震救災募捐晚會”上，擁有紅色罐裝王老吉商標使用權的香港加多寶集團一口氣捐出1億元人民幣，一夜之間人盡皆知並受到極大擁護。
“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉。”網路輿論的影響力同樣延伸到了現實生活當中，人們用實際購買行動來支援這家企業，其產品銷量直線上升。如果一旦有人認為這只是王老吉一種成功的行銷手段而已，馬上就會被人罵做“槍手”，並被網友瘋狂地發帖沉到壇底，直至無人問津。
在消費者心目中，做慈善、有社會責任感的企業，更珍視自己的品牌信譽，其所提供的產品更安全、更有價值。讓慈善通過產品，為企業提供更多的經濟利益，為品牌注入更多的社會責任感，這是慈善行銷的魅力。
跨國企業的中國慈善之路還很長。
4.6 鯰魚效應：肯德基對中國經濟的影響
跨國公司是世界上最敏感的“經濟動物”，它們的觸角總是在最有利的時機，伸向最有經濟增長潛力的國家、地區和行業。早在20世紀70年代末80年代初，中國開始實行改革開放政策初期，大批的跨國企業就開始進入中國。
隨著外資進入中國力度的不斷擴大，在那些尖銳地感受到跨國公司競爭壓力的行業裡，“狼來了”之聲一度喊成一片。持此論者振振有詞：寶潔公司，一度差不多完全佔領了中國的化妝品和洗滌劑市場；可口可樂和百事可樂讓中國飲料業幾乎全線崩潰，上百家大小飲料廠被迫關停……
但更多的時候，肯德基依然被視為一頭“狼”。可是，真的是肯德基、麥當勞們這些洋速食導致了中國本土速食業難以迅即發展嗎？
隨著跨國公司的進入，的確曾造成中國國內一批企業“閉門謝客”。但事實上，與此同時，肯德基、麥當勞刺激了更多中國本土速食的成長。這在軟飲料行業同樣是如此，可口可樂在中國的市場價值和中國整個飲料行業的市場價值是同步增加的，更重要的是，中國的本土飲料企業也在日後的激烈競爭中新生了一批知名品牌，如“健力寶”、“哇哈哈”、“王老吉”、“匯源”等。
《北京晚報》曾經有篇文章驚呼，為什麼肯德基的廁所比我們的食堂還乾淨？在中國速食業這個大生態環境中，肯德基就好比遠洋船隊魚艙裡的鯰魚。是肯德基的“鯰魚效應”（Catfish Effect）給中國餐飲業打開了新的視野，讓大家明白“原來餐廳還可以這樣做”。
2001年，北京大學中國經濟研究中心產業組織專門成立課題組，進行一項題為“中國經濟影響研究”的調查，這是對外國直接投資的互利優勢的案例進行研究，其標本之一就是肯德基餐飲連鎖系統。文章詳細描述了肯德基在中國的影響，指出其在中國除了自身得到迅速發展外，同時還帶動、發展了國內一大批本土相關行業標準化的建立，形成了一個規模龐大、良性迴圈的“經濟鏈”。
相比於短期利益，肯德基公司更看重企業的長遠利益，並願意為此付出巨大的投入。從人才培育、市場培育到解決原材料供應，肯德基以無比的決心與耐心成就了一段商業傳奇。
與中國共同創造機會
1987年的中國，改革開放的大潮正在徐徐推進，整個社會的商業環境處於一種蓬勃發展的萌芽階段。觸覺敏銳的百勝全球餐飲集團早就看好了中國市場的巨大增值空間。這一年，與肯德基一樣看好中國市場的其他跨國巨頭們，相繼來到了中國：雀巢公司選擇在中國遙遠的東北小城—黑龍江的雙城建立了第一家乳製品工廠；與此同時，世界手機巨頭摩托羅拉公司進入中國，在北京設立了辦事處。而在南方的廣州，法國達能公司則成立了達能優酪乳公司。
作為最早進入中國的跨國企業之一，肯德基在中國紮根已經20多年。在這漫漫20多年時間裡，穩健發展與大肆擴張，溫情脈脈培育市場與無情排擠競爭對手，危機經驗豐富的肯德基在中國發展所遇到的機會、挫折、競爭、危機事件以及影響力，幾乎成為所有在華跨國企業的一種圖騰式的縮影。
對於20世紀80年代便已在華的跨國企業來說，開拓市場存在許多難題，難題之一是企業的商業運作存在許多不確定因素，其次則是如何拉近與中國消費者的心理距離，使消費者們更容易接受自己的企業與產品。對企業而言，今天的消費者變得越來越難以親近，擁有忠誠的品牌“粉絲”幾乎是一種奢望。
同時，由於相關的市場制度與商業秩序尚未完善，企業特別是跨國企業在中國的運作面臨著許多制度、法律、商務邏輯的不確定因素，企業的運作只能是在摸著石頭過河，肯德基同樣深明這一點。
在20世紀80年代，肯德基給中國帶了前所未有的衝擊，從服務理念到經營模式的衝擊，再到商業文化的衝擊。恰如一名離開國營單位去肯德基當員工的人所說，國內的服務業根本就沒有服務，那時的國營單位是顧客要拍服務員的馬屁，但當時肯德基已經把“顧客就是上帝”已經用在宣傳上了。
事實上中國這個市場的獲得是需要付出許多心血的。因為不斷地顛覆固有的、創造未有的經營模式也是許多國外團隊不理解的。對大多數跨國公司來說，中國機會不僅意味著“交易與買賣”，更意味著“參與與協作”，協同對產品進行創新與孵化，建立完善高效的價值鏈，開拓與營造產業化的氛圍。從某種程度上說，跨國公司的中國機會可以看成是“與中國共同創造機會”。
根據北京大學中國經濟研究中心課題組當時的調查，肯德基對中國經濟產生的直接效應，主要由四部分組成：雞產品與其他食品採購支出、銷售費用、場地租金、營建支出。作為速食產業的肯德基，對原材料、場地與營建的依賴性很強。
據估計，肯德基公司用於購買中間產品和投入品的每一元支出，都會對其他部門產生元的最終需求，這樣就增加了中國經濟的總產值。同時，肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。肯德基在2000年對上游產業平均每注入一萬元資金，會給中國經濟創造出個就業機會。這裡還不包括對下游產業的影響。時至今日，肯德基對中國的影響力更是呈現出幾何級數的增長。
從第一家肯德基餐廳開始，肯德基在中國共計採購雞肉原料已超過70萬噸。僅2007年，肯德基就採購了15萬噸雞肉原料。截至2007年年底，肯德基共有500多家國內原料供應商，訂購了從雞肉、蔬菜、麵包到包裝箱、設備、建築材料等原料，占中國肯德基採購總額的90%。因此肯德基成為地方政府招商中十分青睞的對象，對於“肯德基”的引進幾乎成為檢驗一個城市發展的標準之一。
在中國肯德基成功發展的風靡影響下，餐飲投資者們顯然已經能夠意識到，速食已經完全不是一個小生意的概念。於是在20世紀90年代中期，中國很多搞餐飲的人紛紛研究肯德基和麥當勞，汲取洋速食的成功經驗。也有不少人按照自己所理解的肯德基、麥當勞的模式去模仿，他們把自己的店面裝飾得與麥當勞和肯德基很相似，有的甚至連名字都很相像，如“麥香那”、“麥肯雞”等。
他們不同程度地進行著連鎖經營，試圖學著跟肯德基一樣，通過增加餐廳的數量來提高公司整體的市場份額和知名度，同時大幅降低成本。這其中最為著名的是20世紀90年代的“紅高粱”和“榮華雞”。這兩個中式速食連鎖分別叫板“麥當勞”和“肯德基”，並一度在整個中國範圍內構建了一定規模和數量的連鎖店，當年的“紅高粱”在北京甚至把店面開到了王府井大街最大的麥當勞店旁邊。
但這並不是一個簡單的數量擴張過程。對消費者而言，市場上琳琅滿目的商品足以令人暈眩，人們花錢買的不僅僅是產品的功能與服務，還要看它夠不夠時尚，能不能體現自己的個性氣質和品位等精神層面的附加值。
到最後，紅高粱栽了，榮華雞撤了，中式速食在中國大地上上演了一出出前仆後繼的投資悲劇。同時，以洋速食快馬加鞭式的擴張為參照，中式速食的落魄就更顯得觸目驚心。
中式速食離肯德基有多遠？
與許多產業一樣，速食業也是在一片“歐風美雨”的洗滌下開始著民族產業的復興。對於有著悠久餐飲文化傳統的中國，速食概念也成為中國餐飲進入工業時代的又一次革新與挑戰。
1994年年初，喬贏，這個河南鄭州漢子辭職下海了，開始尋找挖掘財富的鑰匙。
當他來到北京王府井時，他被麥當勞速食店中人潮湧動的景象吸引了。在那裡，他待了整整一天，按照進店人數和人均消費粗略計算，他驚奇地發現這家麥當勞店一天的營業額竟然高達20萬元左右，簡直就是一台“超級收銀機”。此後一年的時間裡，他的身影出現在了全國各地的麥當勞店，就在他深深思索欲破解“麥當勞之謎”的同時，“紅高粱計畫”也開始浮出水面。
1995年4月15日，有著極為濃重的“麥當勞情結”的喬贏在鄭州最繁華的鬧市，籌資創辦了第一家紅高粱速食店。他之所以選擇這個時間，是因為當時正值麥當勞建店40周年。喬利用了這一點大造聲勢，喊出“挑戰麥當勞”的口號，把“紅高粱”一炮打響。
僅僅8個月時間，喬贏就從東拼西湊的44萬元啟動資金滾到了500多萬元。這滾滾而來的贏利遠遠超出了喬贏的心理預期，此時喬贏的理想開始膨脹起來了。就像當年史玉柱的巨人大廈從原本設計的合理層高一直躥升到80層一樣，“山河一片紅”的大好形勢使得喬贏確信：自己摸索出的成功模式，可以在更大範圍內複製下去。
1996年2月16日，喬贏在租金昂貴的北京王府井大街上開了一家紅高粱速食店，尤其引人注目的是，紅高粱與麥當勞餐廳只有一路之隔。正值盛年的喬贏放出“哪裡有麥當勞哪裡就有紅高粱！”的豪言。
3月2日晚上，《北京晚報》頭版頭條刊登了記者張韶南撰寫了一篇《紅高粱種到王府井》的稿子，時值全國“兩會”期間，“紅高粱”幾乎是一夜成名。緊接著全國200餘家媒體進行了連續報導，國外70家媒體相繼轉載。
靠一句“紅高粱挑戰麥當勞”，白手起家的喬贏在幾乎沒有花一分錢廣告費的情況下，打造了一個世人皆知的品牌。從品牌商業運作角度看，紅高粱的確創下了中式速食的奇跡！面對著這種局面，喬贏被“看上去很美”的形勢所感染，發表了他的“紅高粱宣言”：2000年要在全世界開連鎖店20,000家，70%在國內、30%在國外。
在一片“複製、複製和儘快複製”的催促聲中，喬贏的步子卻邁得越來越艱難。在8家門店的時候，喬贏說，“真賺錢啊”；到20家店的時候，喬贏發現自己的利潤幾乎看不見了；等到40家，喬贏背了一身債。
之後，喬贏等紅高粱高層開始在內部員工及社會上籌資。到1998年年底，“非法集資”案件受到相關部門查處，紅高粱終止集資。資金斷裂的紅高粱，在泡沫式的過度複製與擴張後，各地分店相繼倒閉，負債總額高達3,600萬元人民幣。
1999年年初，紅高粱以“非法吸收公眾存款”被告上法庭。2002年6月28日，喬贏以非法集資案被判入獄。這個故事，成了各大MBA教程中的經典反面教材。
跌倒了爬起來，爬起來又跌倒。作為餐飲大國，國內速食行業從來就沒有甘願束手就擒過，中式速食一直在抵抗強大的洋速食“入侵”。除了河南的紅高粱挑戰麥當勞外，上海的榮華雞同樣向肯德基發起過挑戰。
20世紀90年代初肯德基進入上海後，1991年12月28日，上海新亞集團成立了榮華雞速食公司與其對抗。在對外宣傳上，“榮華雞”喊出了“榮我中華”的口號，當榮華雞揚起挑戰“肯德雞”大旗時，各分店門庭若市，北到黑龍江，南到江西，都有榮華雞的分店。剛成立的兩年內，上海榮華雞速食公司月平均營業額達150萬元，職工發展到近300人，堪稱“中國第一速食”。北京、天津、深圳等20多個省市地區紛紛向榮華雞發出了落戶當地的邀請。甚至連新加坡、捷克等外商也要求“榮華雞”飛出國門。
1994年年底，榮華雞在北京開了第一家分店，並打出“榮華雞，香噴噴”的旗號。與肯德基一樣，初來乍到的榮華雞一度創下顧客冒雪排隊等位的盛況，於是，榮華雞一口氣在北京前門、東四等繁華地帶開出了四五家分店，並聲稱：“肯德基開到哪，我就開到哪！”
如此豪情壯志大大鼓舞了國人競拼洋品牌的信心，激起了國人的民族感，一時間全國上下，從電視到電臺，從報紙到雜誌，鋪天蓋地均是“鬥雞”新聞，榮華雞也因此名聲大振。
可是，時光推移，榮華雞在與肯德基的較量中逐漸落入下風。在上海，1995年，“誕生店”—榮華樓拆了；1996年，“標誌店”—黃陂店關了；1997年，效益“大戶店”—黃浦店改換門庭。隨著2000年8月，慘澹經營的北京榮華雞安定門店摘下了“榮華雞，香噴噴”的招牌，榮華雞“挑戰洋速食”畫上不太圓滿的句號。
在“西”風肆虐的中國速食市場，榮華雞VS肯德基和紅高粱VS麥當勞的相繼失敗或許能對我們有所啟示。恰如瀋陽飛龍集團總裁姜偉在《總裁的二十大失誤》中反省自己以及企業的錯誤，其中決策的浪漫化、決策的急躁化、管理規章不實不細幾乎可以很貼切地用在中國速食業上。
簡單模仿不能鑄就成功的企業
中國不乏一夜揚名的中式速食店，包括統一裝修風格、統一著裝、統一餐具、統一的食品供應等，甚至連洋速食的“兒童樂園”也被照搬了過去。但最後，無論是“紅高粱”還是“榮華雞”都消失了。在當今全球經濟一體化的情況下，我們更需要一種科學的精神以及踏踏實實地做好細節工作的態度。而在榮華雞所留下的資料中，我們只看到了一些“口號性”的東西，而看不到值得借鑒、稱道的細節。
喬贏挑戰麥當勞，經營品種是9,000萬河南人久吃不厭的“羊肉燴面”，如果說紅高粱“燴面”還有其獨到的“競爭力”的話，那麼榮華雞的油炸雞可以說是從肯德基“偷學”來的。如果一家速食企業沒有拿得出手的核心產品，就等於一個人沒有個性和性格，必然導致顧客的喜悅度不夠。
雖然，門面與肯德基、麥當勞大同小異，但中式速食品牌一直到最後也沒有一個模仿者成就大事業。這倒並不是說紅高粱、華榮雞就不如麥當勞、肯德基好吃，失敗原因是拙劣的模仿以及對戰略的盲目定位。此外，在認識上和執行力上出現了問題。
資本與標準化成為速食店得以迅速複製、擴張的制勝法寶。但如何藝術而精准地把握資本與速度之間的平衡成為眾多速食品牌發展不得不面對的永恆命題。但過於浮躁的擴張情節對於中式速食而言，並不是件好事。缺乏核心的產品競爭、經營經驗以及品牌優勢，資本的介入更有可能吹起一個個幻彩的泡沫。
有統計顯示，中國速食市場在數量上是中式速食佔據絕對優勢，為中式速食店，是西式速食店，但是，中式速食仍主要以價格優勢為主要競爭武器，規模也無法和麥當勞、肯德基這兩大洋速食巨頭抗衡。在2005年中國速食行業前二十強中，麥當勞和肯德基兩家的營業額是排列其後的18家企業營業額總和的3倍。而在中國連鎖經營協會2005年連鎖百強名單中，中式速食類企業更是無一進入。
我們可以說我們沒有經驗，我們正處於繈褓之中，而洋速食已進入成長的快車道，然而我們根植的卻是中國五千年飲食文化的土壤；我們也可以說中式飲食不適合做速食，然而百勝首家中式速食連鎖品牌—東方既白，2005年于上海徐家匯設立，並宣稱它是“肯德基標準的中華美食”。2007年，東方既白走出上海，在北京開設了它的第一家分店。百勝試水中式速食又不能不令我們汗顏。
紅底黃色的“拱門”和紅頭髮的麥克唐納小丑形象讓麥當勞家喻戶曉；和藹可親的山德士上校則成為每家肯德基餐廳的顯著標誌。全球性的統一風格，使麥當勞和肯德基無論在何處，都會被一眼認出。然而，回想起中式速食，即便一些老字型大小，如天津狗不理包子鋪、北京的燒麥館，人們除了那古老的金字招牌之外，恐怕在腦海中也難以留下什麼鮮明的形象。
品牌形象意識的建設，這對於忙著在不斷變化的市場中挖錢的眾多“強勢產品，弱勢品牌”的本土中式速食企業而言，無疑是一次更為嚴峻的挑戰。作為餐飲大國的中國，只能尷尬地接受到目前為止我們依舊沒有出現具有全國性強勢品牌的遺憾現實。
但“挑戰洋速食”的接力賽仍在繼續。一名來自東莞的35歲青年站到了麥當勞和肯德基的對面，這個人叫蔡達標。他挑戰洋速食的武器是主營蒸菜的“真功夫”。據說，對蔡達標影響最大的一本書是從日本翻譯到香港的漫畫書，書名叫《麥當勞的神話》。
可惜“真功夫”的核心產品結構還是存在一定的問題：以煲仔飯和麵食為主，產品“跳不出碗、帶不出店”。中式速食在競爭和學習中摸索自己生存發展的道路還在延續……
但對中式餐飲興趣不減的百勝餐飲集團卻開始主動出擊，在可口可樂迎娶匯源“未遂”後，2009年3月25日上午10點，百勝宣佈，通過旗下投資公司購買被譽為“中國火鍋第一股”的內蒙古小肥羊餐飲連鎖公司約20%的股份，成為小肥羊的第二大股東。
創建的東方既白尚未帶來意外的收穫，這時入股小肥羊會成為百勝在中式餐飲領域突破的機會麼？這是百勝在中國相關產業投資的第一次嘗試，雖然資本市場並沒有對這個消息表現出太大熱情，但百勝無疑對於入股小肥羊充滿期待。
4.1 從1到2000：肯德基的20年跨越
2007年11月8日，中國百勝餐飲集團所有高層人士齊聚成都，隨行的近百名嘉賓是從全國各地乘機飛來的報社、電臺、電視的記者，如此大費周章、勞師動眾卻只為參加某一家肯德基門店的開業典禮。
肯德基公司的保密工作做得十分到位，以至於很多記者在上飛機時還在揣測採訪的目的和內容。在成都市中心的香格里拉酒店，總裁蘇敬軾的出現讓人感覺到了此行的非同尋常。
果然，一條爆炸性的新聞在“肯德基20周年新聞發佈會”上公佈了，中國百勝餐飲集團用20年時間，完成了肯德基在中國內地第2,000家門店的開業，四川成都火車站肯德基餐廳成為這2,000家門店的里程碑。
看看肯德基在中國的成績單：1987年，肯德基首度漂洋過海來到中國，在繁華的北京前門商業圈立起了“KFC”的招牌，然後肯德基花了9年時間，從第1家餐廳做到第100家餐廳；接著用了8年又開設900家店，到2004年達到1,000家；而從1,000家發展到2,000家的規模，爆發式發展的中國肯德基只用了3年多，中國成為肯德基餐廳數僅次於美國的國家。
面對2,000這個數字，人們驚呼：肯德基可能成為首個在中國市場的規模趕超國外總部的洋速食巨頭。相比於肯德基在中國的迅猛發展，競爭對手麥當勞卻稍遜一籌。當時麥當勞在中國僅有820家店，肯德基在店面數上是其2倍有餘。
2007年12月，耶誕節前夕，日本肯德基連鎖公司在電視廣告中如此唱道：“讓我們開始特別聚會吧！”越過中國東海來到上海，中國肯德基公司在給美國百勝全球餐飲集團總部的2007年的聖誕賀卡中，也許還不能報告已經攻克了這裡的耶誕節，但是20周年2,000家門店這兩個數字，就足以說明肯德基從中國市場帶來的巨額利潤能夠讓股東十分滿意了。
最早嘗中國“螃蟹”的肯德基
肯德基在亞洲的起步始於1970年的日本，當時日本在大阪召開的萬國博覽會取得了轟動性成功，肯德基看準時機率先在日本註冊法人，11月在名古屋開設了日本第一家肯德基餐廳。
1973年，肯德基進入香港，次年就急速發展到11家餐廳，但因錯估市場，到1975年初又關閉了所有餐廳，並撤出香港。10年後帶著從失敗中吸取的教訓，肯德基捲土重來，通過特許授權的方式，將香港地區的經營權交給一家由本地投資者組成的名叫Birdland的公司。
1984年，麥當勞在臺北開設第一家餐廳。同一年，肯德基將中國臺灣地區的經營權以特許授權的方式交給一家由兩家日本公司及一家本地公司組成的合資公司。但之後不久，這家合資公司又將臺灣地區的經營權轉讓給Birdland，直到2001年Birdland同意將它在中國臺灣地區經營的數十家肯德基餐廳最終物歸原主，全數賣給了中國百勝餐飲集團。
其實，讓Birdland不得不轉讓“搖錢樹”經營權的是，出生在臺灣的蘇敬軾，希望能統一臺灣肯德基的市場，而Birdland的存在無疑將影響這個計畫。於是，在1996~2001年的5年中，中國百勝餐飲集團也開始在中國臺灣地區投資開店，在沒有和Birdland達成市場切割的協定下，雙方形成了持續5年的既合作又競爭的尷尬場面。
來到亞洲的肯德基，在日本、香港、臺灣以及新加坡等積累的早期市場經驗和教訓，對跨文化管理，尤其是對東方人的管理，都是為肯德基在1987年進入中國內地市場做準備和鋪墊，為能在這個世界人口第一、蘊涵著無限潛力的“新大陸”的發展，提供了無價的參考與借鑒。
1987年11月12日，肯德基在北京前門正式邁出中國區戰略的步伐。毫無疑問，在全球速食行業最知名的品牌中，肯德基是最先來嘗中國“螃蟹”的，為封閉了數千年的中國餐飲業引進了兩個嶄新的概念：速食與連鎖。
1992年，*“南方談話”，他的一句“讓一部分人先富起來！”加速了中國改革的步伐及接踵而來的經濟、社會、文化及價值觀的轉型。深圳，這個曾經名不見經傳的小漁村成為中國改革開放一個典型象徵。在深圳的啟示下，中國的每一寸土地都經歷了一次蛻變。這些變化的速度之快及影響之深遠，不但在中國，甚至在全世界都是史無前例的。同年，中國國務院頒佈了新法令，准許外企進入國內的零售業。
次年，一度“保守”的肯德基從中看到了希望，在全國一口氣開闢了蘇州、杭州、無錫、廣州、青島、西安等6個新市場，創造了發展紀錄。1995年，肯德基進入武漢、成都從而進軍華中、四川地區；1996年開闢深圳、廈門市場；1997年進入長沙、重慶，不斷鞏固華中市場，並為進一步深入西部發展鋪墊。兩年後，國務院推出西部大開發戰略，掌握時機的肯德基趁機加速發展。
從20世紀80年代開始在東部沿海的大城市紮根，到90年代開始西進。肯德基在進入中國第10年就基本上已經完成了市場戰略佈局。當時尚未布下棋子的地區只剩下人口稀少而購買力較低的大西南和大西北。
中國對外資開放進程是循序漸進的。1999年6月，國務院批准發佈了《外商投資商業企業試點辦法》，把零售業中外合資合作範圍擴大到了所有省會城市、自治區和計畫單列市。2001年12月22日，中國正式加入世界貿易組織。承諾除了化肥和汽車零售業需要在５年之內取消全部限制之外，其他地域、控股等方面的限制將在３年之內取消。面對中國政策的明朗以及外商對合資企業持股比例限制的取消，外資零售商已從跑馬圈地升級為資本滲透。隨著在華經營經驗的豐富，他們越來越清楚應如何利用本土資源助推其擴張戰略。
2004年1月15日，距離肯德基在中國第一家餐廳只有數公里之外，肯德基拿出了其在中國16年發展的一份成績單：在北京開設第1,000家餐廳。
從1987年11月12日的第1家到2004年1月15日的第1,000家的跨越，在肯德基公司的歷史裡，除美國之外沒有一個市場有過如此傑出的紀錄。至今也沒有一家餐飲公司，無論是中國公司還是外國公司，獲得過如此輝煌的連鎖經營的戰績。肯德基在收入、利潤和餐廳數量上都是中國最大的連鎖餐廳。16年前，肯德基剛進入中國市場時可能沒有人能夠想像得到這樣的情況，甚至到今天這也可被視為一個非比尋常的奇跡。
同年6月1日起，由中國商務部頒發的《外商投資商業領域管理辦法》生效。12月11日後，按照中國與世界貿易組織的協定，中國允許正式設立外資獨資商業企業。2005年，這個被稱為是中國零售業開放的元年，外資零售巨頭甩開了當初進駐中國市場不得不攜手的中方合作夥伴，邁開獨資步伐。
百勝集團在中國發展也越來越好，甚至和對手進入了“圈地戰”。2004年，中國百勝餐飲集團贏利２億美元，比前年增長20%。引人注目的是，中國百勝餐飲集團（包括臺灣和泰國）的收入已經超過了美國。近來，美國的速食業在本土市場正受困于健康意識不斷增強的消費者，而中國市場帶來的巨額利潤，讓百勝的股票市值自2003年以來翻了一番。
到2005年８月，中國區有2,800家肯德基，其中1,378家在中國內地，分佈於280座城市。同時，中國消費者也可以去國內的180家必勝客嘗嘗比薩餅。中國百勝餐飲集團更創新地設立“東方既白”，在類似肯德基的環境裡賣中國本土風格的食品。
現在，中國百勝餐飲集團雇用了萬人，從哈爾濱到海南到處賣炸雞。
4.2 三人籃球運動：平民路線的“健康轉型”
誰都無法否認“品牌”在價格比例中的“含金量”，古老的傳說裡，有一隻點石成金的“金手指”，現代市場行銷的規律告訴我們，“品牌”就是點石成金的利器。在沒有建立品牌和取得市場地位的時候，嘩眾取寵地搞什麼天價宴席、吉尼斯紀錄褲子之類俗不可耐的事件行銷手段只能是貽笑大方，並不能給品牌帶來一點好處。
在一切商業活動的洗禮過後，市場經久不衰的只能是“品牌”。被視為企業最有價值資產的“品牌”是企業一切經營活動的“靈魂實體”，所以品牌理念是市場行銷的基礎與保障。“一流企業做品牌，二流企業做市場，三流企業做產品”，這是經歷大浪淘沙之後，市場顛簸留傳的真理。
顯然，肯德基十分清楚品牌的重要性。當西方社會將越來越嚴重的肥胖問題歸咎于高熱量、少品種的速食食品時，肯德基在中國已經成為洋速食的代名詞。而面對洋速食是“垃圾食品”的極端說法，肯德基借1,000家門店開業之際發佈了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除人們的不良印象。
2004年4月，肯德基發動“體壇群英計畫”，其動機就是為了“推動均衡飲食、宣導健康生活”。9月，旨在鼓勵青少年朋友們“天天運動，健康一生”的肯德基全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽，又在全國範圍內閃亮登場。
肯德基在一組“眼花繚亂”的組合拳下，打出了一張漂亮的健康牌。
發動“體壇群英計畫”
隨著健康觀念的加強，中國消費者認識到洋速食易導致肥胖的缺陷，把其稱為“垃圾食品”。如果這種觀念不斷擴展，並在國人心中成為揮之不去的印象，必然將導致肯德基的顧客大量流失。
當炸雞、土豆、麵包、可樂，這些西式速食的基本內容被認為是“肥胖的元兇”時，面對一些記者的質疑和追問，有媒體如此描述蘇敬軾在當時的狀況：有那麼幾分鐘的語無倫次，一時找不到合適的措辭，他乾脆沉默了一會兒才重新講話。
食品本身是無罪的。此後，蘇敬軾在公開場合說：“我們一直都在強調，食品本身並沒有好與壞，但個人一定要均衡飲食，我們並不鼓勵消費者天天吃肯德基。”
為了擺脫“傳統洋速食”熱量高、品種單一的缺點，肯德基成立了“食品健康諮詢委員會”，通過推廣健康策略的活動使品牌與健康、運動緊密結合，完成品牌定位由“烹雞專家”向“均衡營養、健康生活宣導者”的轉變。
2004年1月，肯德基在慶祝中國第1,000家餐廳的開業時推出了旨在宣傳正確餐飲理念的《中國肯德基健康食品政策白皮書》，這被業界視為速食領域直面健康問題的一個大膽嘗試。
肯德基在努力使中國人相信：我們非常在意你們的健康問題。是的，肥胖是個很現實很糟糕的問題，我們都應該避免肥胖。但肯德基也強調，導致肥胖的因素非常多，不全是炸雞、薯條的錯；速食食品也可以更健康、更營養；我們在不斷推出充滿中國特色的新產品，米飯、湯、粥、老北京雞肉卷、川香辣子雞、咕雞肉卷等。
2004年3月，麥當勞繼開展“我就喜歡”的品牌活動，續簽贊助奧運會合約至2012年以及宣佈與NBA明星姚明開始全球性合作後，又與中國跳水名將郭晶晶合作。同時，麥當勞中國有限公司宣佈啟動“均衡生活方式”系列活動，拉來了郭晶晶、申雪、趙宏博、張琳等人，力推“吃得巧，動得好，我就喜歡”的健康均衡生活方式。
面對麥當勞的“健康轉型”，中國肯德基也不忘增添新的元素以增強抗擊各種市場風險的力量。2004年4月28日，肯德基在北京啟動了“體壇群英計畫”。曾經在各類國際大賽上奪得過13枚金牌的體操名將李小鵬成為肯德基“體壇群英計畫”的第一號領軍人物。當天，李小鵬還特意穿上肯德基“工作服”在北京前門餐廳親自“賣雞”。
不久之後，出乎所有人意料奪得雅典奧運會網球女子雙打冠軍的李婷和孫甜甜成為“體壇群英計畫”中的第二號人物。著名羽毛球選手、世界排名第一的林丹隨後也加入到了“體壇群英計畫”。肯德基希望借助他們的影響力，鼓勵更多的青年人參與運動，熱愛運動。
邀請體育明星代言，為品牌注入了健康、自信和活力的因數，呼應產品與營養均衡。肯德基的“體壇群英計畫”就是要通過一系列耀眼的明星把健康、運動、向上的精神融入到肯德基“健康＋美味”的品牌形象中去。肯德基與麥當勞的均衡生活方式的活動目的如出一轍，都是為了進一步強化在健康方面的品牌聯想。
走進校園的三人籃球冠軍挑戰賽
80後，是中國最獨特的細分群體，是崛起在實行計劃生育後的獨生子女一代，人口總數相當於四分之一個德國和三分之一個英國，他們追求個性、宣導新潮，對生活充滿了期待與好奇；他們充滿活力、視野敏銳，對周圍的事物有著強烈的關注；他們的消費行為、特點和方式，或將左右和引領整個社會青年的趨向。甚至，這種消費特徵將影響到商用領域與企業運作模式。
校園是影響力經濟的夢田，是整合行銷方式的試金石。根據一份麥肯錫消費者研究報告表明：中國城市青少年每年的直接消費及因為他們而產生的年消費總額已達2,900億元人民幣。16~20歲的中國青少年學生群體潛在的市場價值、對於其他人群的影響力和其獨特性，完全值得企業和研究機構將其作為一個獨特的細分市場來專門研究和重視。
可以這樣來預估：學生處於一生消費的初始階段，是未來高收入人群品牌忠誠形成、固化的關鍵期，在這個時期開展品牌的推廣活動，將對未來的長期消費產生強大的引導性。錯過這一時期，則意味著未來高端市場的競爭劣勢。
在年青一代的心目中，品牌既是一種品質的保證，也是一種品味的象徵。他們有著非常強的品牌意識，在他們看來，有品牌才會有品質。面對挑剔、敏感的學生群體，企業也面對著更大的挑戰。體驗、互動、活動、多管道、多元素……怎麼樣才能獲得品牌影響力與銷量的雙贏？
2004年9月3日，雅典奧運會剛結束不久，在北京君悅酒店這個僅8個月前肯德基發佈了《中國肯德基健康食品政策白皮書》的地方，蘇敬軾又出現在了北京媒體面前，多次的經驗表明，肯德基將有大的新聞發佈。果不其然，肯德基提出了“將健康主題進行到底”的企業新理念。
蘇敬軾宣佈，肯德基與中國籃球協會共同主辦“肯德基全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽”，鼓勵青少年朋友們“天天運動，健康一生”。該項賽事將成為全國範圍規模最大、參與人數最多、持續時間最長的群眾性體育活動。
蘇敬軾在當天的發佈會上表示：肯德基立足中國就要融入中國的生活。在中國目前的260多座城市1,100多家的餐廳網路完全可以做這樣的大事—讓全國的青少年加入到賽事中且不需要一分錢報名費。這是一項長期的許諾，至少辦５年。
儘管誰都明白，從“體壇群英計畫”到“三人籃球冠軍挑戰賽”，肯德基的每個計畫都是有目的地“搶”今後更大的消費群體，但是，如何能做到讓消費者保持快樂的情緒來認同他們的品牌已是當務之急。現今世界的很多判斷是瞬息萬變的，一次禽流感讓肯德基驚醒了很多也聰明了很多。
正是基於這樣的判斷，肯德基適時地推出了轟轟烈烈的“全國三人籃球冠軍挑戰賽”。而這項活動的創新之處，就在於其將體育行銷與大眾娛樂元素巧妙地結合在了一起。恰恰市場也給了他們以滿意的回答。
據瞭解，2004年的首屆賽事，全國172座城市的9,000余支隊伍，共計48,000餘名16歲至19歲的青少年參與了角逐。而2005年的賽事竟然遍及了中國內地除西藏外的30個省市自治區的230餘座城市，65,000餘人組成了12,200余支隊伍。2006賽季更是眩目：300座參賽城市，17 000余支參賽隊伍，90,000余名參賽隊員，跨越30個省市自治區和香港特別行政區，歷時3個多月。2007年……在這裡數字已經失去意義，大家看到的是越來越多的籃球少年們聚集在一起，享受了在籃球場上運動的快樂。
與肯德基在普通消費者中間開展一系列的平民健身活動相比，麥當勞選擇的是與頂級賽事結盟的方法。在體育行銷領域麥當勞也絕對是個“行家”，連續成為奧運會和NBA贊助商的“待遇”是肯德基所沒有享受過的。
非奧運贊助商的平民健身
2008北京奧運會期間爭奪最激烈的是什麼？除了賽場內運動員爭奪金牌之外，市場中“奧運贊助商”的爭奪同樣激烈，或者說是慘烈。僅北京奧運會開幕式觀看人數就高達40多億，面對這塊如此誘人的“大蛋糕”，足以掀起全世界企業的瘋狂，可是奧運官方贊助商的名額畢竟有限，於是一些非奧運贊助商就進行了曲線行銷。
2007年4月，在距離北京奧運會開幕不到500天的時候，據央視索福瑞媒介研究公司調查，旨在跟蹤品牌在認知度、購買傾向、宣傳影響力和與奧運理念的關聯四方面表現情況的“奧運表現指數”調查中，表現最佳的12家企業中，有5家非奧運官方贊助商，這5家包括：蒙牛、百事、李寧、肯德基、耐克。
奧運官方贊助商可口可樂公司一直崇尚著這樣一句話：“如果是靜止的，就把它刷成紅色；如果是跑動的，就贊助它。”但贊助不了奧運會，就贊助運動員。於是，李寧對央視奧運頻道的所有主持人及記者的贊助，以及對眾多熱門奪冠球隊進行贊助，如跳水、體操、阿根廷男籃等，讓相當多的市民以為李甯也是北京奧運會的贊助商。
既贊助不了奧運會，也不贊助運動員，還可以“贊助”看奧運的觀眾。雖然2008年奧運會的參賽主體是運動員，但是觀眾的人數要遠遠超過奧運參賽運動員的人數，想辦法把這數億人的眼球吸引過來才是品牌行銷的目的。
於是，肯德基採用了將籃球與這一群體結合的行銷策略。當眾多商家都在爭打奧運擦邊球的時候，肯德基卻依然“我行我素”，與中國籃球協會聯手推出了“2007全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽”。
應該說，肯德基的三人籃球賽是干擾奧運行銷的體育活動之一。包括奧尼爾的李寧中國行、*健康跑、耐克的高中籃球聯賽等都影響了競爭對手的奧運行銷政策，甚至有反超之勢。其實，在奧運會到來前的300多天中，勝利不是因為奧運，而是因為創新。
肯德基推出的三人籃球冠軍挑戰賽把行銷與街球、娛樂、媒體結合起來，不但突破了邊際效益遞減的傳統明星代言等陳舊模式，同時也增強了與消費者的互動性，而這並不只是簡單的促銷和接觸點的拓展。
“三人籃球賽”的校園行銷活動主要是樹立品牌，而不是直接販賣產品。比起那種單純利用“明星＋廣告”的行銷模式開拓市場的做法，這種與消費者實實在在的直接溝通要更為有效。
這項歷時幾年之久的大規模推廣活動，對肯德基而言意義重大。據瞭解，在雙方合作的過程中，中國籃球協會給予了肯德基很大的品牌宣傳空間。在“三人籃球”從海選、路演、分賽區到全國總決賽的半年時間內，肯德基的品牌知名度和銷售的提升非常明顯。很顯然，精明的肯德基更看重的是這些。
在走進校園的活動中，肯德基看到“三人籃球”取得了良好的反應後，又推出了“肯德基全國青少年校園青春健身操大賽”，肯德基與青少年活動直接掛鉤，直接搶佔這一群體，讓麥當勞望塵莫及。
2008年7月，就在北京奧運會開幕前夕，肯德基推出了新型烤翅—勝利之翼，結合代表勝利的Win，肯德基將雞翅創意地表現為“W”狀，同時配合推出了“勝利中國之W行動”，號令全國的肯德基“粉絲”都行動起來，為中國加油貢獻力量。肯德基通過面向支援更廣泛的奧運人群，直接構建“品牌支持消費者—消費者支持奧運—品牌也支持奧運”的巧妙關聯。
“我就喜歡中國贏”的麥當勞用一連串聲勢浩大的行銷活動推廣品牌，卻似乎都沒能阻止肯德基前進的步伐。在具體的行銷手法上，肯德基確實走了一招好棋。
4.3 淡化“國籍”：肯德基的“中國式菜單”
因為深知中國人對於中西文化以及功能表的矛盾心態，肯德基進入中國後就開始有意識地淡化自己的“國籍”，不斷強調它在中國落地生根的決心和在中國發展後能夠給中國帶來的好處。從20世紀90年代後期開始，中國肯德基每隔幾個月就會在它的“公司簡介”中將員工數、本土供應商的百分比重數字重新修改。
為了能“脫胎換骨”，近年來，在遍佈全國各地的肯德基連鎖店裡，中國消費者早晨可以吃到本國風格的粥和油條，午飯可以吃寒稻香蘑飯和番茄蛋花湯，晚飯可以選用老北京雞肉卷和海鮮沙拉。這些符合中國大眾口味的特色產品，在美國肯德基是根本找不到的。
記得在肯德基進入北京的1987年，當時肯德基只有從美國引進的8種傳統產品，但肯德基出色地對功能表進行了本土化，21年後產品達到了52種，其中有很多產品都是專門為了中國的消費者開發的。現在，“不斷為中國消費者而改變”的肯德基以平均每年推出20多款新品的速度服務著中國消費者，在速食業不折不扣地不斷上演著“新品秀”。
很明顯，中國肯德基在本土化方面的表現是快于麥當勞發展的重要原因之一，它並沒有拘泥於外國品牌的傳統，而是秉承為中國人打造一個中國品牌的理念，推陳出新了許多多樣化和本土化的產品，讓人時刻感覺到中國肯德基是中國人的肯德基。
100多年前，達爾文在著作《進化論》中闡明的最根本的觀點就是“物競天擇、適者生存”，這是自然界優勝劣汰的法則，而在商業競爭的世界裡同樣適用這樣的法則。愛立信手機“以歐洲人的思維做亞洲市場”，卻在本土化經營中輸人一等，最終風光不再只得嫁與他人。
肯德基醒悟到不能僅依靠外國品牌的名字來尋求贏利增長，它們必須適應中國人的口味和生活方式。具有中國特色的美國品牌，這個看似有點矛盾的表述其實背後反映了一個消費品牌市場定位的高招。
美式速食的“中國式菜單”
2005年5月22日，肯德基老家的“父母官”，時住美國肯塔基州的州長厄尼?弗萊徹和夫人一行15人抵達北京訪問，在位於北京亞運村附近的一家肯德基汽車穿梭餐廳裡，弗萊徹先生品嘗了中國肯德基店的玉米沙拉、老北京雞肉卷、葡氏蛋撻，還有另外那些在美國看不到的品種後，他微笑著說：“我現在終於知道，他們（肯德基）為什麼能在中國一次又一次地渡過難關，並得到快速的發展。”
肯德基是第一家進入中國內地的洋速食巨頭。它既是外資企業在中國最早的投資之一，也是跨國連鎖餐飲企業打開中國餐飲業第一個大門的外國企業。
當20多年前肯德基初入中國時，包括麥當勞在內，在當時還算是昂貴的消費，卻讓剛剛經歷改革開放的中國消費者們蜂擁而至。這並不是說中美飲食文化沒有鴻溝，他們也並不單單是為了“填飽肚子”，而是有意無意地品味著時尚的滋味。
解讀中國市場並不是一件容易的事。但肯德基的管理者很早就意識到，中國將是一個很快就要覺醒的市場，“洋速食”的光環終將逐漸褪去，沒有被表像蒙蔽雙眼的肯德基選擇了最正確的產品策略—入鄉隨俗。
弗萊徹先生說的沒錯，肯德基的形象在中國已經有了根本的改變，“功能表的本土化”不僅僅是對異國風味進行的中國式改良，像老北京雞肉卷、安心油條、枸杞南瓜粥等，從菜品的內容、口味、外觀到名字，一切全都是按中國特色設計的。如果僅看這些菜名，人們很難將它們與地道的美式速食聯繫在一起。
在產品研發方面，早在20世紀90年代中期，肯德基公司就第一次在上海建立了自己的“試驗廚房”，至今產品研發團隊已發展到100多人的規模。此後從2000年開始，肯德基餐廳在菜單上引入新產品的步伐就從未停下。
肯德基在產品本土化上不遺餘力，採取了三管齊下的方式：第一，對異國風味進行中式改良，如墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等在口味上進行中式改造；第二，推出符合中國消費者飲食習慣的中式速食，如飯（寒稻香蘑飯）、湯（芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯）、粥（皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥）等；第三，開發具有中國地域特色的新產品，如京味的老北京雞肉卷，川味的川香辣子雞，粵味的粵味咕肉等。
據瞭解，肯德基全球產品比例是新開發的當地產品20%，傳統產品80%，但是在中國，新產品的比例可能已經達到40%多，尤其單獨提供的營養早餐，全球都沒有先例。事實上，全球再沒有比中國產品種類更豐富的肯德基了。新品迭出的中式口味不斷地給消費者以驚喜，刺激了消費需求。
百勝全球餐飲集團總裁大衛.諾瓦克認為，這些營養豐富的功能表構成了肯德基在中國成功的理由，“這也證明本土化管理的正確，本土人才更清楚本土需要什麼”。因此，對於中國市場的管理，諾瓦克先生堅持“不會從總部派人過去”。
面對肯德基的變化，聲稱“只做自己擅長的事情”的麥當勞也未敢真的置身事外。多年以前，麥當勞就將一些產品定位在雞肉上，而且自此以後不斷強化，甚至開發了鱈魚漢堡這樣的魚類產品。然而，在引入新產品的頻率、數量和速度上，雖然麥當勞也聲稱花費了大量的時間和精力，為中國消費者量身訂制功能表，但麥當勞的中國特色食品似乎不如肯德基豐富。
身在一個食品最為豐富、口味最為複雜的國家，如何滿足中國人的味蕾，必定是洋速食們不得不考慮的重大問題。肯德基的經營理念就是不斷推出新的產品，針對人們嘗鮮的心態，從而獲得利潤。
西方跨國公司想要在中國站穩，首先要敲開中國老百姓心理上的大門。本土化，已經成為越來越多的跨國公司一個繞不開的話題。逐漸步入經濟全球化的中國，使得這些跨國公司不得不將其本土化從之前的產品提升到戰略層面。或許是因為率先進入中國這個市場，肯德基本土化步伐開始得最早。當然，中國市場在20多年裡給予了肯德基良好的經營回報，才會使肯德基願意“為中國而改變”。
上校穿上唐裝 20年努力淡化“國籍”
2003年，麥當勞確立了“I’m lovin’ it”（我就喜歡）的品牌策略，嘻哈十足的廣告風格把品牌形象塑造得越來越洋派，而肯德基正致力於把品牌形象本土化，努力淡化“國籍”，褪掉其美國色彩。
“想在全球成功，必須要在中國成功”，這個理念是非常重要的。一家跨國企業要想真正成功，一定要理解中國的需求，一定要把自己變成一家“真正”的中國公司，才能夠在中國成功，“欲稱霸全球先逐鹿中國”正成為跨國企業的共識。先期成功進入中國市場的跨國公司有一個共同的口號：“我們是中國公司”。
中國肯德基的領導層也做了正確的判斷，沒有盲目抄襲美國肯德基餐廳模式而做了“本土化”的修正。這其中，不僅要更加深入地探究如何適應中國市場的需求，同樣，還要尋找到能夠完全根植於中國經濟發展的企業經營模式，這包括產業鏈的本土化、人才的本土化以及品牌形象的本土化。
在中國辛勤耕耘10多年的肯德基，在如何拓展中國市場、應對中國市場的競爭上已經有了豐富的經驗。2003年春節，肯德基的山德士上校一改平日白色西裝的經典形象，開始在中國170座城市的800餘家分店統一換上大紅色唐裝，頭戴瓜皮小帽迎接顧客。
2003年2月17日，中國新年元宵節後的第一天，百勝全球餐飲集團總裁兼首席執行官大衛.諾瓦克、集團國際部總裁Peter A. Bassi及其他集團高級管理人員一行悄然來到千年古城西安進行市場巡訪。
他們都特地換上中式紅色唐裝，興致勃勃地來到西安肯德基鐘樓餐廳，拿出禮物贈送給正在餐廳就餐的小顧客們，表達對西安市民的新年祝福。肯德基“唐裝總裁”和“唐裝上校”的紅色中式服飾，襯著古老雄偉的西安鐘樓，一派喜氣洋洋的中國式新年氣象，感染著更多國人的親情。
事實上，在跨國公司研究專家看來，本土化並非僅僅局限於生產經營領域，還應該包括更為廣泛的內容，其中，關係本土化是跨國公司本土化戰略的核心。審視肯德基在中國的20多年，無論是在僅靠“肯德基”招牌就能招財進寶的最好的時代，還是在遭遇“洋垃圾”質疑的最壞的時代，肯德基始終能夠清醒地認識並恪守競爭制勝的本源，及時和持續地為客戶提供更有價值的產品和服務。
肯德基中國的成功可以看做是本土化策略的成功，肯德基與麥當勞的“分道揚鑣”也可以看做是“全球化”和“本土化”選擇下的必然結果。身著唐裝的“肯德基上校”，不僅和麥當蘿拉開“土”與“洋”的形象差距，也有效避開了對手行銷傳播上的干擾。也許20世紀兩者在中國消費者的心目中都是沒有多大區別的洋品牌，但兩者在品牌形象上已經走上了不同的發展道路。雖然麥當勞依然延續著全球市場龍頭老大的霸氣，但相對憋屈的肯德基在中國找到了自己的新天地。
“立足中國，融入生活”的廣告語，表達了肯德基紮根中國的決心。對肯德基來說，儘管在全球市場上無法同麥當勞抗衡，但是在中國市場，洞察消費者心理、從消費者需求出發的肯德基，無論在宏觀的企業戰略還是具體的經營策略方面，似乎都比對手麥當勞更加靈敏。
據瞭解，蘇敬軾所謂的本土化創新商業模式內容十分廣泛，包括員工招聘、原料採購、產品創新，甚至企業文化到視覺形象，肯德基都在本土化方面做出了不錯的成績。正是肯德基以其獨家功夫以及在口味和員工的當地語系化上所做的積極努力，使其贏得了廣大中國消費者的青睞。
作為一家餐飲企業，百勝最大的挑戰來自于東方既白，作為百勝在中國創立的中式速食品牌，雖然東方既白對於百勝的利潤貢獻微不足道，不過百勝對中國的用心可見一斑。“作為一個國際品牌，在國外建立一個當地的餐飲品牌，百勝是第一個，中國市場也可能是唯一一個。”
4.4“肯德基”牌油條：入鄉隨俗賣早餐
《宋史》記載：南宋高宗紹興十一年，宰相秦檜一夥以“莫須有”的罪名在臨安（現在的杭州）風波亭將精忠報國的岳飛父子殺害了。南宋軍民無不對賣國賊秦檜恨之入骨，當時在風波亭附近有兩個賣早點的飲食攤販，各自抓起麵團，分別搓捏了形如秦檜和王氏的兩個面人，並絞在一起放入油鍋裡炸，並稱之為“油炸檜”。
為了發洩心中憤恨，於是人們爭相仿效。後來，由於捏面人很費工夫，就把兩根麵團扭在一起，一根算是秦檜，一根算是王氏，然後放到油鍋裡去炸。老百姓當初吃“油炸檜”是為了消消心中的憤懣，但一嘗，外鬆脆內鬆軟，所以吃的人就越來越多。一時間城裡城外很多麵點攤位都學著做起來，以後就漸漸地傳到了外地。這就是“油條”的來由。
至今，杭州、上海、福建等有些地方的方言中，仍把油條稱為“油炸檜”。而在日常生活中，油條和大餅、豆漿、包子一起被稱為中國老百姓早餐桌上的“四大金剛”。
實在令人想不到的是，就在油條的起源地杭州，2008年元月，除了招牌的炸雞翅、薯條、漢堡外，肯德基竟然大大方方地將如此中國化的油條擺在了其櫃檯上出售。洋速食竟然吆喝起中國最“土”的早點，一時間社會上爭議不斷，在中國流行了近千年的油條從來都沒有這麼惹眼過。
“打造新速食，為中國而改變”，這是肯德基的一句口號，而油條的推出無疑印證了這句話。
洋速食肯德基要賣油條了！
2008年1月11日，星期五。
肯德基浙江公司接到來自上海總部的通知：從1月21日開始，油條將在杭州肯德基餐廳的早餐時段出現。因為不添加明礬，這種油條稱為“安心油條”，定價三元一根。
自從“肯德基將賣油條”一說在坊間興起後，各種傳言早已經傳得沸沸揚揚。儘管事先遭到過質疑，但肯德基還是“守信”地推出了三元一根的油條，在各肯德基早餐供應餐廳的油鍋裡將新添這一純中國本土化成員。
近幾年，曾是傳統早餐主力的油條，隨著流動攤點取締以及人們對油炸食品的健康認識而漸漸在大城市裡難覓其身影，肯德基看到了這裡的市場空白，炸起了“安心油條”。據肯德基方面稱，這款新品是經過一年多的研發測試，才正式將這種採用精選優質植物油炸制、不添加明礬的“安心油條”推向市場，並將被列入長期產品保留。
在得知“洋油條”上市的確切時間後，一些好奇的嘗鮮者趕到肯德基餐廳，特意買了油條還搭配了一杯百事可樂。喝可樂下油條，這種“土洋混搭”風味的吃法實在是件非常有趣的事情。
地球人都知道，炸好的油條，用郭德剛相聲裡的詞來形容是“尺把長、金黃色，一戳能立起來，嚼在嘴裡香脆”。但當第一位顧客張小姐接過油條時，發現油條被肯德基“招安”後，身形變矮變胖了，吃起來不像是油條。張小姐咬上一口後蹦出了這樣一句評價，“跟傳統油條差別很大，沒有那種鬆脆的感覺，還有點甜，像個炸過的麵包”。
但這並沒有影響顧客的熱捧，這其中除了有嘗鮮的心理外，“不含明礬”成為它最大的賣點。街頭傳統的油條之所以入口香脆是因為在製作過程中加入了可以使油條膨松的明礬，但添加明礬容易造成鋁超標，如果經常食用，會影響人的身體健康。“肯德基的油條保持了油條的傳統造型和外酥內軟的口感，但沒有添加明礬，比我們平時吃到的油條更衛生更安全。”一位肯德基的工作人員如此介紹新產品。
“接下來就等著肯德基賣豆漿了。興許以後，肯德基還會出現包子、春捲，或者窩窩頭和臭豆腐也說不定呢！”在大發品嘗的心得後，有人如此調侃，“要是麥當勞出大餅的話，那和肯德基的油條就是絕配了。”
“只要消費者有需求，肯德基早餐還會陸續推出具有中國特色的本土化產品。”對於外界的各種評論，中國肯德基相關負責人如是說。
中國人素有早餐喝粥的習慣。據此，肯德基特別為中國消費者度身定制了“海鮮蛋花粥”、“香菇雞肉粥”兩款花式早餐。考慮到消費者對早餐的營養要求，又專門研發了含有雞蛋的芝士蛋堡、香脆營養的薯棒，並特別配牛奶、果汁和港式奶茶等，組成一個中西合璧的早餐系列。
“只要消費者喜歡，我們就堅持下去。因為消費者是企業生存的唯一條件。”蘇敬軾是百勝餐飲中國化的堅決推動者。“在中國，肯德基新產品的比例已經超過40%，尤其單獨提供的營養早餐，全球都沒有先例。”
不知是否是“入鄉隨俗”，為了征服中國人的胃，其他一些知名的洋速食品牌也煞費苦心，不斷有類似融合中國元素的舉動。中國人說，“人是鐵，飯是鋼”，2005年開始，賣炸雞出身的德克士開始賣米飯類食品；國人普遍認為“姜湯能驅寒”，為此，2007年冬天，麥當勞開始在中國賣“薑蜜”熱飲。
的確，管你是國際老大還是世界五百強，在中國市場不學好“中國功夫”照樣把你拉下馬，百度和Google就是這樣典型的例子。曾經領先的Google悠然地睡了一覺，醒來後發現，土生土長的百度在中文搜尋引擎方面已經遠遠超越自己了。
遊蕩在街頭的普通油條，商業價值被跨國公司再次放大，而中國本土的餐飲業卻未能搶佔商機。又一次“跨國婚姻”讓我們不得不反思，洋速食本土化敢叫“天價”背後的王牌何在？
以山德士上校的名義 油條賣三元？
洋餐廳開始賣中國油條了。此前還是“猶抱琵琶半遮面”的肯德基“安心油條”，終於以三元一根的價格正式登陸中國市場。遊蕩在街頭的普通油條“混”進洋餐廳就一下子就成了“貴客”，司空見慣的油條商業價值被跨國公司再次放大，而中國本土的餐飲業卻未能搶佔商機。這讓很多消費者反應不一。
在產品未上市前，某知名網站曾在網上做了一個民意調查，結果有近半數網友表示支持這樣的“跨國婚姻”，反對者不到14%。其中引起最大爭議的就是洋油條的價格。
雖然“肯德基”的油條宣揚的“安全、健康”賣點擊中了傳統油條的軟肋，但三元錢一根的價格，依然被視作“天價”。儘管這已經是肯德基旗下最便宜的單品之一，但是相比五六毛錢的傳統油條仍要貴出不少。
“油條還是金條啊？就是想吃，也太貴了。”“坐在肯德基裡吃油條，想著還是有點兒彆扭。”“再說了，誰知道我嘴裡嚼著的油條是什麼牌的呀？”……
早在油條“出鍋”前，網友的爭論就像油鍋一樣沸騰了，憑什麼一根油條貼上肯德基的標籤就可以賣到三元？同樣是中國傳統食品的油條，為何到了洋速食的餐桌上差距就這麼大？既然“肯德基”入鄉隨俗推出了油條，那價格也應該“入鄉隨俗”。
“其實比永和豆漿的油條還便宜一元”。一些旗幟鮮明的支持者表示，“街邊早餐攤點上賣的油條零售價最貴不超過每根7毛，可是你知道油裡放了什麼？麵粉裡添加了什麼？三塊錢買個放心。”與其說“肯德基發現了油條”，不如說“油條選擇了肯德基”。
那麼，賣三元一根的油條，能承載肯德基的本土化重任嗎？當代表著中國傳統飲食文明的油條被罩上肯德基的名號時，任何人都能感覺到，其實這既非鹿也非馬！更有人評論說肯德基品牌概念在模糊了，肯德基正逐漸變成一家“中式餐廳”。粥、油條的“身影”會讓人偶爾產生一種這不是一家洋速食店的錯覺。
對此，蘇敬軾回應說：“事實上，我們並沒有刻意變成中式的速食店，絕對沒有這個意思。而且，我們的設備和供應體系都不具備做中式餐飲的條件。但是要做中國人喜歡吃的東西，比如我們在早餐上推出粥，但是消費者認為總是差點東西，大家喝了粥吃薯棒總覺得不太對，所以還是配個油條最合適。這反映出肯德基是勇於創新的，也不會因為自己是西式餐廳就絕對不會賣油條，也不會說賣了油條就絕對要賣包子。”
在施樂生帶領下的麥當勞對當地語系化的見解，與由華人帶領的肯德基似乎完全不同。無論是後者的皮蛋瘦肉粥，還是早餐油條，都不被麥當勞看在眼裡，“如果大家要吃中式食品，幹嗎還來麥當勞呢？”施樂生說。
爭論還在繼續，但消費者對“安心油條”的“嘗鮮”追捧卻是不爭的事實。某些地方新上市時，曾一度脫銷了。2008年，因受南方雪災影響，在北京部分需從外地進貨的肯德基餐廳因為原料無法按時到達，致使北京個別肯德基店鋪內“安心油條”出現賣斷貨現象。
在食品安全一次次叩響警鐘，當一些國內企業在國外屢屢碰壁時，健康和安全的“內功”不斷被一擊斃命。食品安全是把雙刃劍，雖然只是一個簡單的“不添加明礬”，但背後卻是跨國企業“食品安全概念”的炒作意識，對於消費者來說，卻已足夠。儘管是“天價油條”，實際上反映出的是花高價買安全、買健康的意識。
“安心油條”被指商標侵權風波
樹大易招風。
就在肯德基在全國範圍內同步推出“安心油條”才不到一周，就被有關人士質疑這個命名為“安心油條”的產品涉嫌了商標侵權。
在國家工商總局商標局的官方網站上查詢，發現“安心”已被國內多家企業註冊，其經營內容涉及傢俱、食品等多個行業。其中，武漢安心食品工業有限公司於1996年5月20日申請，1997年8月14日核准註冊了“安心”商標，核定使用的商品為粥、盒飯、麵條等，在商品分類中屬於第30類的3007、3009兩個類似群，註冊號為1078283，商標有效期截至2007年8月13日。雖然該商標核定的商品中沒有油條產品，但粥與油條都屬於中國傳統食品，兩者的銷售管道、銷售物件、消費習慣都是一樣的，由此基本可以認定油條與粥是類似商品。所以，在北京永和大王豆漿餐飲有限公司註冊的多件商標中，油條就被劃分在3007類似群。
一旦真的發生訴訟，如果法律最終認定肯德基安心商標侵權，那麼“安心”商標擁有者可依據肯德基全國超2,000家門店“安心油條”的銷售利潤進行索賠，其金額很可能將是一筆相當可觀的數字。用個很通俗的說法就是，“安心”商標擁有者或將一夜暴富。
據資料顯示，武漢安心食品工業有限公司是一家台資企業，成立於1995年12月25日，公司法人名叫徐德政，註冊資金為21萬美元，經營範圍為速食食品的生產和銷售，經營截止期限為2015年。但其目前的“經營狀況”是因未參加年檢而被吊銷了營業執照。據武漢當地媒體的報導，該公司註冊用地址，目前已是一處拆遷工地。
中國肯德基公司也否認了商標侵權的說法，其對媒體公開的回應是：“肯德基推出‘安心油條’之前進行過審慎調查，已查詢得知‘安心’商標已於2007年8月13日到期，不再是一個有效的注冊商標；同時還查證得知，‘安心’商標原權利人‘武漢安心食品工業有限公司’早在2002年5月被當地工商局吊銷營業執照。肯德基已經向國家商標局提交了新的商標註冊申請，目前使用‘安心’商標沒有侵權。”
對此說法，業界人士卻並不認同。營業執照吊銷只是行政處罰，被吊銷的公司仍然有權利進行訴訟，未經清算並不代表公司已經註銷。而且根據商標法第三十八條的規定，武漢安心食品有限公司的商標雖然過期了，但在2008年2月13日前仍可以提出續展申請。
但細細琢磨發現，原“安心”注冊商標權人提出續展申請的可能性似乎並不大。武漢安心食品工業有限公司因未參加年檢，已經在2002年5月19日被吊銷營業執照。在法律上，吊銷營業執照是國家行政機關對違法企業施以的一種行政處罰，其行政法律後果是剝奪法人資格，其民事法律後果為公司強迫解散。一個已經喪失法人資格的申請人當然是不可能提出續展申請的。
既然武漢安心食品工業有限公司已經不存在了，那麼就意味著法律主體已經消亡，肯德基使用“安心”商標就不構成侵權了。
據瞭解，2005年及2006年先後有企業註冊與“安心”近似度非常高的商標，如2005年11月，日清食品株式會社曾申請“安心百年”商標，2006年浙江某企業曾申請“安心良品”商標，且申請的商品分類均屬於第30類的3007類似群，產品範圍涵蓋油條。
很難想像如肯德基這般規模的跨國公司，在全國範圍密集推出一個產品名稱時，竟然未對產品名進行前期調研，導致了一個較為被動的局面，這或許將會給“安心油條”未來的市場推廣留下個很大的不確定因素。
4.5 感恩中國，有一種銷售叫做慈善
細心的消費者可能會發現這樣一個有趣的現象：當麥當勞蹦跳著唱“我就喜歡”，給消費者強行灌輸“你要喜歡”的心理暗示的時候，肯德基卻在進入中國市場20周年之際，趁機對中國消費者溫情脈脈地傾訴著“感恩回報”。
不同於其他企業大張旗鼓進行的高調周年慶典，肯德基並沒有強調自身在中國開設2,000家門店的輝煌戰績，而是轉而使用潤物細無聲的宣傳方式：號召全國每個餐廳為所在社區做一件實事，打造負責任、立足本土、融入社區的整體品牌形象。
作為在中國市場運營範圍最廣、餐廳數量最多的連鎖餐飲企業，肯德基以親民的“感恩回報”為訴求，來積極關心需要幫助的人們，對中國的公益事業，尤其是在中國兒童和青少年教育事業以及普及健康知識、宣導均衡飲食、適當運動的健康生活理念這些方面的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。
熱衷公益事業的企業，必然會贏得消費者的尊重。因此，當企業以種種形式回報社會的時候，並不能簡單視之為一種單方面的給予，而是自身獲得立身之本的必要付出。從這個意義上來說，積極投身公益事業既是企業履行社會責任，也是企業自身的發展需要。
“在巨富中死去是一種恥辱”，這是美國鋼鐵大王、慈善家卡耐基臨終前的名言。企業公益活動表面上看是企業直接經濟利益的減少，事實上，成功的公益活動更大程度上是對產品和品牌知信度、美譽度的提升與塑造，是企業樹立良好形象的重要途徑。
跨國公司更願意把“公益競爭力”當做品牌的一部分。因此，許多在中國市場獲得成功的跨國公司都能在“功勞簿”上列舉出其“樂善好施”的一長串善舉，其實這也是他們融入中國社會，實現本土化，以獲得中國民眾認可的策略。據悉，20年來，中國百勝餐飲集團直接和間接用於公益方面的捐款已超過 億元人民幣。
“感恩回報” 肯德基中國20周年主題
2007年是肯德基進入中國20周年，20年的風風雨雨對於肯德基來說是一種財富。
根據肯德基的官方資料，20年間，肯德基向社會發放的營養健康資料超過6億份；“中國肯德基曙光基金”讓全國42所大學的2,820人次品學兼優的貧困大學生得到資助；“肯德基全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽”為300餘座城市的18萬人次青少年朋友們提供了享受運動、健康生活的舞臺……
於是，2007年肯德基加大了其企業社會責任宣傳廣告的投放力度，中央電視臺、地方衛視都在黃金時段播出肯德基以“感恩回報”20年為主題的企業社會責任宣傳片，主題分別是“營養教育”、“社區服務”、“曙光基金”和“三人籃球賽”。致力於打造“中國特色”的肯德基，其“感恩回報”系列廣告傳播更是將煽情發揮到了極致。
除了產品本身決定了它的生命力外，公益無疑是攻佔市場時另一把“柔軟”的利器。儘管很多時候慈善回報的結果是從更多消費者身上掙到更多的錢。
肯德基以承擔社會責任的形式來開展產品和品牌的推廣，體現了一種社會行銷觀念，稱之為“事業關聯行銷”。事業關聯行銷是企業在承擔一定的社會責任的同時，借助新聞輿論影響和廣告宣傳，來改善企業的名聲、提高企業形象的層次，提升其品牌知名度、增加顧客忠誠度，最終增加銷售額的行銷形式。
在公益事業方面，肯德基把主要的精力放在了教育領域。比如，浙江省內凡設有肯德基餐廳的城市都設立“肯德基小學生獎學金”，從1997年到2006年，每年的獎勵金額達70萬元人民幣。1995年，青島的“好學生俱樂部”在肯德基幫助下創立，至今已發展到270餘家學校，每年為德才兼備的優秀學生提供一定的獎勵。1997年12月，福州肯德基公司在福州大學管理學院設立“肯德基獎學金”以資助品學兼優的大學生。2002年，因支持和參與“零錢慈善”的公益活動，肯德基的名字鐫刻在了設于八達嶺長城的“中國兒童慈善功德碑”上。
2002年9月，肯德基開始與中國青少年發展基金會合作，成立了總額為3,800萬元人民幣、為期10年的“中國肯德基曙光基金”。根據協定，肯德基將在全國布點資助貧困大學生，每名貧困大學生每年資助金額為5,000元人民幣，同時不斷推動基金滾動發展，使更多貧困大學生受益。據悉，這是中國青少年發展基金會實施“希望工程”以來資助貧困大學生基金中規模最大、單項資助額度最高的一個助學基金。
僅2007年，曙光基金就對全國42所大學的1,260名大學生進行了資助，資助總額達630萬元。所涉及的城市包括：天津、武漢、成都、廣州、 瀋陽、杭州、南京、徐州、深圳、海口、北京、上海、濟南、福州、無錫、鎮江、蘇州、哈爾濱、西安等。
此外，肯德基曙光基金最顯著的特點是在資助形式上進行了多方面的創新性探索，發展了把經濟資助與勤工助學相結合的資助模式。在肯德基餐廳的勤工助學，幫助受助生們培養了自信、樂觀、堅強、開放的優秀個人性格和許多良好的生活習慣。許多受助生在社會實踐過程中還學習到了肯德基先進的企業管理理念和管理經驗。
那麼，3,800萬元人民幣換來了什麼呢？換來了免費的新聞報導、輿論支援，感人的電視廣告以及未來可以注入餐廳管理團隊的新鮮血液，這筆賬絕對是很合算的。
而且肯德基一直把推動飲食健康、提倡平衡膳食當做是自己義不容辭的社會責任，並在產品開發、普及教育、推動運動等方面做了踏踏實實的努力。肯德基通過遍佈全國450多座城市的餐廳，以餐盤墊紙和宣傳單頁的形式向廣大消費者傳遞食品、衛生、營養、運動常識，引導人們建立正確的飲食、健康習慣。
另外，作為“感恩回報”最重要的舉措之一，肯德基與中國紅十字基金會合作啟動了“肯德基餐飲健康基金”。該基金由中國肯德基出資，每年計畫投入200萬元人民幣，用於資助與餐飲食品、營養健康、城市居民三者相關的科學研究以及宣傳教育項目，並定期舉行“餐飲食品與平衡膳食”研討會，同時發佈《中國城市餐飲食品營養健康年度報告》。
企業為什麼要做慈善行銷？
對於不少企業而言，慈善往往是捐款的代名詞，因為人們往往只看重你捐了多少錢，或者說，是否捐了和企業身份地位相符的數目。公眾會把它們的慷慨行為直接和企業領導者的人格善惡畫上等號。誠如16世紀羅馬教皇編的口訣：錢櫃叮噹一聲，靈魂升上天堂。但為什麼還有那麼多企業“樂而不疲”地投身慈善事業中呢？原因很簡單，慈善活動利用得當也會成為企業一種有效的“贏利”模式。
事業關聯行銷可以追溯到1981年的美國，當時美國運通公司向“愛麗絲島基金會”捐贈，用於翻新“自由女神像”。但捐贈款不是直接取自企業的利潤，而是顧客每使用一次運通卡，運通公司就捐贈一美分，或每增加一位元運通卡客戶就捐贈一美元。最後，活動期間運通公司共捐贈款170萬美元。
慈善行銷將社會公益、企業效益和消費者個人利益有機地融為一體。慈善機構需要資金，説明更多的人；企業通過單支產品或一段時間的部分利潤，來做慈善事業，企業體現的是社會責任感；消費者喜歡對社會有貢獻和責任感的企業，願意購買這些企業的產品。三者之間形成多贏互動的愛心價值鏈，不僅為買賣雙方創造了精神和物質價值，也大大提升了慈善募捐的社會效果。
品牌的慈善行為絕不是見好事就做，跨國品牌們不約而同地將在中國開展的慈善事業鎖定在三個主要領域：兒童教育、環保和體育事業。從捐款“希望工程”等教育專案到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦“三人籃球冠軍挑戰賽”、“校園青春健身操大賽”等公益體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊，肯德基是個榜樣。
跨國公司：成也慈善，敗也慈善
中國改革開放已經30多年了，跨國公司儘管已經深深融入中國經濟，對中國市場的認識、中國人消費習慣的把握有了豐富的經驗，但對中國傳統文化的理解似乎還遠遠不夠。正所謂：成也蕭何，敗也蕭何。
2008年5月12日，讓世界震驚的“汶川大地震”發生後，面對巨大災難，中國儒家文化中重義輕利的價值觀念得以彰顯，中國企業紛紛以巨額捐助踐行“兼濟天下”的傳統觀念。相比之下，恪守西方商業倫理的跨國企業們卻難以理解這種行為，更忽略了這股力量的強大。
地震一周後，一個“國際鐵公雞排行榜”的資訊廣為流傳，一些沒有及時捐款的外企遭到網路輿論的強烈抨擊。跨國公司頓時陷入千夫所指的境地，企業形象遇到了品牌“大地震”，它們的產品也遭到了消費者的抵制。
事實尚不清楚，憤怒已然集結。隨後幾天，“國際鐵公雞排行榜”突然像發生核裂變般爆傳於各大論壇、聊天室、MSN及QQ，“鐵公雞榜”還通過手機短信海量傳播。但是，真正令跨國公司們始料未及的事情稍後發生了，消費者從網路和短信上的口誅筆伐迅速地轉向身體力行上。
5月20日上午10點左右，四川南充市五星商業步行街上的一家麥當勞餐廳的門口，被貼上了超大列印版的“國際超級鐵公雞”，並注明，“憑你的良心，互相抵制！”導致上百人聚集抗議麥當勞不捐款。在四川攀枝花、陝西西安、山西運城等城市，肯德基也遭遇了不同規模的圍堵。“很多餐廳不得不暫時停業。”
其實，在5月12日地震當晚，中國肯德基的母公司中國百勝餐飲集團就已經決定捐款300萬元人民幣。5月14日，麥當勞宣佈捐款100萬元。但在乞丐也捐100塊的對照下，人們覺得肯德基、麥當勞等企業捐的實在太少了，於是肯德基“無辜”地背上了“鐵公雞”之名。
線民們很難理解跨國企業中國區的難處。“我不可能第一時間飛到芬蘭去向總部解釋為什麼需要這麼多錢。”諾基亞副總裁蕭潔雲說。5月17日，諾基亞捐款額從300萬元追加到1,000萬元人民幣。
其他跨國公司也紛紛陸續追加捐款。寶潔在5月19日追加了1,000萬元用於“希望工程賑災教育基金”；可口可樂從500萬元追加到1,700萬元；肯德基所屬的中國百勝餐飲集團19日也從300萬元追加至1,580萬元，28日又增加了520萬元員工捐款；戴爾5月22日從210萬元追加到800萬元等。
5月22日，商務部部長陳德銘在國新辦新聞發佈會答記者問時表示：“網上傳的公司都有很大的捐贈，一般都在千萬元以上。”“捐助是以自願為前提的，我們必須尊重每一個自然人和法人的權利。”此時，民間網路輿論才不再一邊倒。
然而，跨國企業們的行為產生的正面效果遠沒有最初的負面資訊殺傷力大。民意仍然洶湧不止，對跨國公司初期“遲緩”的表現不太滿意。
5月27日下午2點，“汶川大地震”半個月後，商務部研究院二樓那間可容納百人的會議室裡，座無虛席。諾基亞、寶潔、IBM、現代汽車、百勝、雀巢、西門子……這些知名跨國企業的政府與公共事務總監、公關總監甚至副總裁同時出現在會場。他們所有發言都針對廣泛流傳的“國際鐵公雞排行榜”，並向商務部的領導訴說著企業的苦衷和委屈。
當然，更多的國產品牌在這場碰撞中獲得了公眾的空前追捧，在5月18日晚中央電視臺舉辦的“愛的奉獻—2008抗震救災募捐晚會”上，擁有紅色罐裝王老吉商標使用權的香港加多寶集團一口氣捐出1億元人民幣，一夜之間人盡皆知並受到極大擁護。
“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉。”網路輿論的影響力同樣延伸到了現實生活當中，人們用實際購買行動來支援這家企業，其產品銷量直線上升。如果一旦有人認為這只是王老吉一種成功的行銷手段而已，馬上就會被人罵做“槍手”，並被網友瘋狂地發帖沉到壇底，直至無人問津。
在消費者心目中，做慈善、有社會責任感的企業，更珍視自己的品牌信譽，其所提供的產品更安全、更有價值。讓慈善通過產品，為企業提供更多的經濟利益，為品牌注入更多的社會責任感，這是慈善行銷的魅力。
跨國企業的中國慈善之路還很長。
4.6 鯰魚效應：肯德基對中國經濟的影響
跨國公司是世界上最敏感的“經濟動物”，它們的觸角總是在最有利的時機，伸向最有經濟增長潛力的國家、地區和行業。早在20世紀70年代末80年代初，中國開始實行改革開放政策初期，大批的跨國企業就開始進入中國。
隨著外資進入中國力度的不斷擴大，在那些尖銳地感受到跨國公司競爭壓力的行業裡，“狼來了”之聲一度喊成一片。持此論者振振有詞：寶潔公司，一度差不多完全佔領了中國的化妝品和洗滌劑市場；可口可樂和百事可樂讓中國飲料業幾乎全線崩潰，上百家大小飲料廠被迫關停……
但更多的時候，肯德基依然被視為一頭“狼”。可是，真的是肯德基、麥當勞們這些洋速食導致了中國本土速食業難以迅即發展嗎？
隨著跨國公司的進入，的確曾造成中國國內一批企業“閉門謝客”。但事實上，與此同時，肯德基、麥當勞刺激了更多中國本土速食的成長。這在軟飲料行業同樣是如此，可口可樂在中國的市場價值和中國整個飲料行業的市場價值是同步增加的，更重要的是，中國的本土飲料企業也在日後的激烈競爭中新生了一批知名品牌，如“健力寶”、“哇哈哈”、“王老吉”、“匯源”等。
《北京晚報》曾經有篇文章驚呼，為什麼肯德基的廁所比我們的食堂還乾淨？在中國速食業這個大生態環境中，肯德基就好比遠洋船隊魚艙裡的鯰魚。是肯德基的“鯰魚效應”（Catfish Effect）給中國餐飲業打開了新的視野，讓大家明白“原來餐廳還可以這樣做”。
2001年，北京大學中國經濟研究中心產業組織專門成立課題組，進行一項題為“中國經濟影響研究”的調查，這是對外國直接投資的互利優勢的案例進行研究，其標本之一就是肯德基餐飲連鎖系統。文章詳細描述了肯德基在中國的影響，指出其在中國除了自身得到迅速發展外，同時還帶動、發展了國內一大批本土相關行業標準化的建立，形成了一個規模龐大、良性迴圈的“經濟鏈”。
相比於短期利益，肯德基公司更看重企業的長遠利益，並願意為此付出巨大的投入。從人才培育、市場培育到解決原材料供應，肯德基以無比的決心與耐心成就了一段商業傳奇。
與中國共同創造機會
1987年的中國，改革開放的大潮正在徐徐推進，整個社會的商業環境處於一種蓬勃發展的萌芽階段。觸覺敏銳的百勝全球餐飲集團早就看好了中國市場的巨大增值空間。這一年，與肯德基一樣看好中國市場的其他跨國巨頭們，相繼來到了中國：雀巢公司選擇在中國遙遠的東北小城—黑龍江的雙城建立了第一家乳製品工廠；與此同時，世界手機巨頭摩托羅拉公司進入中國，在北京設立了辦事處。而在南方的廣州，法國達能公司則成立了達能優酪乳公司。
作為最早進入中國的跨國企業之一，肯德基在中國紮根已經20多年。在這漫漫20多年時間裡，穩健發展與大肆擴張，溫情脈脈培育市場與無情排擠競爭對手，危機經驗豐富的肯德基在中國發展所遇到的機會、挫折、競爭、危機事件以及影響力，幾乎成為所有在華跨國企業的一種圖騰式的縮影。
對於20世紀80年代便已在華的跨國企業來說，開拓市場存在許多難題，難題之一是企業的商業運作存在許多不確定因素，其次則是如何拉近與中國消費者的心理距離，使消費者們更容易接受自己的企業與產品。對企業而言，今天的消費者變得越來越難以親近，擁有忠誠的品牌“粉絲”幾乎是一種奢望。
同時，由於相關的市場制度與商業秩序尚未完善，企業特別是跨國企業在中國的運作面臨著許多制度、法律、商務邏輯的不確定因素，企業的運作只能是在摸著石頭過河，肯德基同樣深明這一點。
在20世紀80年代，肯德基給中國帶了前所未有的衝擊，從服務理念到經營模式的衝擊，再到商業文化的衝擊。恰如一名離開國營單位去肯德基當員工的人所說，國內的服務業根本就沒有服務，那時的國營單位是顧客要拍服務員的馬屁，但當時肯德基已經把“顧客就是上帝”已經用在宣傳上了。
事實上中國這個市場的獲得是需要付出許多心血的。因為不斷地顛覆固有的、創造未有的經營模式也是許多國外團隊不理解的。對大多數跨國公司來說，中國機會不僅意味著“交易與買賣”，更意味著“參與與協作”，協同對產品進行創新與孵化，建立完善高效的價值鏈，開拓與營造產業化的氛圍。從某種程度上說，跨國公司的中國機會可以看成是“與中國共同創造機會”。
根據北京大學中國經濟研究中心課題組當時的調查，肯德基對中國經濟產生的直接效應，主要由四部分組成：雞產品與其他食品採購支出、銷售費用、場地租金、營建支出。作為速食產業的肯德基，對原材料、場地與營建的依賴性很強。
據估計，肯德基公司用於購買中間產品和投入品的每一元支出，都會對其他部門產生元的最終需求，這樣就增加了中國經濟的總產值。同時，肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。肯德基在2000年對上游產業平均每注入一萬元資金，會給中國經濟創造出個就業機會。這裡還不包括對下游產業的影響。時至今日，肯德基對中國的影響力更是呈現出幾何級數的增長。
從第一家肯德基餐廳開始，肯德基在中國共計採購雞肉原料已超過70萬噸。僅2007年，肯德基就採購了15萬噸雞肉原料。截至2007年年底，肯德基共有500多家國內原料供應商，訂購了從雞肉、蔬菜、麵包到包裝箱、設備、建築材料等原料，占中國肯德基採購總額的90%。因此肯德基成為地方政府招商中十分青睞的對象，對於“肯德基”的引進幾乎成為檢驗一個城市發展的標準之一。
在中國肯德基成功發展的風靡影響下，餐飲投資者們顯然已經能夠意識到，速食已經完全不是一個小生意的概念。於是在20世紀90年代中期，中國很多搞餐飲的人紛紛研究肯德基和麥當勞，汲取洋速食的成功經驗。也有不少人按照自己所理解的肯德基、麥當勞的模式去模仿，他們把自己的店面裝飾得與麥當勞和肯德基很相似，有的甚至連名字都很相像，如“麥香那”、“麥肯雞”等。
他們不同程度地進行著連鎖經營，試圖學著跟肯德基一樣，通過增加餐廳的數量來提高公司整體的市場份額和知名度，同時大幅降低成本。這其中最為著名的是20世紀90年代的“紅高粱”和“榮華雞”。這兩個中式速食連鎖分別叫板“麥當勞”和“肯德基”，並一度在整個中國範圍內構建了一定規模和數量的連鎖店，當年的“紅高粱”在北京甚至把店面開到了王府井大街最大的麥當勞店旁邊。
但這並不是一個簡單的數量擴張過程。對消費者而言，市場上琳琅滿目的商品足以令人暈眩，人們花錢買的不僅僅是產品的功能與服務，還要看它夠不夠時尚，能不能體現自己的個性氣質和品位等精神層面的附加值。
到最後，紅高粱栽了，榮華雞撤了，中式速食在中國大地上上演了一出出前仆後繼的投資悲劇。同時，以洋速食快馬加鞭式的擴張為參照，中式速食的落魄就更顯得觸目驚心。
中式速食離肯德基有多遠？
與許多產業一樣，速食業也是在一片“歐風美雨”的洗滌下開始著民族產業的復興。對於有著悠久餐飲文化傳統的中國，速食概念也成為中國餐飲進入工業時代的又一次革新與挑戰。
1994年年初，喬贏，這個河南鄭州漢子辭職下海了，開始尋找挖掘財富的鑰匙。
當他來到北京王府井時，他被麥當勞速食店中人潮湧動的景象吸引了。在那裡，他待了整整一天，按照進店人數和人均消費粗略計算，他驚奇地發現這家麥當勞店一天的營業額竟然高達20萬元左右，簡直就是一台“超級收銀機”。此後一年的時間裡，他的身影出現在了全國各地的麥當勞店，就在他深深思索欲破解“麥當勞之謎”的同時，“紅高粱計畫”也開始浮出水面。
1995年4月15日，有著極為濃重的“麥當勞情結”的喬贏在鄭州最繁華的鬧市，籌資創辦了第一家紅高粱速食店。他之所以選擇這個時間，是因為當時正值麥當勞建店40周年。喬利用了這一點大造聲勢，喊出“挑戰麥當勞”的口號，把“紅高粱”一炮打響。
僅僅8個月時間，喬贏就從東拼西湊的44萬元啟動資金滾到了500多萬元。這滾滾而來的贏利遠遠超出了喬贏的心理預期，此時喬贏的理想開始膨脹起來了。就像當年史玉柱的巨人大廈從原本設計的合理層高一直躥升到80層一樣，“山河一片紅”的大好形勢使得喬贏確信：自己摸索出的成功模式，可以在更大範圍內複製下去。
1996年2月16日，喬贏在租金昂貴的北京王府井大街上開了一家紅高粱速食店，尤其引人注目的是，紅高粱與麥當勞餐廳只有一路之隔。正值盛年的喬贏放出“哪裡有麥當勞哪裡就有紅高粱！”的豪言。
3月2日晚上，《北京晚報》頭版頭條刊登了記者張韶南撰寫了一篇《紅高粱種到王府井》的稿子，時值全國“兩會”期間，“紅高粱”幾乎是一夜成名。緊接著全國200餘家媒體進行了連續報導，國外70家媒體相繼轉載。
靠一句“紅高粱挑戰麥當勞”，白手起家的喬贏在幾乎沒有花一分錢廣告費的情況下，打造了一個世人皆知的品牌。從品牌商業運作角度看，紅高粱的確創下了中式速食的奇跡！面對著這種局面，喬贏被“看上去很美”的形勢所感染，發表了他的“紅高粱宣言”：2000年要在全世界開連鎖店20,000家，70%在國內、30%在國外。
在一片“複製、複製和儘快複製”的催促聲中，喬贏的步子卻邁得越來越艱難。在8家門店的時候，喬贏說，“真賺錢啊”；到20家店的時候，喬贏發現自己的利潤幾乎看不見了；等到40家，喬贏背了一身債。
之後，喬贏等紅高粱高層開始在內部員工及社會上籌資。到1998年年底，“非法集資”案件受到相關部門查處，紅高粱終止集資。資金斷裂的紅高粱，在泡沫式的過度複製與擴張後，各地分店相繼倒閉，負債總額高達3,600萬元人民幣。
1999年年初，紅高粱以“非法吸收公眾存款”被告上法庭。2002年6月28日，喬贏以非法集資案被判入獄。這個故事，成了各大MBA教程中的經典反面教材。
跌倒了爬起來，爬起來又跌倒。作為餐飲大國，國內速食行業從來就沒有甘願束手就擒過，中式速食一直在抵抗強大的洋速食“入侵”。除了河南的紅高粱挑戰麥當勞外，上海的榮華雞同樣向肯德基發起過挑戰。
20世紀90年代初肯德基進入上海後，1991年12月28日，上海新亞集團成立了榮華雞速食公司與其對抗。在對外宣傳上，“榮華雞”喊出了“榮我中華”的口號，當榮華雞揚起挑戰“肯德雞”大旗時，各分店門庭若市，北到黑龍江，南到江西，都有榮華雞的分店。剛成立的兩年內，上海榮華雞速食公司月平均營業額達150萬元，職工發展到近300人，堪稱“中國第一速食”。北京、天津、深圳等20多個省市地區紛紛向榮華雞發出了落戶當地的邀請。甚至連新加坡、捷克等外商也要求“榮華雞”飛出國門。
1994年年底，榮華雞在北京開了第一家分店，並打出“榮華雞，香噴噴”的旗號。與肯德基一樣，初來乍到的榮華雞一度創下顧客冒雪排隊等位的盛況，於是，榮華雞一口氣在北京前門、東四等繁華地帶開出了四五家分店，並聲稱：“肯德基開到哪，我就開到哪！”
如此豪情壯志大大鼓舞了國人競拼洋品牌的信心，激起了國人的民族感，一時間全國上下，從電視到電臺，從報紙到雜誌，鋪天蓋地均是“鬥雞”新聞，榮華雞也因此名聲大振。
可是，時光推移，榮華雞在與肯德基的較量中逐漸落入下風。在上海，1995年，“誕生店”—榮華樓拆了；1996年，“標誌店”—黃陂店關了；1997年，效益“大戶店”—黃浦店改換門庭。隨著2000年8月，慘澹經營的北京榮華雞安定門店摘下了“榮華雞，香噴噴”的招牌，榮華雞“挑戰洋速食”畫上不太圓滿的句號。
在“西”風肆虐的中國速食市場，榮華雞VS肯德基和紅高粱VS麥當勞的相繼失敗或許能對我們有所啟示。恰如瀋陽飛龍集團總裁姜偉在《總裁的二十大失誤》中反省自己以及企業的錯誤，其中決策的浪漫化、決策的急躁化、管理規章不實不細幾乎可以很貼切地用在中國速食業上。
簡單模仿不能鑄就成功的企業
中國不乏一夜揚名的中式速食店，包括統一裝修風格、統一著裝、統一餐具、統一的食品供應等，甚至連洋速食的“兒童樂園”也被照搬了過去。但最後，無論是“紅高粱”還是“榮華雞”都消失了。在當今全球經濟一體化的情況下，我們更需要一種科學的精神以及踏踏實實地做好細節工作的態度。而在榮華雞所留下的資料中，我們只看到了一些“口號性”的東西，而看不到值得借鑒、稱道的細節。
喬贏挑戰麥當勞，經營品種是9,000萬河南人久吃不厭的“羊肉燴面”，如果說紅高粱“燴面”還有其獨到的“競爭力”的話，那麼榮華雞的油炸雞可以說是從肯德基“偷學”來的。如果一家速食企業沒有拿得出手的核心產品，就等於一個人沒有個性和性格，必然導致顧客的喜悅度不夠。
雖然，門面與肯德基、麥當勞大同小異，但中式速食品牌一直到最後也沒有一個模仿者成就大事業。這倒並不是說紅高粱、華榮雞就不如麥當勞、肯德基好吃，失敗原因是拙劣的模仿以及對戰略的盲目定位。此外，在認識上和執行力上出現了問題。
資本與標準化成為速食店得以迅速複製、擴張的制勝法寶。但如何藝術而精准地把握資本與速度之間的平衡成為眾多速食品牌發展不得不面對的永恆命題。但過於浮躁的擴張情節對於中式速食而言，並不是件好事。缺乏核心的產品競爭、經營經驗以及品牌優勢，資本的介入更有可能吹起一個個幻彩的泡沫。
有統計顯示，中國速食市場在數量上是中式速食佔據絕對優勢，為中式速食店，是西式速食店，但是，中式速食仍主要以價格優勢為主要競爭武器，規模也無法和麥當勞、肯德基這兩大洋速食巨頭抗衡。在2005年中國速食行業前二十強中，麥當勞和肯德基兩家的營業額是排列其後的18家企業營業額總和的3倍。而在中國連鎖經營協會2005年連鎖百強名單中，中式速食類企業更是無一進入。
我們可以說我們沒有經驗，我們正處於繈褓之中，而洋速食已進入成長的快車道，然而我們根植的卻是中國五千年飲食文化的土壤；我們也可以說中式飲食不適合做速食，然而百勝首家中式速食連鎖品牌—東方既白，2005年于上海徐家匯設立，並宣稱它是“肯德基標準的中華美食”。2007年，東方既白走出上海，在北京開設了它的第一家分店。百勝試水中式速食又不能不令我們汗顏。
紅底黃色的“拱門”和紅頭髮的麥克唐納小丑形象讓麥當勞家喻戶曉；和藹可親的山德士上校則成為每家肯德基餐廳的顯著標誌。全球性的統一風格，使麥當勞和肯德基無論在何處，都會被一眼認出。然而，回想起中式速食，即便一些老字型大小，如天津狗不理包子鋪、北京的燒麥館，人們除了那古老的金字招牌之外，恐怕在腦海中也難以留下什麼鮮明的形象。
品牌形象意識的建設，這對於忙著在不斷變化的市場中挖錢的眾多“強勢產品，弱勢品牌”的本土中式速食企業而言，無疑是一次更為嚴峻的挑戰。作為餐飲大國的中國，只能尷尬地接受到目前為止我們依舊沒有出現具有全國性強勢品牌的遺憾現實。
但“挑戰洋速食”的接力賽仍在繼續。一名來自東莞的35歲青年站到了麥當勞和肯德基的對面，這個人叫蔡達標。他挑戰洋速食的武器是主營蒸菜的“真功夫”。據說，對蔡達標影響最大的一本書是從日本翻譯到香港的漫畫書，書名叫《麥當勞的神話》。
可惜“真功夫”的核心產品結構還是存在一定的問題：以煲仔飯和麵食為主，產品“跳不出碗、帶不出店”。中式速食在競爭和學習中摸索自己生存發展的道路還在延續……
但對中式餐飲興趣不減的百勝餐飲集團卻開始主動出擊，在可口可樂迎娶匯源“未遂”後，2009年3月25日上午10點，百勝宣佈，通過旗下投資公司購買被譽為“中國火鍋第一股”的內蒙古小肥羊餐飲連鎖公司約20%的股份，成為小肥羊的第二大股東。
創建的東方既白尚未帶來意外的收穫，這時入股小肥羊會成為百勝在中式餐飲領域突破的機會麼？這是百勝在中國相關產業投資的第一次嘗試，雖然資本市場並沒有對這個消息表現出太大熱情，但百勝無疑對於入股小肥羊充滿期待。
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