作者：李厚祜
101、在一次上時間管理的課上，教授在桌子上放了一個裝水的罐子。然後又從桌子下面拿出一些正好可以從罐口放進罐子裡的「鵝卵石」。當教授把石塊放完後問他的學生道：「你們說這罐子是不是滿的？」
「是，」所有的學生異口同聲地回答說。「真的嗎？」教授笑著問。然後再從桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子從罐口倒下去，搖一搖，再加一些，再問學生：「你們說，這罐子現在是不是滿的？」這回他的學生不敢回答得太快。最後班上有位學生怯生生地細聲回答道：「也許沒滿。」
「很好！」教授說完後，又從桌下拿出一袋沙子，慢慢的倒進罐子裡。倒完後，於是再問班上的學生：「現在你們再告訴我，這個罐子是滿的呢？還是沒滿？
「沒有滿，」全班同學這下學乖了，大家很有信心地回答說。「好極了！」教授再一次稱讚這些「孺子可教也」的學生們。稱讚完了後，教授從桌底下拿出一大瓶水，把水倒在看起來已經被鵝卵石、小碎石、沙子填滿了的罐子。當這些事都做完之後，教授正色問他班上的同學：「我們從上面這些事情得到什麼重要的功課？」
班上一陣沈默，然後一位自以為聰明的學生回答說：「無論我們的工作多忙，行程排得多滿，如果要逼一下的話，還是可以多做些事的。」這位學生回答完後心中很得意地想：「這門課到底講的是時間管理啊！」
教授聽到這樣的回答後，點了點頭，微笑道：「答案不錯，但並不是我要告訴你們的重要資訊。」說到這裡，這位教授故意頓住，用眼睛向全班同學掃了一遍說：「我想告訴各位最重要的資訊是，如果你不先將大的「鵝卵石」放進罐子裡去，你也許以後永遠沒機會把它們再放進去了。」
點評：
1、對於工作中林林總總的事件可以按重要性和緊急性的不同組合確定處理的先後順序。做到鵝卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子裡去。
2、對於人生旅途中出現的事件也應如此處理。也就是平常所說的處在哪一年齡段要完成哪一年齡段應完成的事，否則，時過境遷，到了下一年齡段就很難有機會補救。
102、一天晚上，一群遊牧部落的牧民正準備安營紮寨休息的時候，忽然被一束耀眼的光芒所籠罩。他們知道神就要出現了。因此，他們滿懷殷切地期盼，恭候著來自上蒼的重要旨意。
最後，神終於說話了：「你們要沿路多檢一些鵝卵石，把他們放在你們的馬韃子裡。明天晚上，你們會非常快樂，但也會非常懊悔。」
說完，神就消失了。牧民們感到非常的失望，因為他們原本期盼神能夠給他們帶來無盡的財富和健康長壽，但沒想到神卻吩咐他們去做這件毫無意義的事。但是不管怎樣，那畢竟是神的旨意，他們雖然有些不滿，但是仍舊各自檢拾了一些鵝卵石，放在他們的馬韃子裡。
就這樣，他們又走了一天，當夜幕降臨，他們開始安營紮寨時，忽然發現他們昨天放進馬韃子裡的每一顆鵝卵石竟然都變成了鑽石。他們高興極了，同時也懊悔極了，後悔沒有檢拾更多的鵝卵石。
其實，在我們的日常生活、工作、學習中有何嘗不是這樣呢？有許多眼前看似鵝卵石一樣的東西被我們如敝履般地丟棄了，然而，忽然有一天，當我們需要它的時候，它就變成了鑽石，而我們卻不得不為以前丟棄它而懊悔不迭。
103、1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。當記者問他憑什麼取得如此驚人的成績時，他說了這麼一句話：憑智慧戰勝對手。
當時許多人都認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運動，只要身體素質好又有耐性就有望奪冠，爆發力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實有點勉強。
兩年後，義大利國際馬拉松邀請賽在義大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界冠軍。記者又請他談經驗。
山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上次那句話：用智慧戰勝對手。這回記者在報紙上沒再挖苦他，但對他所謂的智慧迷惑不解。
10年後，這個謎終於被解開了，他在他的自傳中是這麼說的：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，比如第一個標誌是銀行；第二個標誌是一棵大樹；第三個標誌是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始後，我就以百米的速度奮力地向第一個目標衝去，等到達第一個目標後，我又以同樣的速度向第二個目標衝去。40多公里的賽程，就被我分解成這麼幾個小目標輕鬆地跑完了。起初，我並不懂這樣的道理，我把我的目標定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。
在山田本一的自傳中，發現這段話的時候，我正在讀法國作家普魯斯特的《追憶似水流年》，這部作者花了16年寫成的7卷本巨著，有很多次讓我望而卻步，要不是山田本一給我的啟示，這部書可能還會像一座山一樣橫在我的眼前，現在它已被我踏平了。
我曾想，在現實中，我們做事之所以會半途而廢，這其中的原因，往往不是因為難度較大，而是覺得成功離我們較遠，確切地說，我們不是因為失敗而放棄，而是因為倦怠而失敗。在人生的旅途中，我們稍微具有一點山田本一的智慧，一生中也許會少許多懊悔和惋惜。
104、一個人一生中最早受到的教育來自家庭，來自母親對孩子的早期教育。美國一位著名心理學家為了研究母親對人一生的影響，在全美選出50位成功人士，他們都在各自的行業中獲得了卓越的成就，同時又選出50位有犯罪紀錄的人，分別去信給他們，請他們談談母親對他們的影響。有兩封回信給他的印象最深。一封來自白宮一位著名人士，一封來自監獄一位服刑的犯人。他們談的都是同一件事：小時候母親給他們分蘋果。
那位來自監獄的犯人在信中這樣寫道：小時候，有一天媽媽拿來幾個蘋果，紅紅的，大小各不同。我一眼就看見中間的一個又紅又大，十分喜歡，非常想要。這時，媽媽把蘋果放在桌上，問我和弟弟：你們想要哪個？我剛想說想要最大最紅的一個，這時弟弟搶先說出我想說的話。媽媽聽了，瞪了他一眼，責備他說：好孩子要學會把好東西讓給別人，不能總想著自己。
於是，我靈機一動，改口說：「媽媽，我想要那個最小的，把大的留給弟弟吧。」
媽媽聽了，非常高興，在我的臉上親了一下，並把那個又紅又大的蘋果獎勵給我。我得到了我想要的東西，從此，我學會了說謊。以後，我又學會了打架、偷、搶，為了得到想要得到的東西，我不擇手段。直到現在，我被送進監獄。
那位來自白宮的著名人士是這樣寫的：小時候，有一天媽媽拿來幾個蘋果，紅紅的，大小各不同。我和弟弟們都爭著要大的，媽媽把那個最大最紅的蘋果舉在手中，對我們說：「這個蘋果最大最紅最好吃，誰都想要得到它。很好，現在，讓我們來做個比賽，我把門前的草坪分成三塊，你們三人一人一塊，負責修剪好，誰幹得最快最好，誰就有權得到它！」
我們三人比賽除草，結果，我贏了那個最大的蘋果。
我非常感謝母親，她讓我明白一個最簡單也最重要的道理：想要得到最好的，就必須努力爭第一。她一直都是這樣教育我們，也是這樣做的。在我們家裡，你想要什麼好東西要通過比賽來贏得，這很公平，你想要什麼，想要多少，就必須為此付出多少努力和代價！
推動搖籃的手，就是推動世界的手。母親是孩子的第一任教師，你可以教他說第一句謊話，也可以教他做一個誠實的永遠努力爭第一的人。
105、對權力制約的制度問題一直是人類頭疼的難題。請看下邊的這個小故事。
有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每個人都是平凡而平等的，沒有什麼凶險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題—要分食一鍋粥，但並沒有稱量用具和有刻度的容器。
大家試驗了不同的方法，發揮了聰明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大體說來主要有以下幾種:
方法一:擬定一個人負責分粥事宜。很快大家就發現，這個人為自己分的粥最多，於是又換了一個人，總是主持分粥的人碗裡的粥最多最好。阿克頓勳爵作的結論是:權力導致腐敗，絕對的權力絕對腐敗。
方法二:大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等於承認了個人有為自己多分粥的權力，同時給予了每個人為自己多分的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽而且有剩餘，其餘6天都飢餓難挨。認為這種方式導致了資源浪費。
方法三:大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放任其墮落和風氣敗壞，還得尋找新思路。
方法四:選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約。公平基本上做到了，可是由於監督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。
方法五:每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最後一個領粥。令人驚奇的是，在這個制度下，7只碗裡的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認識到，如果7只碗裡的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的。
評語:現代經濟學是這麼表述的:制度至關緊要，制度是人選擇的，是交易的結果。好的制度渾然天成，清晰而精妙，既簡潔又高效，令人為之感歎。
106、一行人去玩賽車。
都是頭一次玩，除了興奮，還不免惴惴。
玩賽車就是玩速度。膽大的，幾圈過後，就「飛」起來了；膽小的，任別人一再超過他，也不緊不慢。回來的路上，一行人仍談論著賽車。
有一位說：啊，今天終於有了風馳電掣的感覺。
有一位說：我怎麼老覺得不夠快。
眾人一聽都笑。原來說：「不夠快」的，乃是一行人中的速度最快者；而有了「風馳電掣的感覺」的，恰是其中最慢的那一位。
粗聽好笑，細想對極，一個因感覺「不夠快」，才會越開越快；一個已感覺到「風馳電掣」了，當然不會再加速了。
人的經歷千差萬別，人的感覺萬別千差。感覺痛不欲生者其實並不是世界上最痛苦的人，感覺春風得意者不一定是最成功的人。回首往事，心潮澎湃的那位可能經歷平談，而真正領略過驚心動魄的人，一切已歸於平和。所謂感覺豐富的人，有可能恰恰是經歷貧乏的人。
107、北京的街道，國槐、白楊之類的落葉樹很多，冬天到來時，樹葉就紛紛飄零，只剩下光禿禿的樹身，任憑寒風侵襲，冰雪堆積，始終傲然屹立街頭。
落葉樹之所以能夠抗擊冰雪嚴寒，是因為它能夠很好地保護自己的根部。為了保護根部，它把自身的一部分——樹葉，毫不吝惜的撒落地面，樹葉慢慢化作肥料，被根部吸收，成為再生的源泉。
落葉樹深深懂得：藏在土裡的樹根比露在地面的枝和幹更重要。春來時，光禿禿的樹枝上吐出的新芽美極了。枝幹漸漸長大，向天空揮舞手臂，努力表明自己的存在。
這種力量來源於根。到了夏天，繁茂的枝葉感受烈日暴曬的痛苦，可它依然不動聲色。這種忍耐是由於樹蔭擋住熾熱的陽光使其根部的水分能得以保存的緣故。儘管驕陽似火，袒露的枝葉總要保護正在地下努力工作的樹根——這使它們得以生存並蓬勃著生命。
總之，就是這樣：時而落葉紛紛，時而鬱鬱蔥蔥；經受酷暑之苦也毫不介意，只要能保住根——生命的源泉。
落葉樹這種堅韌不拔的精神激勵著我。我想，如果捨不得犧牲，故意逃避苦難，而疏於保護根，那便沒有落葉樹，也不會有大千世界的滔滔風雲。
108、一隻白鴿以一種挑逗的姿態停在窗臺，已有好多日子了，使我頗感興趣，一種由衷的友好使我想去接近它，它好像意識到什麼，還沒等我靠近它，就飛得遠遠的，從此，這只鴿子再也沒有飛鄰我窗口。
我心中一陣茫然，於是想起不久前的一件事。我沒有任何居心，只想表達我的一份好感，而你卻用一道懷疑的目光豎起一道牆，把一切封閉起來，甚至連以前的那份友誼也收了回去。從此，我不敢輕易示什麼，只是怕失去那份已有的美好，只好把那份默默的情懷藏在心底。
人與人之間往往拒絕多於接受。過多的戒備與冷漠，是這個世界枯燥而又沉悶，從此，真誠也成為卑鄙。
109、烈日下，一老翁坐在岸邊，兩眼一動也不動地盯著河面的浮標，從日出到日落，依然兩手空空，老翁卻怡然自得，樂在其中。我很是納悶。
老翁笑著說：「我即魚，魚即我，我在釣魚，魚也在釣我，就像下棋，我和魚的耐力旗鼓相當，這才過癮。」一頑童向水中扔一塊石頭，一陣波紋飄蕩過來，老翁曰：」起風了。」
人生就是一盤棋，美在投入。
110、園子的角落裡有朵很美的野花，珍惜之心油然而生，於是把它移植到花盆裡放在自己的房間，沒想到，幾天之後，它死了。
有些東西正因為想得到才會失去。萬事隨緣，不屬於自己的東西永遠無法擁有。
111、很多日子以前，我們還是小孩，我和她同桌，上課時，她偷偷的塞給我一把桔子。下課後，我一嘗，又酸又澀。「還沒有熟啊。」我皺著眉頭對她說。
「熟了，爸爸就會把它藏起來並把它買掉，到那時，我就偷不著，你也就吃不著了。」「沒熟不能吃啊。」「嘗嘗就行，跟我一樣，不能吃就扔掉。」直到現在我還記得那雙期待的眼睛。
112、晚飯後，一個人騎著車遊蕩在街頭，在來去匆匆、疲於奔命的人群中，我感覺到自己的瀟灑。假如有一天，你也拋開一切，不要想家裡的飯做好了沒有，孩子回家了沒有，不要去想昨天還有什麼事沒有做，任思緒溶化在藍天白雲之下，瞞無目的的往前走。夜聲即將來臨，夕陽有種招之即來、揮之即去的感覺，兩邊是吆喝的小販和似曾相識的人群，你就會體會到周圍的一切就是一首詩、一幅畫、一首音樂，顯得和諧而又完美，你會在頓悟之中發現自己原來忽略了生活中很多美好的東西。
113、母親，不認識一個字，但我的每一封信她都要看幾遍，甚至在半夜，母親是用心去閱讀兒子在外的日子。母親會為我的一聲咳嗽擔心的三天三夜吃不下、睡不著，會為我的一次感冒擔心整整一個冬季。隨著我的日益長大，母親的話越來越少，所有的日日夜夜都在拉長我和母親之間的距離。我說話，她就在一旁默默地聽；我換下衣服，她就默默地拿去洗；起風了，她就會摸著月色（不點燈）爬起來，小心翼翼的關好門窗，然後躡手躡腳的走出我的房間；天冷了，她就會拿一件衣服默默的放在我的床邊。
而我卻一度忽略了母親的存在，直到有一天才知道，遠方有我的母親坐在門檻上，從風裡雨裡聆聽我的消息。母親，請你不要鬆開你的手，在你面前，我是一個永遠長不大的孩子，遠行的路上，我還有太多的迷惘與彷徨，需要你的雙手牽引。從此，沉默的時候，我就想起我的母親。
114、自從多年前成立，就駿業宏發、蒸蒸日上的公司，今年的贏餘竟大幅滑落。這決不能怪員工，因為大家為公司拚命的情況，絲毫不比往年差，甚至可以說，由於人人意識到經濟的不景氣，幹的比以前更賣力。
這也就愈發加重了董事長心頭的負擔，因為馬上要過年，照往例，年終獎金最少加發兩個月，多的時候，甚至再加倍。今年可慘了，算來算去，頂多只能給一個月的獎金。「讓多年來以被慣壞了的員工知道，士氣真不知要怎樣滑落！」
董事長憂心地對總經理說：「許多員工都以為最少加兩個月，恐怕飛機票、新傢具都定好了，只等拿獎金就出去度假或付帳單呢！」
總經理也愁眉苦臉了：「好像給孩子糖吃，每次都抓一大把，現在突然改成兩顆，小孩一定會吵。」
「對了！」董事長突然觸動靈機：「你倒使我想起小時候到店裡買糖，總喜歡找同一個店員，因為別的店員都先抓一大把，拿去秤，再一顆一顆往回扣。那個比較可愛的店員，則每次都抓不足重量，然後一顆一顆往上加。說實在話最後那到的糖沒什麼差異。但我就是喜歡後者。」
沒過兩天，公司突然傳來小道消息－－
「由於營業不佳，年底要裁員，尾牙的雞頭，只怕一桌一隻都不夠。」
頓時人心惶惶了。每個人都在猜，會不會是自己。最基層的員工想：「一定由下面殺起。」上面的主管則想：「我的薪水最高，只怕從我開刀！」
但是，跟著總經理就做了宣佈：「公司雖然艱苦，但大家同一條船，再怎麼危險，也不願犧牲共患難的同事，只是年終獎金，決不可能發了。」
聽說不裁員，人人都放下心頭上的一塊大石頭，那不致捲鋪蓋的竊喜，早壓過了沒有年終獎金的失落。
眼看除夕將至，人人都做了過個窮年的打算，彼此約好拜年不送禮，以共度時艱。突然，董事長召集各單位主管緊急會議。看主管們匆匆上樓，員工們面面相覷，心裡都有點兒七上八下：「難道又變了卦？」是變了卦！
沒幾分鐘，主管們紛紛衝進自己的單位，興奮地高喊著：「有了！有了！還是有年終獎金，整整一個月，馬上發下來，讓大家過個好年！」
整個公司大樓，爆發出一片歡呼，連坐在頂樓的董事長，都感覺到了地板的震動……
115、畫家如果拿旁人的作品做自己的標準或典範，他畫出來的畫就沒有什麼價值，如果努力從自然事物中學習，他們就會得到很好的結果。
從前有個小男孩要去上學了。他的年紀這麼小，學校看起來卻是那麼大。小男孩發現進了校門口，便是他的教室時，他覺得高興。因為這樣學校看起來，不再那麼巨大。
一天早上，老師開始上課，她說："今天，我們來學畫畫。"那小男孩心想："好哇！"他喜歡畫畫。
他會畫許多東西，如：獅子和老虎，小雞或母牛，火車以及船兒--
他開始興奮地拿出蠟筆，逕自畫了起來。
但是，老師說："等等，現在還不能開始。"
老師停了下來，直到全班都專心看著他。老師又說："現在，我們來學畫花。"
那男孩心裡高興。我喜歡畫花兒，他開始用粉紅色、橙色、藍色蠟筆，勾勒出他自己的花朵。
但此時，老師又打斷大家："等等，我要教你們怎麼畫。"
於是她在黑板上畫了一朵花。花是紅色的，莖是綠色的。"看這裡，你們可以開始學著畫了。"
小男孩看著老師畫的花。又再看看自己畫的，他比較喜歡自己的花兒。
但是他不能說出來，只能把老師的花畫在紙的背面，那是一朵紅色的花，帶著綠色的莖。
另一天，小男孩進入教室，老師說："今天，我們用黏土來做東西。"
男孩心想："好棒。"他喜歡玩黏土。他會用黏上做許多東西：蛇和雪人，大象及老鼠，汽車、貨車--他開始捶揉個球狀的黏土。
老師說："現在，我們來做個盤子。"
男孩心想："嗯，我喜歡。"他喜歡做盤子，沒多久各式各樣的盤子便出籠了。
但老師說："等等，我要教你們怎麼做。"她做了一個深底的盤子。"你們可以照著做了。
小男孩看著老師做的盤子，又看看自己的。
他實在比較喜歡自己的，但他不能說，他只是將黏土又揉成一個大球，再照著老師的方法做。那是個深底的盤子。
很快的，小男孩學會等著、看著，倣傚老師，做相同的事。
很快的，他不再創造自己的東西了。
一天，男孩全家人要搬到其他城市，而小男孩只得轉學到其他學校。
這所學校甚至更大，教室也不在校門口邊，現在，他要爬樓梯，沿著長廊走，才能到達教室。
第一天上課，老師說："今天，我們來畫畫。"男孩想："真好！"他等著老師教他怎麼做，但老師什麼也沒說，只是沿著教室走。
老師來到男孩身邊，她問："你不想畫嗎？""我很喜歡啊！今天我們要畫什麼？"
"我不知道，讓你們自由發揮。"
"哪，我應該怎樣畫呢？""隨你喜歡。"老師回答。"可以用任何顏色嗎？"
老師對著他說："如果每個人都畫相同的圖案，用一樣的顏色。我怎麼分辨是誰畫的呢？"於是，小男孩開始用粉紅色、橙色、藍色畫出自己的小花。
小男孩喜歡這個新學校，即使教室不在校門口邊。
116、這一年的聖誕節，保羅的哥哥送給他一輛新車作為聖誕節禮物。聖誕節的前一天，保羅從他的辦公室出來時，看到街上一名男孩在他閃亮的新車旁走來走去，觸摸它，滿臉羨慕的神情。
保羅饒有興趣的看著這個小男孩，從他的衣著來看，他的家庭顯然不屬於自己這個階層，就在這時，小男孩抬起頭，問道：「先生，這是你的車嗎？」
「是啊，」保羅說，「我哥哥給我的聖誕節禮物。」
小男孩睜大了眼睛：「你是說，這是你哥哥給你的，而你不用花一角錢？」
保羅點點頭。小男孩說：「哇！我希望......」
保羅認為他知道小男孩希望的是什麼，有一個這樣的哥哥。但小男孩說出的卻是：「我希望自己也能當這樣的哥哥。」
保羅深受感動的看著這個男孩，然後他問：「要不要做我的新車去兜風？」
小男孩驚喜萬分的答應了。
逛了一會兒之後，小男孩轉身向保羅說：「先生，能不能麻煩你把車開到我家前面？」
保羅微微一笑，他理解小男孩的想法，坐一輛大而漂亮的車子回家，在小朋友的面前是很神氣的事。但他又想錯了。
「麻煩你停在兩個台階那裡，等我一下好嗎？」
小男孩跳下車，三步兩步跑上臺階，進入屋內，不一會兒他出來了，並帶著一個顯然是他弟弟的小男孩，因患小兒麻痺症而跛著一隻腳。他把弟弟安置在下邊的台階上，緊靠著坐下，然後指著保羅的車子說：
「看見了嗎，就像我在樓上跟你說的一樣，很漂亮對不對？這是他哥哥送給他的聖誕禮物，他不用花一角錢！將來有一天我也要送給你一部和這一樣的車子，這樣你就可以看到我一直跟你講的櫥窗裡那些好看的聖誕禮物了。」
保羅的眼睛濕潤了，他走下車子，將小弟弟抱到車子前排的座位上，他的哥哥眼睛裡閃著喜悅的光芒，也爬了上來。於是三人開始了一次令人難忘的假日之旅。
在這個聖誕節，保羅明白了一個道理：給予比接受真的令人更快樂。
117、古時候有一個國王擁有無數的土地也有滿屋子的金銀財寶，可是他仍然覺得不夠、不滿足，所以悶悶不樂。
一天，有個「金仙子」出現問國王說：「國王陛下，您覺得到底要怎麼樣，才會快樂呢？」
國王想了想說：「我要有一隻金手指，只要我的金手指隨便一碰觸，甚麼東西都可以變成金子，那我就會很快樂。」
「真的嗎？您真的想要一個金手指嗎？您要不要考慮一下？」金仙子問道。
「不用考慮了，這是我一生中最大夢想，只要有金手指我的夢想就能實現，我就會很快樂!」國王說。
於是，金仙子就把國王的右手變成一隻金手指。國王只要隨意一指桌子、椅子、盤子、牆壁...凡是他碰觸過的東西都變成「金製」的物品
哇！真是太棒、太高興了！
這時，國王跑到花園聞到陣陣花香，就順手摘朵花來聞賞。可是，手一碰到花朵，花朵立刻變成金花，不再有香味！
國王又走到餐廳，聞到滿漢全席的大餐，就口水欲滴地想飽餐一頓。可是當他拿起盤中雞腿時，雞腿瞬間變成金雞腿。正當國王垂頭喪氣時，他最疼愛的小女兒跑了進來，國王很高興的抱起這可愛的小女兒，可是，剎那間她也變成金女孩。
「混帳，這是什麼金手指，居然把我的女兒都變成金人」
國王大聲怒吼：「來人啦，去把那『金仙子』給我抓回來!」
可是國王再怎麼找還是找不到金仙子。而他又饑、又渴、又失去心愛的小女兒，國王非常痛苦「金手指、點金術」變成揮之不去的夢魘。
118、希臘哲人柏拉圖曾說過一句話：「對一個小孩最殘酷的待遇，就是讓他『心想事成』。」
是的，凡事「心想事成」的小孩，一直在父母的保護傘下成長，他要什麼就有什麼，正如「金手指」一樣一直享受「心想事成」的果實可是，沒有遭遇挫折打擊難道就是件好事嗎？萬一有一天長輩的保護傘不再能夠「遮風避雨」則一生中難道真的事事都能夠「心想事成」嗎？
曾經有一個大學男生告訴我，他未來找另一半的條件...貌美、漂亮是一定要的啦!而且最好也是大學學歷，有一棟別墅、一輛奔馳轎車、還有1,000萬現金做為嫁妝這樣我就可以減少奮鬥20年了。有人多麼盼望能「減少奮鬥20年」，也希望生活中有「金手指」以便能「心想事成」。可是，你的「鬥志」在那裡？
生命難道只是「茶來伸手、飯來張口」嗎？豈不知人生是「一連串奮鬥的過程」，充滿「昂揚鬥志」的人生才有意義啊!
119、有個女孩在澎湖離島出生後就被父母送給別人領養15歲時，好賭成性的養父決定把她賣掉可是，這女孩偷偷離開養父母隻身到了台灣因為她覺得─「為什麼自己的命運要掌握在別人手裡？」。這女孩到台灣後，打零工、織毛衣、擺水果攤、賣魚、開小吃店...拚命賺錢也被倒了很多錢。
如今，她是50多歲的婦人了。但是，她也成為一家傳銷公司「年薪千萬」的超級業務員。
這婦人常對別人說：「我的挫折感早在年輕時都用光了!」這句話真給我十足的震撼!
是的，她沒什麼學歷、她曾一無所有、還差點「被賣」。她不敢奢望有「金手指」，只是腳踏實地、積極樂觀地工作，也不畏懼跌倒失敗因為「挫折感早在年輕時用光了」。現在她對挫折「已經免疫」了。
激勵小站人生是一場面對種種困難的「無休止挑戰」，也是多事多難的「漫長戰役」所以不可能有「心想事成」的事。試想如果「點石能成金」、「心想能事成」人生還有什麼樂趣可言？
假如大家都是「億萬富翁」，打籃球投籃時每個人都能「百發百中」，打棒球時阿貓阿狗都可以擊出「全壘打」那還看個頭啊？球場早就關門了！
籃球之所以吸引人，是超級運動員在「不可能投進的角度」仍然扭腰挺身、擦板得分。人生之所以值得喝采，是因為在艱難困苦中依然昂首挺胸、屹立不搖。再說，如果人人都能「心想事成」也不是件多好的事。
例如，走在路上，突然一部機車急駛而過，濺得你一身污水，於是你破口大罵：「豬啊，你最好在前面路口被車撞死」。說著說著，那輛機車騎到前面路口時突然「碰」。天啊，他真的被一輛卡車撞死了！你說「心想事成」有時是不是也很恐怖！
的確，有人盼望「心想事成」只想娶個有錢老婆來減少20年奮鬥，可是，這20年你要幹什麼？天天吃喝玩樂？
殊不知不輕易得來的「奮鬥果實」才彌足珍貴。因此，莎士比亞在「哈母雷特」中說：「人在活著的時候，如果主要的長處與價值只是『吃飯和睡覺』，這樣只是像一個畜牲如此而已」也許說的不很中聽，但『一步一腳印』這句話，驗證了許多事。
120、如何將企業治理好，一直是管理者的一個「研究課題」。有的研究有素，也就治理有方；有的研究無得，也就治理失敗。要治理好企業，必須網羅人才，古代燕昭王黃金台招賢，便是最著名的例子。
《戰國策燕策一》記載：燕國國君燕昭王(西元前311-前279年)一心想招攬人才，而更多的人認為燕昭王僅僅是葉公好龍，不是真的求賢若渴。於是，燕昭王始終尋覓不到治國安邦的英才，整天悶悶不樂的。
後來有個智者郭隗給燕昭王講述了一個故事，大意是：有一國君願意出千兩黃金去購買千里馬，然而時間過去了三年，始終沒有買到，又過去了三個月，好不容易發現了一匹千里馬，當國君派手下帶著大量黃金去購買千里馬的時候，馬已經死了。可被派出去買馬的人卻用五百兩黃金買來一匹死了的千里馬。國君生氣地說：「我要的是活馬，你怎麼花這麼多錢弄一匹死馬來呢？」？
國君的手下說：「你捨得花五百兩黃金買死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動必然會引來天下人為你提供活馬。」果然，沒過幾天，就有人送來了三匹千里馬。
郭隗又說：「你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始，像我郭隗這種才疏學淺的人都能被國君採用，那些比我本事更強的人，必然會聞風千里迢迢趕來。」
燕昭王採納了郭槐的建議，拜郭槐為師，為他建造了宮殿，後來沒多久就引發了「士爭湊燕」的局面。投奔而來的有魏國的軍事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍，還有趙國的遊說家劇辛等等。落後的燕國一下子便人才濟濟了。從此以後一個內亂外禍、滿目瘡痍的弱國，逐漸成為一個富裕興旺的強國。接著，燕昭王又興兵報仇，將齊國打得只剩下兩個小城。
管理之道，惟在用人。人才是事業的根本。傑出的領導者應善於識別和運用人才。只有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在激烈的社會競爭中戰無不勝。
「千軍易得，一將難求」，現實生活中，也許我們不可能像燕昭王一樣築「黃金台」，但是，我們難道不可以借用報刊一角，築起「招賢台」，招聘賢才麼？
人才就是效率，人才就是財富。得人者得天下，失人者失天下。
121、在一次宴會上，唐太宗對王琺說：「你善於鑒別人才，尤其善於評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優缺點，同時和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優秀？」
王琺回答說：「孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡。常常留心於向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞管理擔任宰相，在這方面，我比不上李靖。向皇上報告國家公務，詳細明瞭，宣佈皇上的命令或者轉達下屬官員的匯報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博。處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄。至於批評貪官汙吏，表揚清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有一日之長。」唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。
從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長；但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛。
未來企業的發展是不可能只依靠一種固定組織的型態而運作，必須視企業經營管理的需要而有不同的團隊。所以，每一個領導者必須學會如何組織團隊，如何掌握及管理團隊。企業組織領導應以每個員工的專長為思考點，安排適當的位置，並依照員工的優缺點，做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。
經理人員的任務在於知人善任，提供企業一個平衡、密合的工作組織。
122、中國對外經濟貿易合作部部長龍永圖在中國入世談判時曾選過一位秘書。當龍永圖選該人當秘書時，全場嘩然，因為這個人根本不適合當秘書。在眾人眼中，秘書都是勤勤懇懇、少言少語的，講話很少，做事謹慎，對領導體貼入微。但是龍永圖選的秘書，處事完全不一樣。他是一個大大咧咧的人，從來不會照顧人。每次龍永圖和他出國，都是龍永圖走到他房間裡說，請你起來，到點了。對於排程，他有時甚至不如龍永圖清楚，原本9點的活動，他卻說9:30，經過核查，十有九次他是錯的。但為什麼龍永圖會選他當秘書呢？因為龍永圖是在其談判最困難的時候選他當秘書的。當時由於談判的壓力大，龍永圖的脾氣也很大，有時候和外國人拍桌子，回來以後一句話也不說。每次龍永圖回到房間後，其他人都不願自討沒趣到他房間裡來。惟有那位秘書，每次不敲門就大大咧咧走進來，坐到龍永圖的房間就翹起腿，說他今天聽到什麼了，還說龍永圖某句話講得不一定對等等，而且他從來不叫龍永圖為龍部長，都是「老龍」，或者是「永圖」。他還經常出一些餿主意，被龍永圖罵得一塌糊塗，但他最大的優點就是禁罵。無論怎麼罵，他5分鐘以後又回來了，哎呀，永圖，你剛才那個說法不太對。
這位秘書是個學者型的人物，他對很多事情不敏感，人家對他的批評他也不敏感，但是他是世貿專家，他對世貿問題簡直像著迷一樣，所以在龍永圖脾氣非常暴躁的情況下，在龍永圖當時難以聽到不同聲音的情況下，有那位禁罵的秘書對龍永圖就顯得分外重要了。
世貿談判成功以後，龍永圖的脾氣好多了，稀裡糊塗的秘書已不再適合龍永圖的「胃口」，於是龍永圖很快把他送走了。
這裡，讀者可不要誤解龍永圖是個過河拆橋之人。因為一個人在某個特定的歷史背景、某個特定的歷史時期，他做某件事情適合，但是換一個時間，他可能就不適合了。
誠然，龍永圖是位卓越的領導，因為他非常清楚什麼時候什麼人最適合什麼工作，什麼時候該用什麼人，什麼時候不該用什麼人，這一點，是常人所無法望其項背的。
管理的任務簡單地說，就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事，然後鼓勵他們用自己的創意完成手上的工作。
123、用人之道，最重要的，是要善於發現、發掘、發揮屬下的一技之長。用人不當事倍功半；用人得當，事半功倍。
《淮南子道應訓》記載，楚將子發愛結交有一技之長的人，並把他們招攬到麾下。有個人其貌不揚，號稱「神偷」的人，也被子發待為上賓。有一次，齊國進犯楚國，子發率軍迎敵。交戰三次，楚軍三次敗北。子發旗下不乏智謀之士、勇悍之將，但在強大的齊軍面前，簡直無計可施了。
這時神偷請戰。他在夜幕的掩護下，將齊軍主帥的睡帳偷了回來。第二天，子發派使者將睡帳送還給齊軍主帥，並對他說：「我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來奉還。」當天晚上，神偷又去將齊軍主帥的枕頭偷來，再由子發派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的髮簪子都偷來了，子發照樣派人送還。齊軍上下聽說此事，甚為恐懼，主帥驚駭地對幕僚們說：「如果再不撤退，恐怕子發要派人來取我的人頭了。」於是，齊軍不戰而退。
一個團隊總是需要各式各樣的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差勁，再遜的人總有一方面較他人一日之長。一個成功的領導人不在於他自己能做多少事情，而在於他能很清楚地瞭解每個下屬的優缺點，在適當的時候派「遜色」的員工去做他們適合的事情，這樣往往會取得出人意料的效果。
同樣，作為一個領導者，要有容人之量，也許說是容人之智更恰當，工作就是工作，千萬不能夾雜自己的個人喜好。也許你今天看不起的某個人，他日正是你事業轉機的得力之臣。
用兵無固定方式，如水無固定流向，能依敵情變化而取勝的，就是用兵如神了。
124、一天，莊子和他的學生在山上看見山中有一棵參天古木因為高大無用而免遭於砍伐，於是莊子感歎說：「這棵樹恰好因為它不成材而能享有天年。」
晚上，莊子和他的學生又到他的一位朋友的家中作客。主人慇勤好客，便吩咐家裡的僕人說：「家裡有兩隻雁，一隻會叫，一隻不會叫，將那一隻不會叫的雁殺了來招待我們的客人。」
莊子的學生聽了很疑惑，向莊子問道：「老師，山裡的巨木因為無用而保存了下來，家裡養的雁卻因不會叫而喪失性命，我們該採取什麼樣的態度來對待這繁雜無序的社會呢？」
莊子回答說：「還是選擇有用和無用之間吧，雖然這之間的分寸太難掌握了，而且也不符合人生的規律，但已經可以避免許多爭端而足以應付人世了。」
世間並沒有一成不變的準則。面對不同的事物，我們需要不同的評判標準。對於人才的管理尤其明顯。一個對其他企業相當有用的人對自己來說不一定有用，而把一個看似無用的人擺正地方也許就能為你創造出你意想不到的收益。
聰明的領導人應該學會發現人才的優點，使得人盡其才，盡量避免人才浪費。
審慎選擇適當人選是非常重要的，而這必須靠平日不斷地觀察，留意每個人的發展動態。在檢視的過程中，不僅要發掘能幹的部屬，並且還要剔除辦事不力的員工。
125、楊朱和弟子在宋國邊境的一個小客棧裡休息，發現店主的兩個老婆長相與身份地位相差極大，忍不住向店主人問是什麼原因，主人回答說：「長得漂亮的自以為漂亮所以舉止傲慢，可是我卻不認為她漂亮，所以我讓她幹粗活；另一個認為自己不美麗，凡事都很謙虛，我卻不認為她醜，所以就讓她管錢財。」
現代企業有多少領導，用人能像這位旅店的老闆一樣公允分明呢？有很多領導，一看見艷麗出眾的女孩子，不管她才能如何，都要盡收門下，給其最輕鬆的工作和最優厚的待遇，留著養眼呀。而能幹、謙遜，但長相平凡的員工，卻讓其幹粗活，工資也低。這樣的老闆，真的讓人很寒心。你要用華而不實的東西，你就全部去用吧，看以後公司大大小小的事務誰來幫你做？
以貌取人的領導，最終會傷透下屬的心，長期下去，務實之人定然會悄然離別，而花瓶也不可能為你帶來效益，最終你就等著關門吧。到時候，不但江山沒了，美人也棄你如敝屣，哎，賠了夫人又折兵呀。
作為一個企業的領導人要力爭擺脫這種以貌取人的傳統方式，對人才的甄別，應從本質上去認識。這樣，你才不會錯失千里馬，朽木當塊寶。
恃才傲物，不守規矩的「特殊」員工，會影響企業的整體戰鬥力。
126、某知名作家去報社辦報，結果沒幾天自己便主動辭職。這並不是說他沒有能力寫稿子，而是他的確不懂怎樣把報紙辦得令讀者叫好，他自己也感覺比寫小說還累。於是，作家繼續拿起他的筆寫小說。
老闆在用人上同樣會遇上像作家這樣的人才，他們的確是那類很優秀很出眾的人才，只是由於他們對某些事務或某類工作不熟悉，操作起來不僅顯得吃力，也顯得被動。有的人適合搞科研，有的人適合做管理，有的人喜歡習文，有的人酷愛練武。一個優秀的領導，應該清楚地瞭解其下屬的所長，讓他們各就各位，各司其能。
如同那位作家，報紙沒辦好，即浪費了自己的時間，也為報紙帶來了不必要的經濟負擔。在這種情況下，老闆最理智的辦法：就是讓這個人回到他該去的地方，做他應該做得好的事情。即使把這個得意之才留下來，也只能是陪了夫人又折兵，不值得。
作為一個管理者，你必須十分明白全體的工作目標，瞭解團體的需要，並明白個人的工作情形，在適當的時候，做出明確果斷的決定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功。
127、《明史》記載，有一次明武宗朱厚照南巡，提督江彬隨行護駕。江彬素有謀反之心，他率領的將士，都是西北地區的壯漢，身材魁偉，虎背熊腰，力大如牛。兵部尚書喬宇看出他圖謀不軌，從江南挑選了一百多個矮小精悍的武林高手隨行。
喬宇和江彬相約，讓這批江南拳師與西北籍壯漢比武。江彬從京都南下，原本驕橫跋扈，不可一世。但因手下與江南拳師較量，屢戰屢敗，氣焰頓時消減，樣子十分沮喪，蓄謀篡位的企圖也打了折扣。喬宇所用的是「以柔克剛」的策略。
在企業管理中，這一招也是非常有用的。人的性格千奇百怪，這個世界上什麼人都有，如果你是一個管理者，而你的團隊裡恰好就有一些不好管理的人，軟硬不吃，你該怎麼辦呢？其實，以柔克剛就是一個很好的方法。
任何人的不合作態度都是有原因的，或者是因為待遇太低，或者不公平，或者是工作量的分配不勻，或者是在對員工的各項政策上有所誤解，而這些都是與你這個作決策的管理者有關。也許你不是決策者，而只是個執行者，那你又應該怎麼面對下屬的這種不滿情緒呢？也許有的人會說，不聽指揮的我就辭掉他！這真的是最好的辦法嗎？
要知道一個企業解聘一個員工很容易，如果不是太差的企業招進一個員工也不難，可是要找到一個適合的員工就真的非常難，如果因為這樣的原因失去了一些好的員工，對企業就是相當大的損失，而且會直接影響整個集體的戰鬥力。
這時候就需要領導發揮以柔克剛的本領了，首先承認錯誤在自己，讓他的氣有地方撒，然後再施以緩兵之計，調查清楚事情的原委，再有的放矢，不是很好嗎？
柔能制剛，弱能制強。(孫子兵法)
128、唐太宗大治天下，盛極一時，除了依靠他手下的一大批謀臣武將外，也與他賢淑溫良的妻子長孫皇后的輔佐是分不開的。
長孫皇后知書達禮、賢淑溫柔、正直善良。對於年老賦閒的太上皇李淵，她十分恭敬而細緻地侍奉，每日早晚必去請安，時時提醒太上皇身旁的宮女怎樣調節他的生活起居，像一個普通的兒媳那樣力盡著孝道。對後宮的妃嬪，長孫皇后也非常寬容和順，她並不一心爭得專寵，反而常規勸李世民要公平地對待每一位妃嬪，正因如此，唐太宗的後宮很少出現爭風吃醋的韻事，這在歷代都是極少有的。長孫皇后憑著自己的端莊品性，無言地影響和感化了整個後宮的氣氛，使唐太宗不受後宮是非的幹擾，能專心致志料理軍國大事，難怪唐太宗對她十分敬服呢！雖然長孫皇后出身顯貴之家，又貴為皇后，但她卻一直遵奉著節儉簡樸的生活方式，衣服用品都不講求豪奢華美，飲食宴慶也從不鋪張，因而也帶動了後宮之中的樸實風尚，恰好為唐太宗勵精圖治的治國政策的施行作出了榜樣。
長孫皇后不但氣度寬宏，而且還有過人的機智。
一次，唐太宗回宮見到了長孫皇后，猶自義憤填膺地說：「一定要殺掉魏征這個老頑固，才能一洩我心頭之恨！」長孫皇后柔聲問明瞭原由，也不說什麼，只悄悄地回到內室穿戴上禮服，然後面容莊重地來到唐太宗面前，叩首即拜，口中直稱：「恭祝陛下！」她這一舉措弄得唐太宗滿頭霧水，不知她葫蘆裡賣的什麼藥，因而吃驚地問：「什麼事這樣慎重？」長孫皇后一本正經地回答：「臣妾聽說只有明主才會有直臣，魏征是個典型的直臣，由此可見陛下是個明君，故臣妾要來恭祝陛下。」唐太宗聽了心中一怔，覺得皇后說的甚是在理，於是滿天陰雲隨之而消，魏征也就得以保住了他的地位和性命。
婚姻決定一個人的成敗。一個成功的老闆，妻子的支持很重要。自古常言，一個成功的男人背後站著一個偉大的女性。這個女人有可能是老婆，但也有可能是其他女人。所以，領導者在擇妻的時候，也不得不慎重呀。擁有一個好妻子，勝過一切榮華富貴，妻子內心的財富勝過身外的財富。
娶妻求淑女，勿計厚奩。
129、孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以後，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。於是他請教子賤：「為什麼你能治理得這麼好？」子賤回答說：「你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。」
現代企業中的領導人，喜歡把一切事攬在身上，事必躬親，管這管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說，還會被公司的大小事務搞得焦頭爛額。
其實，一個聰明的領導人，應該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發揮團隊協作精神，不僅能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。
在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收穫就多了。
管理者，要管頭管腳(指人和資源)，但不能從頭管到腳。
130、南宋嘉熙年間，江西一帶山民叛亂，身為吉州萬安縣令的黃炳，調集了大批人馬，嚴加守備。一天黎明前，探報來說，叛軍即將殺到。
黃炳立即派巡尉率兵迎敵。巡尉問道，「士兵還沒吃飯怎麼打仗？」黃炳卻胸有成竹地說：「你們儘管出發，早飯隨後送到。」黃炳並沒有開「空頭支票」，他立刻帶上一些差役，抬著竹籮木桶，沿著街市挨家挨戶叫道：「知縣老爺買飯來啦!」當時城內居民都在做早飯，聽說知縣親自帶人來買飯，便趕緊將剛燒好的飯端出來。黃炳命手下付足飯錢，將熱氣騰騰的米飯裝進木桶就走。這樣，士兵們既吃飽了肚子，又不耽誤進軍，打了一個大勝仗。這個縣令黃炳，沒有親自捋袖做飯，也沒有興師動眾勞民傷財，他只是借別人的人，燒自己的飯。縣令買飯之舉，算不上高明，看來平淡無奇，甚至有些荒唐，但卻取得了很好的效果。
一個優秀的管理人員，不在於你多麼會做具體的事務，因為一個人的力量畢竟是有限的，只有發動集體的力量才能戰無不勝，攻無不克。管理人士尤其要注重加強培養自己駕馭人才的能力，知人善任，瞭解什麼時候什麼力量是自己可以利用以助自己取得成功的。
四兩撥千金，聰明的人總會利用別人的力量獲得成功。
領導者最大的本事是發動別人做事。
131、美國總統林肯，在他上任後不久，有一次將六個幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個重要法案，而幕僚們的看法並不統一，於是七個人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細聽取其他六個人的意見後，仍感到自己是正確的。在最後決策的時候，六個幕僚一致反對林肯的意見，但林肯仍固執己見，他說：「雖然只有我一個人讚成但我仍要宣佈，這個法案通過了。」
表面上看，林肯這種忽視多數人意見的做法似乎過於獨斷專行。其實，林肯已經仔細地瞭解了其他六個人的看法並經過深思熟慮，認定自己的方案最為合理。而其他六個人持反對意見，只是一個條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認真考慮過這個方案。既然如此，自然應該力排眾議，堅持己見。因為，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。既然自己是對的，那還有什麼猶豫的呢？
在企業，經常會遇到這種情況：新的意見和想法一經提出，必定會有反對者。其中有對新意見不甚瞭解的人，也有為反對而反對的人。一片反對聲中，領導者猶如鶴立雞群，限於孤立之境。這種時候，領導者不要害怕孤立。對於不瞭解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說明道理，使反對者變成贊成者。對於為反對而反對的人，任你怎麼說，恐怕他們也不會接受，那麼，就乾脆不要寄希望於他的贊同。
重要的是你的提議和決策是對的，只要真理在握，就應堅決地貫徹下去。
決斷，是不能由多數人來作出的。多數人的意見是要聽的；但作出決斷的，是一個人。
132、兩年前一位記者朋友去一家鄉鎮企業採訪，那位在當地小有名氣的企業家、該企業董事長正坐在辦公室生悶氣。原來，上午在董事會上他再次提出上果汁生產項目，又被否決了。
聊起企業的管理問題，他連連抱怨：現在的企業越來越難管了。他說：「企業剛創立的時候，雖然規模小，員工文化素質也不高，但幹什麼都比較順心，我指東，沒有人往西。現在倒好，規模上去了，效益也翻了幾番，又招進了大批高學歷的人才，按說，工作應該更得心應手了，可實際上呢，我的話現在不靈了，常常有人唱反調。就說生產果汁這件事吧，你知道，一瓶匯源或是茹夢，飯店賣十幾、二十元。咱這個地方有的是果子，要是上了果汁生產線，你想想那利潤！可幾個副老總愣是不同意，說果汁眼下走俏，但從長遠來看卻……」
兩年後，這位董事長在北京參加全國勞模表彰會，又與記者朋友見面了。閒聊時，記者朋友問他那個果汁加工項目後來是否上了，他長噓一口氣，說：「幸虧當初沒上，如果上了的話，現在可就背包袱了。鄰縣上了一家，老本都搭了進去。」
他感慨地說，看來企業裡有人說「不」，並不見得是壞事。
一個成功的企業背後，都有一個能人。創業伊始，這些能人憑個人的膽識和敏銳的市場洞察力，為企業贏得了市場份額。但隨著改革的深入，經濟體制日趨完善、經營環境發生了重大變化，新知識、新技術大量應用，競爭日趨激烈，經營風險也進一步加大。現實逼迫企業向高層次轉換，高層次的企業需要高層次的人才相匹配。企業若想要繼續馳騁「商場」，靠單打獨鬥顯然不行了。企業家首先要戰勝自我、超越自我，從知識結構到經營理念進行全面更新。戰勝自我的很重要的一個方面就是摒棄自我為中心，察納雅言，博采眾長。
曾經一知名企業的老總說過一句話：20年前，我是最強的，帶著大家往前衝，20年後，我站在後邊運籌帷幄，看著大家往前衝。
作為老總，員工在你面前唯唯諾諾，並不一定就是好事。當有人向你說「不」時，應該慶賀才對。
如果你總是按過去成功的道路走下去，接下來等著你的定是死路一條。
133、一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況。他在幾個部隊發現相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下麵，紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去後反覆查閱軍事文獻，終於發現，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規則。在過去，大炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下的士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，以便在大炮發射後調整由於後坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間。現在大炮的自動化和機械化程度很高，已經不再需要這樣一個角色了，而馬車拉炮也早就不存在了，但操練條例沒有及時調整，因此才出現了「不拉馬的士兵」。軍官的發現使他獲得了國防部的嘉獎。
企業的管理者應有一根敏感的神經，應對外部環境的變化非常敏感，能較早地發現變革的導火線並採取相應的行動。同時，管理者要有系統的觀念，在實施變革時不能忽略工作流程的調整，從而發現哪些工作已經不再需要，或者工作流程的哪些環節已發生了變化。
經理的工作就是要瞭解程式中變異的種類，以便採取合適的行動去改進它。
134、黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。
黑熊想，蜜的產量取決於蜜蜂每天對花的「訪問量」。於是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公佈每隻蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。
棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在於它們每天採回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。於是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統，測量每隻蜜蜂每天採回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，並把測量結果張榜公佈。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月採花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高於上個月，那麼所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。
一年過去了，兩隻熊查看比賽結果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效並不直接相關。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不採太多的花蜜，因為採的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的資訊才讓它們競爭，由於獎勵範圍太小，為搜集更多資訊的競爭變成了相互封鎖資訊。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一隻蜜蜂即使獲得了很有價值的資訊，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不願將此資訊與其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂則不一樣，因為它不限於獎勵一隻蜜蜂，為了採集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然後回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去採集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存採集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然採集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。
激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發起所有員工的團隊精神尤顯突出。
績效評估是專注於活動，還是專注於最終成果，管理者須細細思量。
由於樂隊指揮者的指揮才能不同，樂隊也會作出不同的反響：或者演奏得雜亂無章，或者表現出激情與才華。
135、H電腦公司是一家科技應用企業。公司創辦時，董事會破格從地產公司電腦服務部聘任優秀員工A為公司經理。理由是：A在電腦應用及智慧化工程實施方面的技術水準較高，屬內行。A上任三個月，工作積極、勤奮，帶領員工刻苦鑽研技術業務。但他不知道怎麼經營和管理，公司經營處於停滯不前。董事會決定將其撤換掉，但處理方法不當會挫傷A,並對其各方面產生負面影響。
如何平衡，董事們提出了各自的想法。
董事C的看法：把他增選進董事會，然後兼任公司技術負責人。董事Z的看法：讓他做分管技術的副經理，享受經理待遇。
董事Y的看法：我們需要的是懂管理，能帶領員工擴大經營規模，創造效益的經理，既然他不行，那就撤職讓他專幹業務，那不就行了嗎？現在的企業對人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。
董事S的看法：把他調回，給他3000元苦勞獎，開個離職歡送會，大家吃頓歡送飯。
董事長H(領導層的權威)的看法：1、A為一個有技術的優秀員工，是我們企業的財富，是我們沒有給他擺好位置，這是我們的失誤；2.A正是公司最需要的專業人才，公司正要依靠這樣一些技術尖子來發展，調走他會影響到公司技術工作；3.目前我們選定的經理J雖有經營管理經驗，但技術業務不太熟，需要A幫助，增選A進董事會不合適，若他作為董事兼技術總負責，而不是董事的新任經理在領導工作中會有難度；4.若簡單把撤換掉，會產生很大的負面影響，這個問題不宜簡單化；5.我的意見是設總經理，由我兼任。設兩個總經理助理，擬聘的經理J任總經理助理負責公司日常的經營管理工作，A任總經理助理兼技術部經理，對年輕的優秀員工A(24歲)我們應採取積極培養的方針，通過傳、幫、帶，使他既在業務上保持高水準，又在經營管理方面能有所突破。通過一段時間的運作，在時宜時，我退出，那時必須建立一套穩定的、能力強的領導班子。
H的意見通過後立即得到了實施，公司的經營狀況有了起色，A依然積極勤奮。半年後，H退位，J任總經理，A任副總經理分管技術，公司運轉良好。
管理工作是一項需要多動腦子的工作，在考慮問題時需要面面俱到，切不可只看到事情的一個方面就輕易下決定。應一切以企業的發展、員工的合理利用為目標，考慮周全了，才能做出比較完善的決定。
管理是個寫「V」字的過程，落筆向下是墳墓(^)，向上提筆是勝利(Victory)。
136、美國惠普公司創造了一種獨特的「周遊式管理辦法」，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大職工。
為此目的，惠普公司的辦公室佈局採用美國少見的「敞開式大房間」，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室，同時不稱頭銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利於上下左右通氣，創造無拘束和合作的氣氛。
單打獨鬥、個人英雄的閉門造車工作方式在現今社會是越來越不可取了，反而團隊的分工合作方式正逐漸被各企業認同。管理中打破各級各部門之間無形的隔閡，促進相互之間融洽、協作的工作氛圍是提高工作效率的良方。
不要在工作中人為地設置屏礙分隔，敞開辦公室的門，製造平等的氣氛，同時也敞開了彼此合作與心靈溝通的門。
對一個企業而言，最重要的一點是營造一個快樂，進步的環境：在管理的架構和同事之間，可以上下公開、自由自在、誠實地溝通。
137、美國肯德基國際公司的子公司遍佈全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬裡之外，又怎麼能相信他的下屬能循規蹈矩呢？
一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘速食廳的工作質量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌，這三個分數是怎麼評定的？原來，肯德基國際公司僱傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評分。
這些「特殊顧客」來無影，去無蹤，這就使速食廳經理、僱員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。
很多企業，員工與老闆經常打遊擊戰。當老闆在的時候，就裝模做樣，表現賣力，似乎是位再稱職不過的員工了；而等老闆前腳剛走，底下的人就在辦公室裡大鬧天宮了。很多老闆，會在這個時候殺個回馬槍，嘿嘿，剛好逮個正著。不過，這樣也不是個長期辦法，老闆也沒有這麼多精力去跟員工玩遊擊戰，主要還是制度的確立。如果建立了一套完善的制度，讓員工意識到，無論任何時候，都須一如既往地認真工作，那麼，底下的員工就不會鑽空子翹懶了。
人做一次自我檢查容易，難就難在時時進行自我反省，時時給自己一點壓力，一點提醒。公司管理者就需要充當這個提醒者，時時給他們一點壓力，一點動力，以保持員工不懈的進取心。
經理的最大考驗不在於經理的工作成效，而在於經理不在時員工的工作時效。
138、有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關係。
這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：「我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批准。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分洩氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！」
這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，瞭解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理制度的想法。之後，索尼公司開始每週出版一次內部小報，刊登公司各部門的「求人廣告」，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛，幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些「流出」人才的上司所存在的問題。
這種「內部跳槽」式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。在一個單位或部門內部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作並不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻並不容易。許多人只有在幹得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如願，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對自己的願望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。
一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔心職員們對崗位挑三挑四。只要他們能幹好，儘管讓他們去爭。爭的人越多，相信也幹得越好。對那些沒有本事搶到自認為合適的崗位，又幹不好的剩餘員工，不妨讓他待崗或下崗，或者乾脆考慮外聘。索尼公司的內部跳槽制度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還可以從中發現一些部下頻頻「外流」的上司們所存在的問題，以便及時採取對策進行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。當每個幹部職工都朝著「把自己最想幹的工作幹好，把本部門最想用的人才用好」的目標努力時，企業人事管理的效益也就發揮到了極致。
內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。
139、在大多數企業，都有不成文的規矩，即禁止內部員工戀愛。其實，這種做法是不合法，也不可取的。「棒打鴛鴦」只能導致軍心渙散，讓員工對組織感到寒心。獲得如此「待遇」的員工即便留下，也會「身在曹營心在漢」！
日本日立公司有一名叫田中的工程師，他為日立公司工作近12年了，對他來說，公司就是他的家，因為甚至連他美滿的婚姻都是公司為他解決的。原來，日立公司內設了一個專門為職員架設的「鵲橋」的「婚姻介紹所」。日立公司人力資源站的管理人員說：這樣做還能起到穩定員工、增強企業凝聚力的作用。
日立「鵲橋」總部設在東京日立保險公司大廈八樓，田中剛進公司，便在同事的鼓動下，把學歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入「鵲橋」電腦網絡，在日立公司，當某名員工遞上求偶申請書後，他(她)便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止，一旦他(她)被選中，聯繫人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會，約會後雙方都必須向聯繫人報告對對方的看法。
終於有一天，同在日立公司當接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進了田中的生活，他倆的第一次約會，是在離辦公室不遠的一家餐廳裡共進午餐，這一頓飯吃了大約4個小時，不到一年，他們便結婚了，婚禮是由公司「月下老」操辦的，而來賓中70%都是田中夫婦的同事。
有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，由於這個家是公司「玉成」的，員工對公司就不僅是感恩了，而是油然而生一種「魚水之情」。這樣的管理成效是一般意義的獎金、晉陞所無法比及的。
如果一個人能在公司中體味到如家庭般的氣氛，他便會安心，士氣在無形中自然也就增高了。
140、西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器裡。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽後，鯰魚便會四處遊動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速遊動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。
這在經濟學上被稱作「鯰魚效應」。
其實用人亦然。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的「鯰魚」加入公司，製造一些緊張氣氛。當員工們看見自己的位置多了些「職業殺手」時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被Kill掉。這樣一來，企業自然而然就生機勃勃了。
當壓力存在時，為了更好地生存發展下去，懼者必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。
適當的競爭猶如催化劑，可以最大限度地激發人們體內的潛力。
141、韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，並讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據批評意見隨時核正自己的工作。這個工廠實行「一日廠長制」後，大部分幹過「廠長」的職工，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節約生產成本300多萬美元。
讓企業的每一個成員都更深刻地體會到自己也是企業這個大家庭中的一員，並身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調動他們的積極性，也對從多方面看到管理上的不足有積極作用。
現代企業管理的重大責任，就在於謀求企業目標與個人目標兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好。
142、三國時代的諸葛亮與司馬懿在街亭對戰，馬謖自告奮勇要出兵守街亭，諸葛亮心中雖有擔心，但馬謖表示願立軍令狀，若失敗就處死全家，諸葛亮才勉強同意他出兵，並指派王平將軍隨行，並交代在安置完營寨後須立刻回報，有事要與王平商量，馬謖一一答應。可是軍隊到了街亭，馬謖執意紮兵在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約定將安營的陣圖送回本部。等到司馬懿派兵進攻街亭，圍兵在山下切斷糧食及水的供應，使得馬謖兵敗如山倒，重要據點街亭失守。事後諸葛亮為維持軍紀而揮淚斬馬謖，並自請處分降職三等。
紀律是一切制度的基石，組織與團隊要能長久存在，其重要的維繫力就是團隊紀律。要建立團隊的紀律最首要的一點是：領導者自己要身先士卒維護紀律。
「紀律可以促使一個人走上成功之路。」怡安管理顧問公司的陳怡安博士曾說過：「領導者的氣勢有多大，就看他紀律有多深。」一個好的領導者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以堅持及帶動團隊遵守紀律的人。
火爐面前人人平等，誰摸誰挨燙。
143、《左傳》記載：孫武去見吳王闔閭，與他談論帶兵打仗之事，說得頭頭是道。吳王心想，「紙上談兵管什麼用，讓我來考考他。」便出了個難題，讓孫武替他操練姬妃宮女。孫武挑選了一百個宮女，讓吳王的兩個寵姬擔任隊長。
孫武將列隊操練的要領講得清清楚楚，但正式喊口令時，這些女人笑作一堆，亂作一團，誰也不聽他的。孫武再次講解了要領，並要兩個隊長以身作則。但他一喊口令，宮女們還是滿不在乎，兩個當隊長的寵姬更是笑彎了腰。孫武嚴厲地說道：「這裡是演武場，不是王宮；你們現在是軍人，不是宮女；我的口令就是軍令，不是玩笑。你們不按口令操練，兩個隊長帶頭不聽指揮，這就是公然違反軍法，理當斬首!」說完，便叫武士將兩個寵姬殺了。
場上頓時肅靜，宮女們嚇得誰也不敢出聲，當孫武再喊口令時，她們步調整齊，動作劃一，真正成了訓練有素的軍人。孫武派人請吳王來檢閱，吳王正為失去兩個寵姬而宛惜，沒有心思來看宮女操練，只是派人告訴孫武：「先生的帶兵之道我已領教，由你指揮的軍隊一定紀律嚴明，能打勝仗。」孫武沒有說什麼廢話，而是從立信出發，換得了軍紀森嚴、令出必行的效果。
做人難，做個優秀的管理人才更難。特別是擔任管理職務的中層幹部，往往會遇到孫武這樣的問題，制定一些政策出來在推行的時候卻因為觸及了一些人的舊有利益而無法施展。這些人或者是比自己職位更高，或者有很多自己開罪不起的背景，他們形成的阻礙會讓你進退兩難。
正所謂「慈不掌兵」，管理者就應該堅持正確的原則，雖然推行的結果可能是得罪一些高層人士導致自己的職位不保，但如果你的政策推行不下去那你的前途同樣玩完。這就是我們通常所說的機會成本，它所運用的就是經濟學最常用的一種理論：博弈論。其實只要你真正是客觀公正地執行政策，而不是過多糾纏於自己的私利，你成功的機會還是很大的。
作戰之計已定便執行，決定發兵便馬上行動；將帥不需懷疑計劃，士兵也不需亂想心疑。
144、軍犬黑子目光如電，精神飽滿，威風凜凜，每逢甄別嫌疑犯時總能讓做賊者先心虛起來。
隨著訓導員的一聲號令，黑子很快就用嘴把丟失的東西從隱秘處叼了出來，接著又向站著的人群跑去，沒費多少功夫，就叼住了那個小偷。
黑子興奮地望向訓導員，等待著嘉獎。但訓導員卻使勁搖著頭對黑子說：「不！不是他！再去找！」
黑子大為詫異，眼睛裡閃出迷惑的光。平時對訓導員的絕對信賴，又使它轉回頭重新開始了更為謹慎的辨認。專業告訴黑子，它沒錯！於是重新又把那個小偷叼了出來。可是訓導員卻不容置疑：「不對！再去找！」
黑子遲疑地盯著訓導員，轉回身去花更長時間去嗅辨。最後，它還是站在了小偷的身邊，向訓導員堅定地望去：就是他！不會是別人！
「不！絕對不是！」訓導員大聲吼著，表情也嚴峻起來。
黑子的自信心被擊潰了，他相信訓導員超過相信自己。它放棄那個小偷，去找別人。可是不對啊！氣味騙不了黑子。它焦急地踱著步，在每個人的腳邊都停一會兒，忽兒急促地嗅辨，忽兒扭回頭去窺測訓導員的眼神……最後，它根據訓導員的眼色把一個假小偷給叼了出來。
訓導員與那些人一起哈哈大笑起來。黑子糊塗了，愣在當場。之後，訓導員告訴黑子：「你本來是對的，可錯就錯在沒有堅持。」
當黑子明白這是一場騙局之後，它極度痛苦地「嗷」了一聲，幾大滴熱淚流了出來，世界頓時失去了光彩。一個沒有準則、沒有對錯的荒唐世界，把它所有的信念擊得粉碎。或許訓導只是想考驗黑子，或許，這只是一個玩笑，可是，從此以後，黑子不再信任訓導員，不再信賴任何人，不再目光如電，不再奔如疾風，不再虎視眈眈，更沒有了威風凜凜……
由此聯想到了我們的領導。作為管理者，你的信念和評判，有可能影響你下屬一生的旅程。管理者與被管理者之間，有一種無形的氛圍，一不小心就會上演黑子的悲劇。
有時在被管理者眼裡，管理者就代表了正義、秩序和真理。如果管理者的言行出了格，玩笑過了火，假當真，真當假，就會給被管理者一種誤導，他不知道什麼是真的，什麼是假的，他已失去了衡量真偽的標準。而管理者在被管理者心目中的形象也會大打折扣，說話前後矛盾，言行不一，喜怒無常，不能在恰當的時候給出正確的褒獎與懲罰，這樣不只會打擊被管理者工作的信心，有時甚至會改變他積極的人生態度。
管理者啊，請慎用你的權力吧，切不可用你的權勢去胡亂愚弄你的下屬呀！
身為管理人員的你，本身的情緒不管好或壞，不可避免地會反映在為你工作的那些部屬身上。你必須控制這些情緒，不要讓情緒來控制你。
145、宋代沈括所著《夢溪筆談權智》中，講了這樣一個故事：北宋名將曹瑋有一次率軍與吐蕃軍隊作戰，初戰告勝，敵軍潰逃。曹瑋故意命令士兵驅趕著繳獲的一大群牛羊往回走。牛羊走得很慢，落在了大部隊後面。有人向曹瑋建議，「牛羊用處不大，又會影響行軍速度，不如將它們扔下，我們能安全、迅速趕回營地。」曹瑋不接受這一建議，也不作任何解釋，只是不斷派人去偵察吐蕃軍隊的動靜。吐蕃軍隊狼狽逃竄了幾十裡，聽探子報告說，曹瑋捨不得扔下牛羊，致使部隊亂哄哄地不成隊形，便掉頭趕回來，準備襲擊曹瑋的部隊。
曹瑋得到這一情報，便讓隊伍走得更慢，到達一個有利地形時，便整頓人馬，列陣迎敵。當吐蕃軍隊趕到時，曹瑋派人傳話給對方統帥：「你們遠道趕來，一定很累吧。我們不想趁別人勞累時佔便宜，請你讓兵馬好好休息，過一會兒再決戰。」吐蕃將士正苦於跑得太累，很樂意地接受了曹瑋的建議。等吐蕃軍隊歇了一會兒，曹瑋又派人對其統帥說，「現在你們休息得差不多了吧？可以上陣打一仗啦!」於是雙方列隊開戰，只一個回合，就把吐蕃軍隊打得大敗。
這時曹瑋才告訴部下：「我扔下牛羊，吐蕃軍隊就不會殺回馬槍而消耗體力，這一去一來的，畢竟有百里之遙啊!我如下令與遠道殺來的吐蕃軍隊立刻交戰，他們會挾奔襲而來的一股銳氣拚死一戰，雙方勝負難定；只有讓他們在長途行軍疲勞後稍微休息，腿腳麻痺、銳氣盡失後再開戰，才能一舉將其消滅。」
一個優秀的領導人一定有一套好辦法去判定市場上自己與競爭對手的優劣形勢。如果自己處於優勢，怎麼都能將對手擠出競爭領域當然是最好不過的了，關鍵是很多時候是勝負難料的，你對擊敗競爭對手根本沒有什麼把握，市場也看不出來對自己的公司多麼有利，怎麼辦？
最重要的一件工作就是收集競爭對手的商業情報，這對你做出明確的判斷非常重要。為了保持自己在世界貿易中的優勢，美國政府甚至不惜代價派出FBI到各國作間諜收集別國的商業情報。當所需資料都收集好了，市場卻沒有出現自己期望的發展態勢怎麼辦？那就要做出假相來迷惑敵人，讓他朝著自己希望的方向去行動。
會把握市場的領導者是優秀的領導者，但能夠創造市場機會的領導者更是傑出的人才！
敵強時，不急於攻取，須以恭維的言辭和豐厚之禮示弱，使其驕傲，待暴露缺點，有機可乘時再擊破它。
146、識，指認識。從思維的深度來看，識是指人的遠見卓識，是對事物發展的預見和認識的深度。
曾經有兩個企業都想在某郊區投資地產，並各派了專人前去調查那裡的情況。結果A企業的人在考察之後，向公司報告說：「那裡人口稀少，房產業發展機會渺茫，房子修好了也沒有人來住。」而B企業的人則在考察之後，向公司報告說，「該地雖然人口稀少，但那裡環境優雅，人們厭倦了城市的喧囂，定會喜歡在那裡安置生活。」果然不出B企業的所料，隨著城市包圍農村，城裡人越來越嚮往農村生活，尤其是一些農家樂，辦得更是如火如荼。所以B企業的投資是明智的。
A企業的人員鼠目寸光，只看見眼前事物的表像，而B企業的人卻高瞻遠矚，從表像裡預見到未來。B企業的遠見卓識遠遠高於前者。如果一個企業的領導像A企業的人一樣近視，那麼他的動作很可能都是短期行為，而如B企業那樣見識過人，眼光放長遠一點，就能使企業獲得長遠的利益。
真正有所成就的人，必須學會思考，而不要因循舊制。
147、《魏書侯淵傳》載，北魏大都督侯淵，率領七百騎兵，疾奔襲擊擁兵數萬的葛榮部將韓樓。他孤軍深入敵方腹地，帶著一股銳氣，在距韓樓大本營一百多裡地之處，將韓樓的一支五千餘人的部隊一下子就打垮了，還抓了許多俘虜。侯淵沒有將俘虜當「包袱」背，而是將他們放了，還把繳獲的馬上口糧等東西都發還給他們。侯淵的部將都勸他不要放虎歸山，以免增加敵人的實力。侯淵向身邊的將士們解釋道：「我軍僅有七百騎，兵力十分單薄，敵眾我寡，無論如何不能和對方拼實力、拼消耗。我將俘虜放歸，用的是離間計，使韓樓對他們疑心，舉棋不定，這樣我軍便能趁機攻克敵城。」將士們聽了這番話，才恍然大悟。
侯淵估計那批釋放的俘虜快回到韓樓佔領的薊城了，便率領騎兵連夜跟進，拂曉前就去攻城。韓樓接納曾被俘過的這批部下時，就有些不放心，當侯淵緊接著就來攻城時，便懷疑這些放回來的士兵是給侯淵當內應的。他由疑而懼，由懼而逃，棄城而去沒多遠，就被侯淵的騎兵部隊追上去活捉了。
作為一個團隊的領路人，有時候為了取得競爭的勝利還真的需要一些謀略。在自己處於不利地位的時候，採用瓦解對方士氣，破壞對手團結確實是一招妙棋。而作為一個在市場上領先的企業來說，眾多的競爭對手都對你虎視眈眈，特別是作為一個企業的管理者，人家可能正對你進行深入的剖析呢，研究你的愛好，然後有針對性地採取一些策略，如果不小心防範，可能就會有和韓樓一樣的遭遇了。
「知己知彼，百戰不殆」，認清對手固然重要，有時候真正地分析瞭解自己卻更為要緊。
為了能擬定目標和方針，一個管理者必須對公司內部作業情況以及外在市場環境相當瞭解才行。
148、一個越國人為了捕鼠，特地弄回一隻擅於捕老鼠的貓，這隻貓擅於捕鼠，也喜歡吃雞，結果越國人家中的老鼠被捕光了，但雞也所剩無幾，他的兒子想把吃雞的貓弄走，作父親的卻說：「禍害我們家中的是老鼠不是雞，老鼠偷我們的食物咬壞我們的衣物，挖穿我們的牆壁損害我們的傢具，不除掉它們我們必將挨餓受凍，所以必須除掉它們！沒有雞大不了不要吃罷了，離挨餓受凍還遠著哩！」
金無足赤，領導者對人才不可苛求完美，任何人都難免有些小毛病，只要無傷大雅，何必過分計較呢？最重要的是發現他最大的優點，能夠為企業帶來怎樣的利益。比如，美國有個著名的發明家洛特納，雖然酗酒成性，但是福特公司還是誠懇邀約其去福特公司工作，最後，此人為福特公司的發展立下了汗馬功勞。
現代化管理學主張對人實行功能分析：「能」，是指一個人能力的強弱，長處短處的綜合；「功」，是指這些能力是否可轉化為工作成果。結果表明：寧可使用有缺點的能人，也不用沒有缺點的平庸的「完人」。
Burnnotyourhousetoriditofthemouse.不能為了嚇走耗子而燒了房子。
149、《夢溪筆談》記載：海州知府孫冕很有經濟頭腦，他聽說發運司準備在海州設置三個鹽場，便堅決反對，並提出了許多理由。後來發運使親自來海州談鹽場設置之事，還是被孫冕頂了回去。當地百姓攔住孫冕的轎子，向他訴說設置鹽場的好處，孫冕解釋道：「你們不懂得作長遠打算。官家買鹽雖然能獲得眼前的利益，但如果鹽太多賣不出去，三十年後就會自食惡果了。」然而，孫冕的警告並沒有引起人們的重視。
他離任後，海州很快就建起了三個鹽場，幾十年後，當地刑事案件上升，流寇盜賊、徭役賦稅等都比過去大大增多。由於運輸、銷售不通暢，囤積的鹽日益增加，鹽場虧損負債很多，許多人都破了產。這時，百姓才開始明白，在這裡建鹽場確實是個禍患。
一時的利益顯而易見，人們往往趨利而不考慮後果。這種現象，古今皆然。看到什麼行當賺錢，就一窩蜂而上，結果捷足先登者也許能獲利，步入後塵者往往自食惡果。這樣的例子可以說是數不勝數。
作為一個企業的經營者，在制定一個經營決策的時候，一定要綜合考慮各方面的因素，而不能被一時的利益蒙蔽了眼睛。
一個團隊的領導一定要學會發揮集體的力量，特別是做事關企業命運的決策的時候。萬萬不可因頭腦一時發熱，拍拍腦袋就制定個錯誤決策而毀掉自己經營一生的成果呀。
決策時拍腦袋，指揮時拍胸脯，失誤時拍大腿，追查時拍屁股。這種「四拍」型領導需要反思了。
150、齊國有一個喜歡打獵的人，花費許多時間去打獵，結果卻是一無所獲，回家之後覺得愧對家人，出門又覺得對不起鄰裡好友，他仔細琢磨為何自己老是獵不到獵物，最後才明白是因為獵狗不好，可是因為家窮沒辦法得到好的獵狗，於是他想回到自己田裡努力耕種，有收穫之後便可買一隻好的獵犬，等到有一隻好獵犬時，便容易捕獲野獸，達成自己成為一個好獵人的心願。
「工欲善其事，必先利其器」，但是應該具備哪些器具，才能善其事呢？這可能是更重要的課題。
很多企業，員工每天辛苦忙到晚，領導者也是天天加班又加班，可惜效益就是上不去？為什麼？基礎建設沒打好，員工技能低，管理制度不完善等等，都可能是根源所在。
全心投入事業經營的企業家唯有不斷反覆思考這個問題，摸索出答案，最後方能成功。
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